【正文】 已達到了95%以上，可以逐步取消年度庫存盤點。根據(jù)盤點數(shù)量來提取盤點物資進行盤點，經(jīng)過周期盤點，產(chǎn)生一份周期盤點報告，從而保證庫存管理數(shù)據(jù)準確性達到95%以上。這位使照相機風(fēng)行世界的發(fā)明家，就是美國柯達公司的創(chuàng)始人喬治 從柯達創(chuàng)立至今，一個世紀過去了。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關(guān)美國開發(fā)太空的記錄，沒有柯達產(chǎn)品是無法想象的。即使如此，它也并非一帆風(fēng)順。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。 如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。這項新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間。1987年，名列美國50家最大工業(yè)公司第25位，營業(yè)額133億美元。為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式。負責(zé)某項產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務(wù)。 營業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國際化邁進一大步，而營業(yè)線的實質(zhì)意義是賦予各個營業(yè)線經(jīng)理決策權(quán)，以快速反應(yīng)市場變化。如底片沖洗部改良一項產(chǎn)品，既提高這項產(chǎn)品的服務(wù)品質(zhì)，又使照相館沖洗底片的時間減半。然而在營業(yè)線組織結(jié)構(gòu)下，只花了兩年的時間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市?？逻_公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發(fā)工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項技術(shù)成就獎給同一家公司。迪穆林就任柯達公司專業(yè)攝影部經(jīng)理時，他決定直接收集市場對柯達產(chǎn)品的反應(yīng)，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進行采訪工作時，他注意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠卷盒。結(jié)果開發(fā)出來的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛。 小組成員首先比較柯達與其他公司產(chǎn)品開發(fā)有何不同；其次再檢討柯達最近3項新產(chǎn)品的開發(fā)過程，以確認柯達產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)劣點；然后專案小組開始擴大規(guī)模，行銷與生產(chǎn)部門一起加入研討。不過，收集方法必須正確，否則，不但會導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。 （2）將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達每條營業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)?？逻_認為任何一項產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。不過，小組的成員與組長，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進行而有所改變?？逻_特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源?？逻_在剛開始成立營業(yè)線時，授權(quán)各營業(yè)線自行購買所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮。 （6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費。 知識點 新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品決策權(quán)的下放 小量生產(chǎn)方式 生產(chǎn)流程案例七　神州摩托 　一、概況 　　神州摩托車自行車專營商店，是一家批發(fā)和零售各種型號摩托車、自行車及其零配件的商店，每年銷售各種類型摩托車約７０００輛，自行車３００００輛，年銷售額近５０００萬元。由于商店所在地離生產(chǎn)廠家距離較遠，前幾年鐵路運輸比較緊張，為避免缺貨，神州商店經(jīng)常保持較高的庫存量。 神州商店摩托車經(jīng)銷部新聘任徐先生擔(dān)任主管，徐先生具有大學(xué)本科管理專業(yè)學(xué)歷，又有幾年在百貨商店實際工作的經(jīng)驗。 摩托車自行車采購的具體方式是，參加生產(chǎn)廠家每年一次的訂貨會議，簽訂下年度的訂貨合同，然后按期到生產(chǎn)廠辦理提貨手續(xù)，組織進貨。 二、經(jīng)濟訂購批量的計算 神州商店銷售不同型號的摩托車，徐先生首先選擇ＸＨ公司生產(chǎn)的產(chǎn)品為例，計算其經(jīng)濟訂購批量。 　?。?、采購成本。以往采購人員到ＸＨ公司出差，乘飛機住賓館、坐出租車，一次采購平均用１６至２４天，采購員各項支出每人平均為６７００元，每次訂貨去兩名采購員，采購成本為６７００２＝１３４００（元／次）。 　　