【正文】 、對困難的預(yù)計不足 D、項目的時間安排不合理對項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。如果說A380**能有受益者的話，那一定是宿敵波音。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。當(dāng)時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A、第一步 查明問題B、第二步 尋求解決方案C、第三步 做出決策D、第四步 執(zhí)行與評估第二篇：資源與運(yùn)營管理案例解析6資源與運(yùn)營管理案例解析案例26 2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。A、該廠的銷售工作還沒有真正做到面向市場，其產(chǎn)品仍受到國家的宏觀調(diào)控B、該煉油廠有50多年的歷史C、該廠油品都是大桶散裝D、產(chǎn)品宣傳不到位根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的威脅是（C）。A、查明問題B、尋求解決方案C、作出決策D、執(zhí)行和評估根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的優(yōu)勢不包括（A）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。之所以造成這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微，隨處可見。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應(yīng)競爭激烈的市場。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認(rèn)可證只花了一年的時間。該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油。A、查明問題B、尋求解決方案C、作出決策D、執(zhí)行和評估案例35某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。A、組織B、企業(yè)C、團(tuán)隊D、其他選項都對北辰公司“調(diào)查研究”屬于決策制定“四步法”中的（A）。A、查明問題B、尋求解決方案C、作出決策D、執(zhí)行和評估北辰公司要想有效地查明并解決所遇到的問題，可以利用SWOT分析法，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（B）。北辰公司要解決的問題是如何通過適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。（5）要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。他們根據(jù)交通狀況，確立了“南客北調(diào)”的基本思路，以中軸線及108路電車沿線區(qū)域及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)附近的消費(fèi)群體作為其主要爭取的顧客。根據(jù)市場研究的結(jié)果，北辰購物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合，起到了互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充、連帶消費(fèi)的作用。圍繞“顧客是誰？他們需要什么？”等問題，北辰購物中心的相關(guān)人員進(jìn)行了反復(fù)、細(xì)致的顧客研究。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。A、查明問題B、尋求解決方案C、做出決策D、執(zhí)行與評估案例34在零售業(yè)面臨日趨激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下，北辰購物中心卻一枝獨(dú)秀，經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長，創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。A、海爾集團(tuán)要防微杜漸，防止問題擴(kuò)大B、目前優(yōu)勢大于劣勢，所以順其自然就好C、提高在公關(guān)和傳播方面的能力D、確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神對海爾進(jìn)行SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的（B）階段。A、海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商B、海爾集團(tuán)在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平C、海爾集團(tuán)是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首D、海爾集團(tuán)只注重對技術(shù)、知識的考察根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（B）。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！根據(jù)以上案例，回答以下各題。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于企業(yè)文化。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術(shù)、知識的考察而忽略了對個人能力的考察。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。A、該項目將涉及誰B、該項目將涉及什么事情C、該項目將花費(fèi)多長時間D、該項目將獲得什么利益為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在項目生命周期的（C）階段進(jìn)行。A、任務(wù)說明書B、項目企劃書C、項目總結(jié)報告D、職位描述書在項目初期，項目負(fù)責(zé)人首先要確定項目的范圍。A、時間B、編寫人員C、紙張D、廠房不屬于這個項目的項目關(guān)系人的是（C）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。令劉先生高興的是，盡管項目拖后了一個星期，增加了一些成本，但他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。第4階段的問題更多，因為工作安全小組對于第一個草稿感到不滿意，拖了一段時間，致使編寫工作超出預(yù)計的時間。劉先生對此做出了下面的項目階段安排：階段1：項目分析和具體參數(shù)—2005年35月階段2：資源計劃—2005年6月階段3：任命設(shè)計小組并布置工作—2005年7月2005年9月階段4：撰寫和設(shè)計小冊子—2005年10月2005年11月階段5：出版小冊子和項目收尾—2005年12月項目在實施中遇到了幾個問題，在階段1中，有兩個部門對于調(diào)查問卷的反饋意見很不理想，但這一點(diǎn)通過其他部門的良好反饋而得到了彌補(bǔ)。A、項目啟動B、項目可行性分析C、項目計劃制訂D、項目收尾案例32卓越公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，公司特意組織一個項目小組來制作一個工作安全的小冊子。風(fēng)險分析屬于項目生命周期的（B）階段。A、該項目將涉及誰B、該項目將涉及什么事情C、該項目將花費(fèi)多長時間D、該項目將獲得什么利益為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在項目生命周期的（C）階段進(jìn)行。A、張繼和他的團(tuán)隊B、趙總C、法律顧問D、當(dāng)?shù)卣陧椖砍跗?項目負(fù)責(zé)人首先要確定項目的范圍。下面是前程公司項目的里程碑：階段一：項目分析和項目規(guī)范—2002年910月階段二：項目資源計劃—2002年11月階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月2003年1月階段四：編輯小冊子—2002年1月2003年3月階段五：印制小冊子和項目終止—2003年3月根據(jù)以上案例，回答以下各題。其他的項目關(guān)系人也完全支持該項目，包括公司的保險商，因為該項目對于保險金的支付數(shù)量有影響，法律顧問必須確保該小冊子符合健康和安全方面的法律要求。由于前程公司內(nèi)部沒有設(shè)計和撰寫此類小冊子的專家，所以必須聘請外面的人士，印刷工作也要由其他單位來承擔(dān)。