【正文】 下，一個良好的提升政策能夠幫助集團吸引并留住大批積極上進的優(yōu)秀員工。這種辦法的主要問題是，填補空缺要花去集團很長時間。決策之后被選中的人員必須通知他或她以前服務(wù)的企業(yè)（這通常大約2周到4周），因此所涉及到的工作即使招聘進展很順利也要空缺數(shù)周。人力資源部應(yīng)計劃出短期和長期的未來崗位空缺。集團的人力資源規(guī)劃至少要回答以下問題：l 目前的職位不久是否有空缺？l 合同是否涉及到額外招聘需求？l 在以后幾個月中預(yù)期流動的人員數(shù)量是多少？步驟2：決定怎樣填補崗位空缺在作出空缺存在判斷后，第一個要問的問題是：“我們需要找一位新人來填補空缺崗位嗎？”有時沒有必要填補空缺職位，因為集團可以用其它辦法替代。集團在選擇填補崗位空缺，還將回答兩個問題：l 是用目前正式員工還是外招臨時員工去填補它？l 如果應(yīng)當(dāng)用正式員工，是從內(nèi)部還是從外部招聘他們？正式員工和臨時員工目前國內(nèi)有些公司開始采用正式員工和臨時員工兩種方法去填補空缺的方法。臨時員工，如集團的季節(jié)工，雖然為集團工作，但并不在納入集團的薪酬體系中。集團在開始工作分派時，臨時員工需要進行大量的相關(guān)培訓(xùn)工作，這就要平衡成本和效用關(guān)系問題。臨時員工的使用可能也會導(dǎo)致一些這樣的問題：在完成同樣工作的情況下，由于臨時員工比正式員工取得更好的工資，這種不公平在正式員工中可能會引起不滿。 需要某些很難找到的專門技術(shù)人員時；216。 集團試圖補充職位來實施項目，在這些項目中，異常高的風(fēng)險因素許會損害集團原有員工的薪酬水平時。在很多公司中，中高層次崗位的招聘一般采用內(nèi)部提拔的方式，一般員工采用外部招聘的方式，除非內(nèi)部員工一下子較難頂上，或某些高級、特殊專業(yè)人才。當(dāng)前，集團因人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)盡可能多的采用外部招聘的方式來彌補這一問題。 對內(nèi)部候選人的情況很熟悉；216。 內(nèi)部招聘能更快地填補工作空缺；216。當(dāng)然內(nèi)部招聘也會產(chǎn)生一些問題。外部招聘通常僅限于以下這些情形：216。 某些高級、特殊專業(yè)人才；216。步驟4：通知目標(biāo)總體一旦瞄準(zhǔn)了求職者總體，集團必須決定怎樣通知這些空缺職位的求職者。初步篩選不合格的求職者的最好方法是在空缺職位通知中清楚地描述該崗位的資質(zhì)模型。這些流程是為挑選和招聘目的服務(wù)的。應(yīng)向候選人提供集團和工作等相關(guān)信息，沒有提供相對充分信息對招聘過程將是不利的。如果沒有詳盡的信息，求職者可能在不太了解工作各方面的情況下接受了錄取通知，這會影響他們長期的工作滿意度，或因為不了解工作的某些有吸引力的特性而拒絕錄取。由于這一步將直接決定集團最后所聘用的人，因而這是招聘過程中最關(guān)鍵的一步；同時，這也是技術(shù)性最強的一步，在這一過程中，需要運用多種測試方法，包括人事測評的有關(guān)技術(shù)。根據(jù)這些信息，集團可以評估哪些求職者將來可能成功。人員選拔就是要了解應(yīng)聘者的這些信息，并把它同集團的要求進行對比，然后做出判斷?；蛘咧苯訌谋碚餍畔⒅幸l(fā)與推斷某些素質(zhì)特性的過程。l 選拔性測評是以選拔優(yōu)秀人員為目的的測評，通過這類測評，要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來；l 開發(fā)性測評是以開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評，是要了解測評對象哪些方面有優(yōu)勢，哪些方面存在不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)；l 診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，這類測評要從表面特征觀察人手，繼而深入分析問題與原因、診斷“癥狀”，最后提出矯正對策方案；l 考評性測評又稱鑒定性測評，是以鑒定與驗證某種（些）素質(zhì)是否具備或者具備程度大小為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔性測評中。