【正文】 獎金體系，經(jīng)理們可以更加有信心地完成任務，因為他們手里有HR的工具可以支持他們去完成任務。宜家鼓勵一種更加開放的環(huán)境和更加直接的溝通方式，這兩年我們也很高興地看到這種文化在得到不斷的加強。但現(xiàn)在出現(xiàn)這樣的情況恰恰說明員工是非常信任我們的，同時員工還相信這樣做不會給他們帶來任何負面影響，他們還相信將意見反饋給我們之后也能對政策制定產(chǎn)生影響，所以我們很高興看到這種開放和直接，這正是宜家所要倡導的。 康平 森薩塔電子技術（上海）有限公司亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)簡介：具有10多年跨國公司人力資源管理經(jīng)驗，2004年加入德州儀器公司，2006年起擔任森薩塔電子技術（上海）有限公司亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)，專長為組織發(fā)展、員工個人發(fā)展、雇主品牌建設等方面。講述：HR如何來培養(yǎng)優(yōu)秀和專業(yè)的本土員工？這個問題同樣不能一概而論，我個人認為選人很關鍵。有的候選人比較短視，他的著眼點是能否在公司短時間內獲得利益，通常情況下我會選擇有長期職業(yè)目標的候選人。對于非常有經(jīng)驗的員工，我愿意在把握方向的前提下給予員工更多的自由和挑戰(zhàn)，幫助其協(xié)調各種內部資源來完成目標。對于綜合素質好的年輕員工，給予足夠的時間學習，不怕犯錯誤，第一份工作養(yǎng)成的習慣很重要，必須要給與適時的幫助和指導。如李開復所言：”領導者應該去幫助每個員工點燃其內心的火焰。我們以項目管理的形式開展，定期舉行項目會議，制定項目計劃，前期的工作重點是定義雇主品牌的涵義、結構及定位。例如，我們會詢問新員工：加入公司之前，你是通過何種渠道了解森薩塔？你為什么會選擇森薩塔？是不是和我們接觸的過程中感受到了森薩塔的公司文化？等等；對于老員工，我們會問他們：你為什么對公司保持那么高的忠誠度？是不是森薩塔工程技術式的工作環(huán)境比較好，讓你覺得有吸引力？等等第二個階段：我們在全亞洲范圍內抽樣調查，并收集員工的反饋。第三個階段：HR部門進行分析，了解到公司在哪些方面做得很好，哪些方面很重要，但做得還不太好。第四個階段：在接受媒體采訪、校園招聘、專業(yè)雜志發(fā)布、招聘渠道拓展等不同場合宣傳森薩塔的雇主品牌。楊艷雯 金士頓科技（上海）有限公司人力資源總監(jiān)簡介：MBA 碩士學歷，10多年外資企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗。講述：金士頓HR工作的最大特色是什么呢？ 公司于2005年年底推行了EAP（Employee Assistance Programs）項目，幫助員工解決工作及生活上的一些問題。我們稱它為EAP計劃，和美國總部的做法有點不同，他們是外包給資深的咨詢公司。我很感謝金士頓，讓我在這里找到我的價值。你的價值觀，個性與公司相匹配，就會工作的得心應手。那么，你的績效不會很好的。在金士頓，靈活和反應快是最大的特點，可能與我們所處的行業(yè)有關。辦公室人員基本上不加班，除了生產(chǎn)部實行倒班，我不提倡加班，員工在規(guī)定時間內做不完工作，說明兩個問題：一是我的問題，我給的工作量太大，工作沒有安排好；二是員工自己的問題，工作效率太低，你在上班時間沒有把事情作好。 徐承楷先生于1949年出生于臺灣，1997年加入飛利浦集團，任飛利浦電子消費（中國）有限公司總經(jīng)理。加入飛利浦之前，徐承楷曾在臺灣、印尼、加拿大等多個國家和地區(qū)工作，擔任過總經(jīng)理、總裁及首席執(zhí)政官的職務?？梢粤骼褂糜⒄Z、印尼語和韓語等多國語言。徐先生認為，吸引人才固然要提供優(yōu)厚的薪金、福利和發(fā)展機會，而營造寬松的環(huán)境同樣重要。他以人性為出發(fā)點，注意給予員工靈活自由的發(fā)展空間，重視員工的個性和創(chuàng)意發(fā)揮。Mr. Patrick Sullivan 微軟中國研發(fā)集團的人力資源部總監(jiān)講述：國內本土的技術人才和國外的相比最大的區(qū)別？最大的區(qū)別就是技術市場的背景是不同的。 