第一篇：資源與運(yùn)營管理案例解析7資源與運(yùn)營管理案例解析案例31張繼是前程公司健康和安全小冊子項目的項目經(jīng)理。項目團(tuán)隊由小唐、小李和小張三人組成，趙總是項目發(fā)起人?？偨?jīng)理非常關(guān)注該項目的實施是否可以有效減少事故。還有兩位部門經(jīng)理雖然是項目關(guān)系人，但仍不同意，他們認(rèn)為關(guān)注員工的健康和安全問題是浪費(fèi)時間和金錢。不屬于此項目的項目關(guān)系人的是（D）。項目范圍一般不包括（D）。A、項目啟動B、項目可行性分析C、項目計劃制訂D、項目收尾在項目實施之前還應(yīng)對項目過程中可能存在的問題和突發(fā)事件進(jìn)行分析，也就是風(fēng)險分析。A、項目計劃制訂B、項目可行性分析C、項目監(jiān)督和控制D、項目收尾張繼帶領(lǐng)的項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在（D）階段總結(jié)項目經(jīng)驗。公司任命劉先生為此項目的負(fù)責(zé)人。在階段2中，團(tuán)隊中的一個成員辭職。最后不滿意的問題得到了解決，但使得成本超出了預(yù)計的范圍。在項目的收尾階段，公司對這個項目進(jìn)行了驗收，項目通過了PCT測試，領(lǐng)導(dǎo)和員工對小冊子反映也都很好，大家普遍認(rèn)為該小冊子能對公司的工作安全管理有所貢獻(xiàn)。卓越公司的這個項目所需要的資源不包括（D）。A、團(tuán)隊成員B、劉先生C、政府官員D、參與調(diào)查的部門按照項目管理的一般程序，在出版小冊子和項目收尾之后還需要撰寫（C）。項目范圍一般不包括（D）。A、項目啟動B、項目可行性分析C、項目計劃制訂D、項目收尾案例33海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾的優(yōu)勢很多，同時又存在很多不足之處。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火如荼，但是集團(tuán)內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。海爾成為中國走向世界的標(biāo)志。海爾在未來必須繼續(xù)以企業(yè)文化為基準(zhǔn)，同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢不包括（D）。A、海爾要不斷地提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平B、國內(nèi)同行的競爭激烈C、海爾只注重對技術(shù)、知識的考察忽略了對個人能力的考察D、海爾在傳播和公關(guān)技巧方面欠缺通過SWOT分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說法不正確的是（B）。A、第一步 查明問題B、第二步 尋求解決方案C、第三步 做出決策D、第四步 執(zhí)行與評估對海爾可能存在的問題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（A）階段。但是，北辰購物中心的劉總經(jīng)理認(rèn)為公司還要解決的問題是：如何通過適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)姆绞?，為顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。依據(jù)調(diào)查和分析，他們做了如下工作：（1）調(diào)查研究。（2）進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合。（3）北辰購物中心創(chuàng)造性地把“顧客到北辰購物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據(jù)。（4）無論什么時候都要保證商品的質(zhì)量。根據(jù)以上案例，回答以下各題。根據(jù)制定決策的“四步法”，公司首先要做的是（A）。A、文化和結(jié)構(gòu)B、競爭對手C、團(tuán)隊技能D、提供服務(wù)的質(zhì)量SWOT分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具，它通常用于對（D）進(jìn)行分析。A、查明問題B、尋求解決方案C、作出決策D、執(zhí)行和評估北辰公司決定進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合，屬于決策制定“四步法”中的（C）。1995年通過國際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目標(biāo)：研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品。但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。，其中進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應(yīng)大企業(yè)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實惠的國產(chǎn)油，只好購買昂貴的進(jìn)口油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，對該廠既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目標(biāo)，這屬于決策制定“四步法”中的（C）。A、該廠油品都是大桶散裝B、該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油C、該廠是我國最大的煉油廠之一D、1995年通過國際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的劣勢不包括（B）。A、國產(chǎn)油經(jīng)濟(jì)實惠B、該廠研究開發(fā)能力比較弱C、進(jìn)口油的競爭D、1995年通過國際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證該煉油廠可以根據(jù)SWOT分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個過程屬于決策制定“四步法”中的（B）。此時，整個交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機(jī)的客戶們來說，波音的747擴(kuò)大型“夢幻客機(jī)”將是更好的選擇。不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（A）。A、造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團(tuán)隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會導(dǎo)致項目發(fā)生變化根據(jù)目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于（D）。A、項目按計劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無需進(jìn)行測試 B、項目測試中的“P”指的是成本C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值 D、項目測試中的“C”指的是時間從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（D）。項目團(tuán)隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項目負(fù)責(zé)人。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。小趙作為項目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點(diǎn)的分析和解決，項目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。對項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B）。A、項目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到 B、項目缺乏控制 C、項目組織運(yùn)作能力太差 D、供應(yīng)商的問題項目原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項目產(chǎn)品還未得到客