傳統(tǒng)上認為招聘都是對外的，而事實上，集團內(nèi)部人員也是空缺崗位的后備人員，而且有越來越多的集團開始注重從內(nèi)部招聘人員。需要強調(diào)的是，無論內(nèi)部招聘還是外部招聘，對于高層管理人員尤其重要。至于到底從內(nèi)部還是外部招聘，也不存在標(biāo)準(zhǔn)的答案。 招聘來源招聘來源是指能夠發(fā)現(xiàn)具備符合資格要求的員工途徑和地方。具體來說，內(nèi)部招聘來源通常包括：l 具備提拔潛力的下屬員工；l 可橫向調(diào)換的其他部門員工；l 可重新召回的以前的員工；l 通過工作公告或發(fā)掘內(nèi)部員工。 招聘方法招聘方法是指能夠?qū)撛诘膯T工吸引到集團來的方法。l 從外部招聘候選人有多種方法，其中最常用的有：u 廣告招聘廣告招聘是指通過廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒介向公眾傳送集團的就業(yè)需求信息，以吸引符合工作要求的人員的一種外部招聘方法。很明顯，集團應(yīng)該給未來的員工一個準(zhǔn)確的工作或集團說明，同時集團應(yīng)盡力吸引那些注重自身未來員工，以強調(diào)工作的惟一特性。信息內(nèi)容也應(yīng)表明一個求職者應(yīng)怎樣申請：親自申請、電話申請還是提供簡歷。最便宜的且傳播范圍最廣的廣告形式可能就是報紙廣告了，許多集團采用這一形式。雖然這些方式大多數(shù)都可能要比報紙或雜志的費用高，但在特殊情況下運用他們也非常成功。這些介紹所發(fā)揮著已被很多集團證實為有益的招聘和選擇職能。招聘者與學(xué)院和大學(xué)校園最主要的聯(lián)系經(jīng)常是通過學(xué)生就業(yè)辦公室，其能夠幫助招聘者和學(xué)生建立起有效的聯(lián)系。在校園招聘過程中，集團的招聘者在吸引求職者方面發(fā)揮著重要的作用。若招聘者反應(yīng)遲鈍，被接見者可能認為該集團也很遲鈍；若招聘者冷漠、不禮貌和粗俗，則被面試者會將所有這些反面的特征歸同于該集團。u 工作招聘會從集團的觀點來看，工作招聘會的首要優(yōu)點是，在短時間內(nèi)——通常一天或兩天，集團有著見到大量候選人的機會。u 實習(xí)招聘實習(xí)招聘是一種特殊的招聘形式，它是指給學(xué)生安置一個臨時性的工作。較典型的實習(xí)是，在夏季里做臨時工或在學(xué)年期間做兼職。同時，他也通過執(zhí)行必需的任務(wù)而對集團做出了貢獻。此外實習(xí)還有其他好處，它為學(xué)生架起在理論與實踐間差距的橋梁提供了機會。盡管在集團中需要求助獵頭公司來招聘的職位比重不會很大，但是，其中卻可能包括了集團中最為關(guān)鍵的管理和技術(shù)職位。u 員工推薦員工推薦是指一種鼓勵現(xiàn)有員工向集團介紹新的崗位侯選人的招聘方法。對于那些在集團的招聘工作中推薦候選人最多的員工，集團往往還付給一定數(shù)額的獎金。u 求職者自薦式招聘求職者自薦式招聘是指這樣一種情況，集團經(jīng)常會收到那些對集團工作感興趣的人主動提出的申請或簡歷，這時“主動”招聘就顯得不太必要。如果一個集團具有“工作的好地方”的名聲，即使沒有做深人的招聘工作，它也能夠吸引合格的應(yīng)聘者。那些因為傾慕集團的名聲而主動提出申請的求職者，常常被證明是很有價值的員工。當(dāng)一個集團強調(diào)從內(nèi)部提升時，其員工就有為提升而拼搏的積極性。這種政策產(chǎn)生的動力常常能夠很好地提高員工的士氣，這是內(nèi)部提升的一大優(yōu)勢。員工的工作業(yè)績本身也許并不是提升可依據(jù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，不過可以由此了解許多員工個人以及與工作相關(guān)的品質(zhì)。另外一個積極的因素是，員工對集團及其政策、人員比較了解，能夠盡快適應(yīng)新的崗位。當(dāng)部門主管被要求提名一個或更多的人選以備考慮時，他們通常能夠提出一些較為合適的內(nèi)部候選人，因為主管一般會比較了解其下屬的工作能力。他們喜歡它是由于這種方法使他們在推薦和挑選合適人選時，具有全面斟酌決定的自由。