【正文】 業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，沒有市場?！惫居峙沙隽艘幻麡I(yè)務(wù)員，第二個(gè)人在非洲呆了一個(gè)早期，發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，我準(zhǔn)備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們。我們必須生產(chǎn)寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動(dòng)搞大市場營銷?！彼伎碱}：？。1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T型車的銷售量逐年增加，而價(jià)格則逐年下降。它的聲譽(yù)極好，各階層的人都使用它。T型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求量都大。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)繁榮了一陣子，到19201921年出現(xiàn)了大衰退。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售額大約20％的通用汽車公司。 補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。然而，到1923年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價(jià)政策并沒有吸引買主，福特的個(gè)人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。我們決不會(huì)作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個(gè)月，以便重新安排生產(chǎn)。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。而福特則喜歡取笑這些科學(xué)的管理制度。 亨利他的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美元的歷史最低價(jià))，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。因?yàn)橛行┏鞘械膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同農(nóng)村的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來的。因?yàn)槿藗兊膬r(jià)值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個(gè)性的延伸。 統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行?！痹谶@樣的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟(jì)上的領(lǐng)先地位。案例5 愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。造成這種狀況的主要原因是市場形勢發(fā)生了變化：這一時(shí)期的許多消費(fèi)者對名貴手表已經(jīng)不感興趣，而趨于購買那些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，已經(jīng)開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價(jià)商店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營遭受重大挫折。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18％，比后來居上的樂百氏低了14個(gè)百分點(diǎn)。(一)可樂市場及競爭對手狀況分析1．市場快速增長。其中碳酸飲料約占50％左右。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。 3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)。 4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。但是由于技術(shù)含量不高，市場進(jìn)入相對比較容易。20世紀(jì)80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時(shí)間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品；或產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營虧損、資不抵債，自動(dòng)退出歷史舞臺(tái)。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。 (3)容易創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。 2．劣勢 (1)心理劣勢。事實(shí)上，口味并不是可樂抓住消費(fèi)者的決定因素。 (2)管理劣勢。 (3)人才劣勢。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。1991997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司合資，推出非?？蓸废盗?。在低價(jià)策略的指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。 3．渠道 利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。 4．促銷 非常可樂的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。半個(gè)月后，整個(gè)中國都知道了“娃哈哈出了個(gè)非常可樂”。“中國人自己的可樂”，非常可樂以民族觀贏得了一部分消費(fèi)者。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非常可樂系列市場占有率平均已達(dá)15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前；而在個(gè)別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1998年非?？蓸芬?0萬噸銷售量奪得全國可樂市場2％的份額，發(fā)展勢頭很是不錯(cuò)。由于經(jīng)營中小城市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效，非常可樂的銷量大幅增加，已占到可樂市場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。可口可樂有關(guān)人士認(rèn)為，非?？蓸返氖袌龇蓊~還小，對可口可樂構(gòu)不成威脅。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會(huì)這么做。 