（１）所占用資金的機會成本。 　所占用資金的機會成本＝４０００６％ 　　　　　　　　　　　?。剑玻矗埃ㄔv、年） 　?。ǎ玻┓课莩杀荆▊}庫房租及折舊、庫房維修、庫房房屋保險費用等平均每輛摩托車分擔(dān)的成本）。倉庫最高庫存量為７００輛，最低時不足１００輛，平均約為４００輛，因此，每輛車年房屋成本可取為１３０元／輛 　?。ǎ常﹤}庫設(shè)施折舊費和操作費。年。年。過去幾年產(chǎn)品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經(jīng)驗管理。近兩年來，經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的商店增加，市場競爭十分激烈。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經(jīng)濟效益的途徑。 　　摩托車一月份銷售量較大，一月份即新年到春節(jié)之間，許多單位發(fā)年終獎或雙工資，在春節(jié)前形成一購買高峰，在高峰過后，銷量驟減。 　徐先生根據(jù)西爾弗—米爾啟發(fā)式方法，根據(jù)銷售量的分布，重新安排了訂購時間及訂購量。３３．３＝５２６１４（元） 總庫存成本為 　　８０４００＋５２６１４＝１３３０１４（元） 這種算法忽略了訂購提前期及安全庫存。 三、降低庫存成本的建議 為進一步降低庫存費用，徐先生提出以下改進措施： 　?。ㄒ唬┙档陀嗁徺M用 　　實行訂購費用承包，每次出差去ＸＨ公司，承包開支為： 　　旅費　　　１２００元 　　住勤費１２０（元／天）２０（天）＝２４００元 　　電話費１０（元／天）２０（天）＝２００元 　　合計?。常福埃埃ㄔ耍玻ㄈ耍剑罚叮埃霸?　　并考慮是否可將每次由兩名采購員去訂購，改為每次一人?！}庫設(shè)施的折舊費和操作費，存貨的損壞、丟失、保險費用等在保存費用中所占比例很少，壓縮這些費用可節(jié)省的開支十分有限。 　　現(xiàn)在商店租用的倉庫，最多可存放７００輛摩托車，全年只有一個月摩托車的銷售量達到６５０輛，其余月份最高銷售量為３６０輛。 　　２、將５月份訂購６００輛，改為５月訂購２４０輛，６月訂購３６０輛。這樣倉庫租用費大約可節(jié)?。保度f元。知識點： 經(jīng)濟批量訂貨的缺點 根據(jù)需求訂貨 降低庫存費用案例九開工紀事 　　紅旗煉油廠是一個年加工能力為２５０萬噸的國有中型企業(yè)，年處理量８０萬噸的催化車間是該廠最主要的生產(chǎn)車間。 　　催化裝置從９月初開始進行了近一個月的全面大檢修，這次檢修除對設(shè)備進行常規(guī)維修外，還對儀表及控制系統(tǒng)進行了全面改造，引進了美國Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ（集散控制系統(tǒng)）控制技術(shù)，全部拆除了操作室內(nèi)原有的儀表，取而代之的是帶有大屏幕顯示器的五臺計算機，工人的操作將全部通過鍵盤和畫面變換來完成，數(shù)據(jù)記錄及采集這些繁瑣工作也都將由計算機自動完成。 　催化裝置的開工過程主要分三個步驟：１．開工前期準備工作；２．升溫預(yù)熱，建立催化劑循環(huán)；３．進原料油，調(diào)整操作至正常處理量出合格產(chǎn)品。卻遇到了前所未有的困難。 ＃1 從９月２６日始開工準備工作，車間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員幾乎吃住在車間。由于未能按時開工，大家的精神壓力也都很大。本次檢修是儀表車間工作量最大的一次。一個剛從裝置區(qū)回來的儀表工說：“怎么這技術(shù)越先進，人反而越累呢?” 　?。玻矗海埃按呋囬g運行五班接班，開始逐漸提高進料量。反應(yīng)崗位主操作員說：“這活兒真是沒法干了，這個領(lǐng)導(dǎo)說這樣，那個領(lǐng)導(dǎo)說那樣，操作時身后站了一排人，你問一句他問一句頭都搞暈了。誰指揮無所謂問題是我恐怕學(xué)不會這ＤＣＳ了。我就搞不清廠子花幾千萬搞這套東西干什么？”“在計算機上操作并不難，”副班長接著說，“相信大家熟悉一段時間都能夠適應(yīng)?？墒沁@次改造的施工質(zhì)量太差，有一部分儀表我懷疑接錯線了，我現(xiàn)在很難分辨哪個信號是真的，哪個信號是假的。大家早點回去休息吧。生產(chǎn)副廠長安排車間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員抓緊時間回去休息，明天再研究對策，留下一名工藝工程師在車間值班。 ?。玻海埃吧a(chǎn)副廠長回到辦公室，他在考慮如何應(yīng)付這樣的局面：這是催化車間建成以來開工最不順利的一次，總公司按計劃供應(yīng)的原油從２日開始進廠，由于催化裝置未能按期開工，現(xiàn)在原油已接近滿罐，如果到５日還不能正常運行，只能要求暫停供油，這可能導(dǎo)致明年總公司減少對本廠計劃內(nèi)原油的供應(yīng)量。 有人開始對這次儀表改造提出異議，認為原有的儀表系統(tǒng)能夠滿足生產(chǎn)使用的要求，懷疑投資這么大進行改造是否值得；有人懷疑ＤＣＳ有問題，ＨｏｎｅｙＷｅｌｌ公司的技術(shù)人員１０天前來廠配合開工工作，他們堅持他們的設(shè)備和技術(shù)不會有問題；有一部分同志認為設(shè)備檢修不徹底，可能有遺留問題，主張裝置停下來對設(shè)備內(nèi)部進行檢查，以前開工就曾出現(xiàn)過這種情況?！。福海常皶h準時開始，大家究竟會做出一個什么樣的決策呢? 知識點： 員工新技術(shù)的培訓(xùn) 多頭指揮的壞處 全體決策 員工前置性培訓(xùn)案例十統(tǒng)計表明，實際參與各種質(zhì)量小組的員工約占總數(shù)的一半。公司而且還希望小組看到，通過他們之間的ＴＣＳ競爭，他們的成功是如何影響了整個公司。 ?。保傎惸康?