當(dāng)然，這種方法也有其自身的缺點：主管的推薦通常很主觀，因此易受偏見和可能歧視的影響，致使一些合格的員工可能會被忽視，即主管為了提拔他們的“親信”而越過了優(yōu)秀的候選人，或者他們可能僅僅是不了解某些人所具有的能力而使下屬懷才不遇。工作投標(biāo)則是一種允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦過程。工作公告和投標(biāo)流程能最大限度地減少在許多集團里常聽到的抱怨，諸如，這些集團的內(nèi)部人員直到空缺被填補之前，還從未聽說有過這樣一個職位空缺，而貫徹工作公告與投標(biāo)制度則能夠避免這類問題。但是工作公告及投標(biāo)制度也存在一些消極的特征。當(dāng)投標(biāo)者沒有成功時，必須有人向他們解釋他們?yōu)槭裁礇]有被選中。即使成功地貫徹這種制度，也不可能完全地排除抱怨。在這種系統(tǒng)下，集團并不鼓勵所有合格的員工來競標(biāo)這項工作，而只是將高潛能的員工置于職業(yè)生涯路徑上，讓他們接受培養(yǎng)或訓(xùn)練以適應(yīng)特定目標(biāo)的工作。通常而言，這種方法的優(yōu)越性在于：216。 這種系統(tǒng)有助于確保在某個職位出觀空缺時總有準(zhǔn)備填補它的人。 未被選中進行培養(yǎng)的員工可能會對組織不滿且離開集團，本來他或她可能是一名優(yōu)秀而穩(wěn)定的員工，僅僅由于沒有得到這種機會而不幸流失；216。 招聘技能l 人員選拔方法與人事測評技術(shù)u 申請表申請表是一種初始階段的篩選工具。其基本內(nèi)容包括應(yīng)聘者過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、受教育情況、培訓(xùn)情況、能力特長、職業(yè)興趣等（參見下表）。海通集團求職申請表一般信息姓名性別出生日期出生地電話/手機呼機電子郵件通訊地址受教育經(jīng)歷（從大學(xué)開始）專業(yè)學(xué)校城市時間成績排名前5%前25%中等中下工作經(jīng)歷單位職務(wù)時間職責(zé)社團活動組織名稱職務(wù)時間職責(zé)獎勵情況語言能力語種水平（ ）優(yōu)秀 （ ）好 （ ）一般計算機能力一般性問題你希望從本集團得到什么？你能為本集團作出什么貢獻？你如何設(shè)計將來的職業(yè)道路？你的根據(jù)是什么？你目前最適合的工作是什么？請你描述你在過去5年間最大的成就。u 筆試筆試主要用來測試應(yīng)聘者的知識和能力，現(xiàn)在有些集團也通過筆試來測試應(yīng)聘者的性格和興趣等。一般知識和能力包括一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。性格與興趣通常要運用心理測試的專門技術(shù)來測試，僅靠筆試中的一部分題目是很難得出準(zhǔn)確的結(jié)論的。工作模擬必須具體到工作、具有針對性才能有效。最常用的工作模擬方法有三種：216。也叫做公文筐測試。首先向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應(yīng)試者，他(她)現(xiàn)在就是這個職位上的任職者，負責(zé)全權(quán)處理文件簍里的所有公文材料。他現(xiàn)在是貨真價實的當(dāng)權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格去處理解決問題。由此，每個應(yīng)試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，這是每個應(yīng)試者工作成效的最好記錄。216。這是對一組人同時進行測試的方法。沒有人被事先指定為這個小組的首領(lǐng)，也沒有人告訴任何一個小組成員他應(yīng)該坐在哪個位置上，通常用的是一張圓桌子，而不用長方形的桌子，以使每個坐席的位置具有同等的重要性。評價大致可圍繞七個方面：主動性、說服力和兜售能力、口頭表達能力、自信程度、承擔(dān)壓力的能力、精力以及人際交往能力。 商業(yè)游戲。最后根據(jù)各自在小組中的表現(xiàn)評分。評價中心尤其適用于復(fù)雜的屬性和能力測試。這是目前測試準(zhǔn)確性最高的一種方法。但要注意，他們與被試者應(yīng)該不熟悉，他們在職務(wù)級別上比被試者要高兩級或兩級以上。