1．?dāng)U大產(chǎn)量 1999年，娃哈哈非常可樂的生產(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非?？蓸番F(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足20萬噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂200多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機(jī)?！? 2．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn) 娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見分歧。 3．準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準(zhǔn)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。各大可樂廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。近年來，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍?，帶?dòng)了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。布盧姆以25萬美元買下西半球公司一項(xiàng)專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)的吉祥物。成千上萬的“米沙”被制造出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象。不料在奧運(yùn)會(huì)開幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運(yùn)會(huì)。（《市場營銷學(xué)》吳健安，第69頁）思考題：“米沙”小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環(huán)境。另有四個(gè)分市場，各占10%的份額。經(jīng)過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷組合：(1)產(chǎn)品。并根據(jù)目標(biāo)顧客的喜愛，隨時(shí)增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。(3)價(jià)格。(4)促銷。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)造新穎形象，并變換使用廣告媒體。（《市場營銷學(xué)》吳健安，第63頁）思考題：？。青島直搗燕京老巢北京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤酒。在安徽，香港華潤集團(tuán)收購了圣泉啤酒集團(tuán)；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。1戰(zhàn)局分析青島啤酒 在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬噸。，依據(jù)“銷地產(chǎn)”在銷售地生產(chǎn)的營銷策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互為犄角，在市場戰(zhàn)略的防護(hù)和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢。多數(shù)廠家都是在爛攤子的基礎(chǔ)上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市場運(yùn)作能力；，對三孔等對手的強(qiáng)勢進(jìn)攻，會(huì)在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢；，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子的包圍之中。優(yōu)勢分析：，在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴(kuò)大市場份額。如三孔啤酒是國內(nèi)著名啤酒企業(yè)之一，無名的品質(zhì)口碑也相當(dāng)不錯(cuò)。劣勢分析：在徐州地區(qū)雖然知名度較高，由于其產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，故產(chǎn)品的市場份額較低。其消費(fèi)量可以抵得上周邊三到四個(gè)城市的消費(fèi)總和。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必定會(huì)加大對徐州的廣告和營銷力度。目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產(chǎn)廠，年生產(chǎn)規(guī)模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售勢頭良好，占據(jù)市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個(gè)百分點(diǎn)。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。另外，更為嚴(yán)重的是青島在徐州沒有生啤生產(chǎn)線！對手三孔在徐州10萬噸的生產(chǎn)基地已經(jīng)建成投產(chǎn)，且有生啤生產(chǎn)線。市場調(diào)查顯示：三孔的日銷量呈上揚(yáng)趨勢，彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機(jī)。方案1：建議新增生啤生產(chǎn)線，暫?；蛲七t上馬高檔啤酒，減少原計(jì)劃產(chǎn)量。方案2：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應(yīng)，如果彭城本公司不能夠滿足，可以從兄弟廠沛縣金波啤酒廠或南極洲生產(chǎn)，改貼彭啤酒標(biāo)。方案4：市場專供拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的距離那些沒有青啤生產(chǎn)廠的城市，像鹽城、宿遷等成立營銷公司。方案5：展開公關(guān)活動(dòng)各生產(chǎn)廠家營銷公司應(yīng)積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，以期取得當(dāng)?shù)卣?、社?huì)輿論的良好口碑。方案6：加大營銷力度此次淮海戰(zhàn)役將歷時(shí)三年之久，促銷活動(dòng)應(yīng)頻繁舉行，特別在銷售旺季，應(yīng)經(jīng)常舉辦夏季納涼晚會(huì)、啤酒文化節(jié)大型文藝演出等。