【正文】 會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像紀錄設備。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。 對營業(yè)線而言，是把符合市場需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時間減半。另外，營業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負責?？逻_的每一條營業(yè)線，都是一個獨立的組織。同年，名列美國50家最大出口公司的第25位。 柯達的方針使自己渡過難關，保持在競爭中的不敗地位。其中的一個投資事業(yè)——尖端科技，便開發(fā)出柯達的新產(chǎn)品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。 柯達將以往的功能式組織重新組為24個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨立核算，成立了10個投資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。80年代初期，由于美元強勢，導致柯達在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進入市場。 從創(chuàng)立那一天起，柯達便堅持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。在照相技術上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來看，柯達在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領先。伊斯特曼。知識點 庫存管理的作用 庫存管理系統(tǒng)帶來的好處 庫存管理的方法案例六影像柯達 1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂?，之后他制造出了小型照相機，與膠卷一起出售，同時開始沖洗顯像服務。實行周期盤點具體方法是采用了ABC分類盤點，按庫存項目價值不同，A類物資每月盤點一次，B類物資每半年盤點一次，C類物資每年盤點一次，按分類分別求出物資數(shù)量，并以相應盤點次數(shù)的乘積之和，除以一年的工作日，即可得到全廠每天盤點物資的數(shù)量。周期盤點可以校正不正確的記錄，發(fā)現(xiàn)庫存錯誤，檢驗系統(tǒng)運行結果。在TCMEMS系統(tǒng)庫存管理中，提供了周期盤點作為保持庫存記錄準確性的有效途徑。廠里向庫存管理人員提供了TCMEMS系統(tǒng)中的庫存管理模塊，通過培訓教會倉庫保管員使用庫存管理模塊，并明確工作職責，堅持一絲不茍的工作態(tài)度，使庫存管理人員理解庫存記錄的準確性是非常重要的，并且要求庫存事務處理及時反映倉庫的真實情況，做到在實際事務發(fā)生后，12小時內即可輸入計算機終端。結果是從計算機系統(tǒng)產(chǎn)生大量的錯誤建議，從而導致整個管理系統(tǒng)的失效。在庫存管理運行階段，A廠讓倉庫保管員直接上機進行操作維護庫存數(shù)據(jù)的準確性，其中，最主要的是庫存物料的現(xiàn)有量。在這些數(shù)據(jù)中定義了關鍵的數(shù)據(jù)元素（如項目號、分類標識），并且定義了要裝入庫存管理信息的來源。A廠采取了責任到人，抓住中心，逐步完善的方式，保證庫存管理數(shù)據(jù)的完整性和準確性。2. 軟件實施A廠1994年建立庫存數(shù)據(jù)，1995年初開始試運行，幾年來，A廠先后分別實施了鋼材庫、橡膠庫等倉庫，實施了TCMEMS庫存管理的倉庫占庫存占用資金的85%以上。但是微機數(shù)據(jù)庫是單機操作，信息利用率不高，無法實現(xiàn)資源共享，數(shù)據(jù)唯一，而且原始憑證繁多，工作效率低，逐漸也無法適應現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的需要。隨著企業(yè)的發(fā)展，庫存管理工作已表現(xiàn)出越來越多的管理問題?！敝R點: 授權 領導風格 人才的重要性（核心競爭力） 激勵員工案例五分步實施，全面突破1. 庫存管理的背景庫存管理是企業(yè)的一項重要工作，為了保證叉車生產(chǎn)連續(xù)和均衡地進行，就必須管理好物資，從而改善企業(yè)各項技術經(jīng)濟指標，取得良好的經(jīng)濟效益。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。麥斐遜說：“沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受些什么。僅達納大學，就有數(shù)千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。像現(xiàn)在這樣，每個人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫計時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間?！@就是說，我還是得聽你們的！”　　達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員?？梢栽O想，在一個制造部門，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”?！　≈朴喐鞣N對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎勵基金。　　我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓和發(fā)展的機會。其大意是：　　面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段?！　?973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。到了70年代未，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《財富》雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位。知識點領導風格員工士氣管理型態(tài)的轉變案例四達納公司：一個非凡的記錄　　美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。捷運公司之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額鼓勵中得到補償，可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。連向伯爾建議實行終身制雇傭制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂因不滿公司的新規(guī)定而主動辭職，她自己創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用捷運原來的管理風格?！钡呛镁安婚L，1984年，合并邊疆航空公司以后9個月，捷運公司就虧損了7000萬美元。公司還要求每位員工按照折扣價格購買公司的100股股票，使之成為公司利害攸關的股東，許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。公司員工不參加工會，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時還得負責調度員與行李處置員的工作；公司不雇傭任何秘書，通常也不解雇員工，“鐵飯碗”幾乎成了不成文的政策。對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場；另一方面提高員工和飛機的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：即嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等曾提出破產(chǎn)申請。