中國現(xiàn)在處于一個快速發(fā)展的時期，軟件業(yè)還不是很成熟，我們希望中國本土這些高級技術人才付出他們的努力，不斷推動個人和公司往前發(fā)展，同時帶動整個行業(yè)的發(fā)展?？赡苡行┤说揭欢ǜ呒壜毼痪筒辉缸鼍幊塘?。微軟在構建員工職業(yè)體系規(guī)劃的時候有專家型和管理型的兩種不同的發(fā)展道路, 兩種工作類型同等重要。 我們就用這個CSP來衡量每一個應聘者。當然我們更有一套嚴格的招聘體系，不會是一兩個人來做這個決定，我們會跨部門面試，會有很多人包括應聘者的同事，上級，下級，都去對他面試，最終我們會參考所有人的面試結果，這樣就會產(chǎn)生客觀的評價結果來決定此candidate是否被聘用。 如何讓眾多優(yōu)秀的技術人才做為一個團隊更好的工作？ 我們認為，一個優(yōu)秀的人才進到微軟，首先公司的文化會影響他。每個人一進公司我們就會告訴他這六大價值觀，并且以后不斷強化。 還有一點：優(yōu)秀聰明的人在一起工作，會吸引更多優(yōu)秀聰明的人來工作，這樣對每個人也是一種挑戰(zhàn)，因為周圍都是聰明的人，促使你更加努力，更快的提升自己，這是一個良性循環(huán)。講述：企業(yè)文化像花一樣在HP（中國）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)張國維看來，進行企業(yè)文化建設也像栽花，首先要選擇土壤。在一個企業(yè)里，潛規(guī)則就像一張無形的網(wǎng)，是絕對觸不得的東西，稀里糊涂的被網(wǎng)住了就很難有翻身的余地了。規(guī)則的決定性在張國維看來，企業(yè)文化這棵花包括花葉、梗和根須三個部分。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分存在的。在惠普，所有的新員工培訓中圍繞的中心問題就是先熟悉公司的規(guī)章制度和行為準則?！币粋€不熟悉環(huán)境的新員工就像一個走進陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危險的地方?！睆垏S說。規(guī)則的決定性還體現(xiàn)在公司并購的過程中。張國維認為，兩個企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個：一、接軌制。二、融合制。三、沖突法。 惠普與康柏的合并用的是融合制，”惠普和康柏的合并時每個企業(yè)都有300億美金的規(guī)模，能夠做到這樣，說明這兩個企業(yè)都有很強勢的文化，拿一方的文化去覆蓋另一方不但不科學而且也很難實現(xiàn)，我們就求同存異。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒有看到郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，但跟交流帶來了很大的麻煩。張國維認為，進行企業(yè)文化建設是件很實在的事情，決不能只是簡單的制定出相應的規(guī)章制度，因為把規(guī)章制度制定出來，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何讓精心的護理，這支花永遠也使不可能長久開放的。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么。”張國維說。企業(yè)內部員工之間統(tǒng)一規(guī)則相對容易，因為從招聘開始，企業(yè)就可以先做一個該員工是否接受公司的核心價值觀和相關規(guī)章制度的判斷了。外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。2000年以前，HP是不會因為業(yè)績不好而解雇員工的，被開除的員工都是觸犯了公司的某些規(guī)章制度，而跟業(yè)績不直接掛鉤。這種變革讓HP的許多老員工都感到很沒有安全感，覺得很不可思議：怎么惠普也要解雇人了呢？”我們這種改革是全球性的，不是某個國家的決定?！蹦康母闱宄院?，企業(yè)就要看看自己的土壤適合種什么樣的花了。哪些行為方式和領域雖然沒有書面表述出來但是所有員工都不能觸及的，這些潛規(guī)則在制定規(guī)章制度的時候用什么方法能夠體現(xiàn)出來等等。