為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，摩托羅拉的質(zhì)量之旅最初是由想獲得美國國家質(zhì)量獎的愿望激發(fā)的。自從這一活動開展以來，各種小組提出的質(zhì)量方案估計為摩托羅拉公司每年節(jié)約２４億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。除了資金上的節(jié)約外TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心而這一點也是公司最為看重的。 　公司ＴＣＳ小組之間的競賽是基于如下目標： 　 　 　 　初賽有大約５０００個小組參加，公司所有１４２０００個員工中大約有６５０００個人參與?；诿總€地區(qū)的比賽規(guī)模１～５個小組將被挑選進入世界范圍內(nèi)的最后決賽。小組演講在一個具有四個立體屏幕的大舞臺上進行，舞臺的兩側(cè)均有麥克風(fēng)。評委會由公司的１５位高級行政人員組成。小組演講要進行彩排，其過程需要像時鐘一樣精確地控制。 ＴＣＳ小組一般由１０～１２個成員組成，所有成員都要參加演講。 （１）項目選擇。 ?。ǎ玻﹫F隊工作。 ?。ǎ常┓治黾夹g(shù)。小組要能據(jù)此分析出根本原因，明確得出解決方法，并且反映出對分析工具的創(chuàng)新使用。小組必須實施其提出的對質(zhì)量問題的改進措施。有創(chuàng)見的解決方法將特別受到評委的關(guān)注。成果將與最初的目標和需求進行比較。 ?。ǎ叮┲贫然?。鼓勵他們采用來自別的小組的解決方法，并把他們的成功經(jīng)驗傳播到整個公司。 ?。ǎ罚┭葜v。在整個演講過程中要使聽眾能夠很容易地跟上演講的思路。　　來自德克薩斯州Ｓｅｑｕｉｎ市的摩托羅拉汽車能源和控制公司的小組，通過減少電子線圈中的聚合分層，僅在１９９６年就節(jié)約了１８０萬美元。　他們在８個星期內(nèi)將生產(chǎn)能力提高了５０％。 ＃3 伊利諾伊州Ｓｃｈａｕｍｂｅｒｇ市的摩托羅拉陸地移動產(chǎn)品部門創(chuàng)造了一個名為Ｅｕｇｅｎｅ的卡通人物，他們還在萬維網(wǎng)上設(shè)了一個網(wǎng)址來提高他們對服務(wù)社區(qū)的反應(yīng)速度。知識點 全面質(zhì)量管理的概念 八項質(zhì)量管理原則 全面質(zhì)量管理的好處 可持續(xù)改革 改進行為的制度化和標準化案例十一　　品質(zhì)管制計劃實施——但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進了美國的汽車市場，而且在美國的俄亥俄州建立了一家汽車裝配廠——簡稱ＨＡＭ。 日、美兩國的文化背景很不相同，但本田公司為什么能在美國市場取得如此巨大成功？這應(yīng)歸功于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。德國大眾汽車公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轎車出口商和第一個在美國制造外國小轎車的汽車制造商。后來德國大眾汽車公司雖在設(shè)計和工藝上作了改進，推出了改良的“野兔”車，但美國人已經(jīng)形成了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念，敗局無法挽回。 　?。罚澳甏型砥?，本田公司接受大眾汽車公司的教訓(xùn)，為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準備，首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國的高速公路；逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進出坡道。這就使得阿考特轎車能完全適應(yīng)美國的道路狀況，美國買主駕駛起來感到得心應(yīng)手。 　總裁本田宗一郎始終把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位?！?　因此，ＨＡＭ生產(chǎn)汽車從一開始就把重點放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。而大多數(shù)汽車制造廠只采用抽樣行駛試驗。由于質(zhì)量過硬，最終贏得了消費者的信賴。本田公司撥出年收入的５％用于研究和開發(fā)，而一般汽車制造廠家平均只拔出年收入的３．５％。當(dāng)他們了解到婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時，本田公司就在６個月內(nèi)將推出的第二代“序幕”車裝上了電動方向盤。 知識點 質(zhì)量的重要性 滿足客戶需求 質(zhì)量管理原則 持續(xù)改進（技術(shù)）案例十二　　品質(zhì)管制計劃實施二——質(zhì)量奪魁的旭電公司 旭電公司是美國硅谷的一家計算機企業(yè)，董事長為美籍華人陳文雄。可就是這位小弟弟卻在１９９２年一舉奪魁，獲得了美國企業(yè)的最高榮譽——國家質(zhì)量獎。 旭電公司質(zhì)量至上具有哪些特色呢？ 一是細水長流，穩(wěn)步前進。它將工作重心放在質(zhì)量的改進上，并以客戶滿意與否為標準。 二是尊重客戶，及時交流。收到客戶提出的意見后，于星期三利用電腦網(wǎng)絡(luò)傳給有關(guān)部門，星期四上午開會討論，制訂出改進措施。 三是博采眾家之長，做到切實執(zhí)行。旭電公司坦率地承認：它從來訪的日本京都陶瓷創(chuàng)辦人稻葉那兒學(xué)到了用戶至上?！眻猿忠匀藶楸荆瑥V泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。其主要做法有如下幾個方面： 　?。ǎ保┐_定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一