方案7：與旅游捆綁銷售旅游業(yè)是去年新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，可以將整個(gè)淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)作為一個(gè)大的景區(qū)，和各地旅行社、景點(diǎn)捆綁，在銷售的啤酒瓶蓋中印當(dāng)?shù)刂包c(diǎn)的名稱，用此瓶蓋當(dāng)作免費(fèi)門票等。以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。產(chǎn)品上市伊始就伴以密集的廣告攻勢，大肆宣揚(yáng)“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運(yùn)用鄉(xiāng)情訴求，引導(dǎo)徐州人回憶當(dāng)年排隊(duì)爭買飲鶴泉啤酒的情景，事實(shí)證明，情感訴求的確引發(fā)了市民，特別是30歲以上人的共鳴。這個(gè)項(xiàng)目的完成大大緩解了產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面。這個(gè)系列的推出填補(bǔ)了徐州沒有中高檔啤酒的空白。陣地爭奪戰(zhàn)進(jìn)入6月以后，啤酒進(jìn)入銷售旺季，青啤、燕?。ㄈ祝╇p方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎(jiǎng)銷售的獎(jiǎng)金和方式外，對公關(guān)營銷（主要是對銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)）也進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。在7～9月間，雙方爭奪最激烈的時(shí)候，市內(nèi)酒店燈箱更新之快，用“一會(huì)兒不在意，對面的酒店都變樣”來形容一點(diǎn)也不算過分。徐州夜市幾大攤點(diǎn)是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力品牌也直接參與競爭。三孔為了挽回?fù)p失，以賒銷的方式和重獎(jiǎng)（甚至獎(jiǎng)送貨車）來大力彌補(bǔ)，在較短時(shí)間內(nèi)也一定程度上恢復(fù)了銷售網(wǎng)絡(luò)。，均以徐州為戰(zhàn)略中心，統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。兩條戰(zhàn)線，兩道阻擊圈形成內(nèi)外夾擊之勢。公關(guān)活動(dòng)多方出擊：彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振，也為本市的企業(yè)扭虧創(chuàng)效樹立了榜樣，從而得到市政府的高度重視?！皝喼薇辫F人三項(xiàng)賽徐州已經(jīng)成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項(xiàng)賽。徐州人以“鐵人精神”自立。舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽大賽是為配合“三會(huì)二節(jié)”的宣傳而舉辦的，整個(gè)大賽沸沸揚(yáng)揚(yáng)地搞了兩個(gè)多月，各大媒體爭相報(bào)道，彭城啤酒也因此被沸沸揚(yáng)揚(yáng)地炒了兩個(gè)多月。要在細(xì)微處見精彩。彭城啤酒在此次活動(dòng)中共投入近300萬元用于大獎(jiǎng)兌現(xiàn)。特別在活動(dòng)期間，彭城啤酒公司鄭重兌現(xiàn)三個(gè)一等獎(jiǎng)：4999元。啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會(huì)夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會(huì)等與民同樂的公關(guān)促銷活動(dòng)已經(jīng)被彭城啤酒公司定為夏季經(jīng)常性促銷活動(dòng)。思考題：？并對案例中的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)。　　有機(jī)食品的價(jià)格較高，通常比常規(guī)食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。這是因?yàn)橛袡C(jī)食品在生產(chǎn)過程中有嚴(yán)格的生產(chǎn)條件：一是有機(jī)食品在其生產(chǎn)加工過程中禁止使用農(nóng)藥、化肥、激素等人工合成物質(zhì)，并且不允許使用基因工程技術(shù)。三是有機(jī)食品的認(rèn)證要求定地塊、定產(chǎn)量，以確保其質(zhì)量。這種生產(chǎn)方式，完全符合實(shí)行可持續(xù)發(fā)展農(nóng)業(yè)的要求。我國的有機(jī)食品大部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷售。但是，從總體上看我國有機(jī)食品的生產(chǎn)開發(fā)還處于起步階段，還跟不上形勢的需要，不僅總產(chǎn)量小，有關(guān)方面對其重要性的認(rèn)識也不夠。同時(shí)加強(qiáng)對有機(jī)食品生產(chǎn)基地的認(rèn)證和環(huán)境監(jiān)測工作，并逐步實(shí)現(xiàn)與國際接軌。其次要逐步建立和完善技術(shù)支持服務(wù)體系，讓技術(shù)咨詢服務(wù)隊(duì)伍成為有機(jī)食品的“講解員”，幫助和指導(dǎo)農(nóng)民認(rèn)識有機(jī)食品，掌握相關(guān)技術(shù)，確保農(nóng)民按有機(jī)食品的技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)出合格的有機(jī)食品。思考題：。寶馬公司擁有16座制造工廠、10萬余名員工。寶馬集團(tuán)(寶馬汽車和寶馬機(jī)車加上寶馬控股的路華與越野路華公司，以及從事飛機(jī)引擎制造的寶馬—?jiǎng)谒谷R斯公司)1994年的總產(chǎn)值在全歐洲排第七，營業(yè)額排第五，成為全球十大交通運(yùn)輸工具生產(chǎn)廠商。但是，20世紀(jì)80年代中期，美國國內(nèi)汽車市場趨于飽和，競爭非常激烈，汽車行業(yè)出現(xiàn)不景氣；90年代之后，日本、歐洲等國家的汽車制造業(yè)都發(fā)展緩慢，全球汽車行業(yè)進(jìn)入了調(diào)整階段。而此時(shí)亞洲經(jīng)濟(jì)正以驚人的速度發(fā)展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺(tái)灣、韓國的人均收入水平已接近中等發(fā)達(dá)國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產(chǎn)階級的數(shù)量正飛速增長。寶馬公司也將目標(biāo)定向了亞洲。寶馬的產(chǎn)品定位是：最完美的駕駛工具。這個(gè)訴求的三大支持是：設(shè)計(jì)、動(dòng)力和科技。每個(gè)要素的宣傳都要考慮到寶馬的顧客群，要使顧客感覺到寶馬是“成功的新象征”。寶馬汽車種類繁多，分別以不同系列來設(shè)定。這幾個(gè)車型的共同特點(diǎn)是：節(jié)能。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚車和三門小型車，共有七種引擎。 (2)寶馬