參與制定企業(yè)文化的人必須明白，所有的規(guī)章制度其實都是給老板制定的，因為每一條規(guī)則限制最大的是老板的自由，決策者會因為某條規(guī)章而失去一條隨意決策的權力。貫徹很重要 張國維認為，貫徹執(zhí)行企業(yè)文化的核心規(guī)章制度可以分三步走：第一步，“普法”階段。這個階段要注意潛規(guī)則的明確化，讓每個員工都明白哪些是任何人都不可跨越的雷區(qū)。實施的過程必須科學，而且要敢于犧牲短期利益。經(jīng)過科學的實施，員工基本上已經(jīng)把規(guī)章制度變成了一種意識，而且也把規(guī)章制度所要求的行為方式當成了一種行為習慣。張國維認為，所謂的企業(yè)文化發(fā)生沖突表現(xiàn)在兩個方面，一方面是觸犯了公司的規(guī)章制度，另一方面是觸犯該規(guī)章制度的人拿其所做的貢獻壓倒了規(guī)章制度。 “企業(yè)文化建設并不時一朝一夕的事情，不但是持續(xù)的運動而且還要花費一定的成本。所謂的企業(yè)文化建設成本，指的決不是印刷員工手冊等細微的成本，而是為了最大限度地維護規(guī)章制度的權威所付出的代價。舉個例子來說，比如說一個績效很高的銷售總監(jiān)違反公司規(guī)定接受了客戶的回扣，公司明文規(guī)定對這樣的員工要給與立即開除的處罰，但這位銷售經(jīng)理手中有大批的客戶，而且績效很高，如果辭退他，不但要影響本季度的銷售收入，甚至可能丟失一批公司的重要客戶。“如果不開除改銷售經(jīng)理，無疑是在像其他員工傳達一種信息：你可以去觸犯公司的規(guī)章制度，只要你能夠為公司帶來收益，能夠為公司的發(fā)展作出一定的貢獻，那么觸犯規(guī)章制度的懲罰措施并不會像員工手冊上寫的那樣讓你丟掉飯碗。長此以往，公司的規(guī)章制度無疑是一種虛設，企業(yè)文化建設也根本無從談起了。講述：作為HR管理者需要具備的素質是什么？ 張慶中：能夠鼓勵別人，影響別人，有說服力，誠信，好學，理解戰(zhàn)略目標，并協(xié)助業(yè)務經(jīng)理達到其戰(zhàn)略目標，這就是我們經(jīng)常說的做戰(zhàn)略伙伴。比如招聘時熟人朋友遞簡歷，就必須堅持按招聘流程走，公司讓我做這個職位是對我的信任，我就得對得起公司。現(xiàn)選取以下幾個榜單作為依據(jù)，挑選幾個主要行業(yè)的有用優(yōu)秀人力資源管理經(jīng)驗的企業(yè)來介紹：《財富》的“卓越雇主”調查是和“財富500強”、“全球最受贊賞的公司”齊名的一項調查。從2003年開始，《財富》（中文版）與華信惠悅咨詢公司聯(lián)手開展WorkChina調查，目標是從在中國培養(yǎng)了更高雇員承諾度的公司那里探討成功的經(jīng)驗，分析如何吸引和留住人才的問題，以及如何使企業(yè)文化成為競爭優(yōu)勢。中國最佳雇主評選是由中國領先財經(jīng)傳媒第一財經(jīng)傳媒有限公司、國內第一招聘網(wǎng)站中華英才網(wǎng)、全球領先的管理顧問公司Hay集團、國際知名排名公司（Corporate Research Foundation，簡稱CRF）共同主辦的。 “中國醫(yī)藥最佳雇主評選”活動吸引了百萬醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)人員的熱情參與。Electric截至2004年，通用電氣公司是世界上擁有市場資產(chǎn)最多的公司，并且在過去4年銷售收入一直位于世界第一或第二。目前，公司業(yè)務遍及世界100多個國家，擁有員工315,000人。2004年，通用電氣公司（GE）被《財富》雜志評為“最佳雇主和雇員公司”。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。GE的人力資源部不是公司的行政部門，不是僅僅去執(zhí)行決策的部門。GE中國人力資源總監(jiān)王曉軍是GE人力資源領域的資深人士，她說，在GE制定大的戰(zhàn)略方針，做出重大決策時，人力資源部都會在會議桌上發(fā)表意見，人力資源部必須時刻為公司創(chuàng)造附加價值。王曉軍認為，一名稱職的人力資源管理人員，當涉及到公司發(fā)展的任何業(yè)務領域、職能部門等任何問題，都能夠從不同的角度為決策者出謀劃策，幫助業(yè)務或職能部門解決問題。汽車及制造業(yè)知名企業(yè)——上海大眾上海大眾成立于1985年3月，是中國最早的轎車合資企業(yè)之一。