知識點 員工工作安排 管理方式案例三興衰一體，榮辱與共美國從20世紀70年代末起，經(jīng)濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運以來，油價的上漲給航空業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)航空管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強硬的罷工勢力，而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。 經(jīng)理又向老板告狀了：“我真拿他沒辦法了，坐在辦公室睡；調他去開車也要睡；叫他去當保安部的頭兒同樣還是睡。老板何嘗不想借此搞好與老金的關系，但小金不爭氣，急煞老板。 金哲順有個老毛病，一天到晚耷頭耷腦地打瞌睡。 知識點 員工的需求 招聘的本質 需求層次理論 留住人才的方法案例二見到人不是問：“怎么，又沒事做了 ”就是問：“最近你都在干些什么 ”，好象時時在監(jiān)督你，對你懷有不信任感。理由是，很怕見到老板，不敢與同事交流。 資料三、朋友的兒子大學剛畢業(yè)，在一家公司謀到助理一職，應當滿意了。既然是施舍和恩賜，被雇傭者混上幾年，度過理論知識與實踐的磨合期后就會走人。 資料二、筆者曾在一大學任教，發(fā)現(xiàn)教師的流動性很大，真可謂是鐵打的營盤流水的兵。他說，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。詢問原因，他說公司環(huán)境太差，說話要輕聲細語，不能過大，打電話更要壓低嗓音，生怕打憂別人，氣氛緊張。上崗之初，他到門店熟悉情況，感覺良好，認為自己找到了理想的單位。 資料通用能力基礎級資源與運營管理案例精選案例一一、一朋友被一家公司高薪聘為高管人員。沒想到，正式到崗一個月后，他便炒了老板。只要走進辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。 究其原因，是老板在招聘中視自己為救世主，把對求職者的聘用視為一種施舍和恩賜。老板也感嘆不已，我出的工資在本地同行之中是最高的，為什么留不住人 但是他卻不為然地說，我不會呆長久的。他說，老板的一張面孔好象你永遠是借他多還他少的樣子。同事之間沉默寡言，個個都是高深莫測，無法交流，令人窒息。他的爸爸是漢城一個很有權勢的豪紳，曾叮囑老板多多關照他。別的人，我早炒他猶魚了！” 老板顯出深思熟慮的樣子：“我已考慮過了，干脆讓他去賣睡衣，并在他身上掛塊牌子，上寫：‘我們的睡衣質量何等優(yōu)異，連賣睡衣的人都不能保持清醒！’這也叫人盡其能，物盡其用了！”這一切使整個航空業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即使想象力在豐富，誰也不會想到那么多的不利因素會同時出現(xiàn)。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年新成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，到1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的年薪近4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見和建議。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經(jīng)常鼓勵員工：“要想成為勝利者，就需要有卓越的才能—當一位能干的人。為了適應規(guī)模擴大的局面，并扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的管理風格，而逐漸向其他大公司傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊，他不僅不愿意多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。伯爾后來改變了管理型態(tài)，但仍厄運難逃，捷運公司每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。最后，捷運航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。這對于一個身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡紀錄。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。關鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況?！　∠騿T工提供職業(yè)保險至為重要?！　←滌尺d很快把公司班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權?！薄　∷赋觯骸叭魏我豁椌唧w工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻及其個人發(fā)展的潛力?！薄　∷终f：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談談嘛。”我說：“此話不假?！薄　←滌尺d非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。　　麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善?！　∵_納公司從不強人所難?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。”　　麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。在叉車制造行業(yè)，由于材料費用在叉車的生產(chǎn)制造成本中所占比重較大（占75%以上），所以做好庫存管理工作，降低物耗、加快資金周轉是降低成本的重要途徑。原來的手工管理方法已不能適應生產(chǎn)實際的需要，造成庫存積壓物資較多，反應遲緩，流動資金周轉較慢，因此，從1992年A廠就開始建立微機庫存數(shù)據(jù)庫，利用微機管理倉庫物資進出，取得較好的效果。為了及時掌握庫存動態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調節(jié)供應與需求的關系，實現(xiàn)庫存的最佳控制，加速資金周轉，以及減輕管理人員繁瑣的事務性工作，以提高工作效率，A廠實施了美國EMS公司TCMEMS系統(tǒng)的庫存管理模塊。在實施TCMEMS系統(tǒng)的庫存管理時，首先是數(shù)據(jù)環(huán)境的建立。庫存項目主文件的建立，包含物料的標識項目號、說明、分類標識、控制標志、工程數(shù)據(jù)以及重訂貨數(shù)據(jù)等。通過半年的數(shù)據(jù)整理、輸入，至1997年3月，A廠已建立庫存項目主文件18876項，完成近10萬個庫存管理數(shù)據(jù)項，為庫存管理順利實施提供了保證。實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃和MRP必須保證庫存現(xiàn)有量準確性至少達到95%，因為，庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計劃的啟動數(shù)據(jù)，如果某項物料庫存現(xiàn)有量不準確，那么，該項物料的計劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計劃編制失去意義。由此可見，我們必須維護庫存數(shù)據(jù)的高度準確性。同時，為了提高庫存管理的準確性，在各倉庫實行了庫存管理準確率檢查標準，直至庫存準確率達到95%以上為止。周期盤點是指每天對庫存中的部門物料項目進行盤點，從而使一年中對所有物料項目的盤點數(shù)達到預定值。同時庫存記錄的準確性