在一個跨國界、跨文化、跨時代、跨技術的大背景下，上海大眾曾連續(xù)八年榮獲中國十佳合資企業(yè)稱號，八度蟬聯(lián)全國最大500家外商投資企業(yè)榜首，并連續(xù)九年被評為全國質量效益型企業(yè)。其中，包括技能師、專家和管理的員工多元化發(fā)展道路是上海大眾一個比較獨特的做法。與此同時，上海大眾形成了一套包括大學生人才庫、實習生計劃、職工外讀培訓、人才后備力量建設、人才評價中心等人才開發(fā)措施。它可以提早讓大學生接觸公司，通過參與各專業(yè)部門的工作，從而實現(xiàn)招聘工作的“過程了解，雙向選擇”。IT行業(yè)知名企業(yè)——GoogleGoogle的使命是整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。Google目前被公認為全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡單易用的免費服務，用戶可以在瞬間得到相關的搜索結果。最近數(shù)年中，公司員工耗損率一直在5%以下且非常穩(wěn)定，同時公司新聘員工上任率也很穩(wěn)定，即保持在90%以上。而Google之所以坐上冠軍寶座的主要原因就是它提供給員工的各種豐厚福利。另據(jù)國外媒體報道，2007年瑞典市場研究公司Universum對歐洲100所大學的工程和IT學生進行了調查，其結果顯示，盡管進入歐洲市場的時間還不長，但Google已經(jīng)成為了歐洲大學生心目中的最理想雇主。與其他大型企業(yè)一樣，Google也制定了員工培訓計劃，以培養(yǎng)一批有發(fā)展?jié)摿Φ母呒壷鞴?。醫(yī)藥、食品飲料業(yè)知名企業(yè)——輝瑞制藥輝瑞公司為人類及動物的健康發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、生產(chǎn)和推廣各種領先的處方藥以及許多世界最馳名的消費產(chǎn)品。輝瑞在中國的各個投資項目累計投資總額超過5億美元，是目前在中國投資最大的外資制藥企業(yè)之一。其中9個核心價值觀是領導人才、團隊精神、革命創(chuàng)新、客戶至上、力爭上游、社區(qū)精神、尊重他人、道德觀念和追求品質。最佳雇主的核心是讓員工滿意、開心，讓員工發(fā)自內心地愿意在輝瑞公司工作。在這里他們可以通過自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到長遠的職業(yè)發(fā)展，可以不斷學習和提高自己的能力和素質，同時他們會為服務于一家世界頂級的公司，而且聲譽良好，對人類對社會有著巨大價值的公司而自豪。輝瑞中國通過一系列的政策和項目來營造良好的工作環(huán)境和氛圍，其中很多政策和項目是基于員工的意見和建議。該公司人力資源工作詳細情況可以上網(wǎng)搜一個對輝瑞制藥有限公司人力資源總監(jiān)肖衛(wèi)紅先生的專訪。2007年11月8日，美聯(lián)儲正式批準招商銀行在紐約設立分行，這是中資銀行首次獲準在美開設分行。在境內外權威媒體和有關機構組織的各類調查評選中，招商銀行獲得中國本土最佳銀行、中國最佳零售銀行、中國最受尊敬企業(yè)、中國最具價值上市公司、中國最佳雇主等多項殊榮，是中國銀行業(yè)中公認的最具品牌影響力的銀行之一。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，65000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質的服務。從1997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。經(jīng)過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發(fā)流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。附錄：人力資源行業(yè)采訪先靈葆雅華北區(qū)人力資源總監(jiān)Allen訪談對象：先靈葆雅華北區(qū)人力資源總監(jiān)Allen，先靈葆雅華南區(qū)人力資源總監(jiān)Alice。Genera