【正文】 案子確實(shí)很特殊。進(jìn)駐日本（1）日本？我只在１９８４年的時(shí)候去過(guò)一次，去參觀(guān)小松（Ｋｏｍａｔｓｕ），在那里待了兩天，如此而已。在前往巴西之前，卡洛斯而在雷諾與日產(chǎn)談判至簽約結(jié)盟期間的幾次訪(fǎng)問(wèn)，其狀況也是如此。所有駐外人員都曉得：要在一個(gè)遙遠(yuǎn)的國(guó)度圓滿(mǎn)達(dá)成使命，即便該國(guó)環(huán)境不險(xiǎn)惡，但是個(gè)中的差異對(duì)于一個(gè)必須融入當(dāng)?shù)厣畹募襾?lái)說(shuō)，實(shí)在忽視不得。我從來(lái)沒(méi)去過(guò)亞洲，得先找好房子和學(xué)校?！庇谑?，我便帶著全家，趁著五月份法國(guó)學(xué)校放假時(shí)前往日本。東京并不是只有從成田機(jī)場(chǎng)降落之前，映入眼簾的那一片水泥森林而已；盡管和世界上其他各國(guó)首都相比，東京仍然缺乏綠地，但是近二十年來(lái)，該地已經(jīng)“綠化”了許多。在那里可以看到許多極不協(xié)調(diào)的景象：市區(qū)里矗立著高架道路的主要街道后面，隱藏著住宅區(qū)，區(qū)內(nèi)透天住宅一棟棟?rùn)北洒[次，住宅之間一條條狹窄的走道，家家戶(hù)戶(hù)都有一座整理得干干凈凈的小院子或花木扶疏的陽(yáng)臺(tái)。五月的日本，氣候較為宜人，氣溫也見(jiàn)回暖，惟仍稍稍呈現(xiàn)晝短夜長(zhǎng)的情況。人事部的飛利浦艾何迪（Ｓｅｒｇｅ Ａｉｒａｕｄｉ），他的前妻是日本人。艾何迪的前妻負(fù)責(zé)接待的。最讓我驚訝的是，孩子們?cè)谶@個(gè)禮拜里玩得非常高興，這是第一個(gè)意外之喜。 　　　　 直到２０世紀(jì)８０年代中期，在東京，特別是在日本內(nèi)陸，外籍人士的面孔在當(dāng)?shù)匾琅f引起大家的好奇心。現(xiàn)在，這樣的情形雖然大有改觀(guān)，但是一名外國(guó)小孩在街頭出現(xiàn)，依然會(huì)引起一陣此起彼落的 ｋａｗａｉ（可愛(ài)）聲。每一個(gè)碰見(jiàn)他們的日本人都會(huì)對(duì)他們說(shuō)：“ｋａｗａｉ！”孩子們感受到了自己在周遭大人們眼中的存在。然后趁著周末，我們住到一家民宿去，屋主還特別為孩子們調(diào)制精致的餐點(diǎn)，他們都感受到日本人的親切有禮。后來(lái)，在離開(kāi)日本一周以后，我很高興聽(tīng)見(jiàn)四個(gè)小孩問(wèn)我：“爸爸，我們什么時(shí)候再去日本？”這真讓我松了口氣。 　　　　 麗塔顯得比較猶豫，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自己完全不懂人家在寫(xiě)些什么、說(shuō)些什么，煩惱到時(shí)候房子和學(xué)校會(huì)是怎么樣，如何在東京開(kāi)車(chē)等。她擔(dān)心的是我們要如何及要多久才能讓家庭生活步上正軌。不過(guò)，那時(shí)候我們參觀(guān)的幾棟房子都不太合意，而且和學(xué)校的聯(lián)系也不是讓人很滿(mǎn)意。 　　　　 另外一件事鐵定會(huì)讓家庭主婦抓狂：物價(jià)！當(dāng)你住過(guò)美國(guó)及巴西，接著來(lái)到東京，卻發(fā)現(xiàn)番茄居然是以顆為販?zhǔn)蹎挝?，而且一顆甜瓜可以賣(mài)到五十美元，這簡(jiǎn)直教人瞪大了眼睛。問(wèn)題并不在消費(fèi)的多寡，因?yàn)樗牢业氖杖霑?huì)隨著生活消費(fèi)指數(shù)而作調(diào)整，不過(guò)，買(mǎi)一顆甜瓜得花上五十美元，而相同的價(jià)格在巴西可以買(mǎi)下一大卡車(chē)的香瓜了，這不能不說(shuō)是一種震撼。進(jìn)駐日本（2）最令大多數(shù)外國(guó)人意外的是，日本人講的是……日語(yǔ)，而幾乎不說(shuō)英語(yǔ)。到商店里試著分辨去污劑和漂白水吧！ 　　 語(yǔ)言也是一道障礙。因?yàn)槲覀儠?huì)說(shuō)當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言，知道該怎么到目的地，怎樣開(kāi)車(chē)等。想要和別人溝通，得透過(guò)翻譯；想去某個(gè)地方，得有個(gè)司機(jī)載你去。這就是為什么大人比小孩更難以適應(yīng)，因?yàn)樾『⒆颖緛?lái)就習(xí)慣事事依賴(lài)別人；小孩子看到的是親切、微笑、安全感等，然而大人卻覺(jué)得自己像是退化了，陷入事事得靠別人的處境，這是他們自脫離童年以后便不曾有過(guò)的經(jīng)驗(yàn)。東京終究是一座治安極好、環(huán)境整潔的大城市，其大眾交通系統(tǒng)的高效率在世界上是數(shù)一數(shù)二的。路上的日本人隨時(shí)準(zhǔn)備好對(duì)你伸出援手，即使這樣的援助往往因?yàn)檎Z(yǔ)言的隔閡及地形的復(fù)雜性，并不是那么有效果！ 　　　　 現(xiàn)在，我的小孩非常高興在日本生活。麗塔也認(rèn)識(shí)了許多人，她已經(jīng)找到了自己的生活步調(diào)，還組織了橋牌社團(tuán)，教大家打橋牌，也打打網(wǎng)球。這占據(jù)了她不少時(shí)間，現(xiàn)在的日子過(guò)得非常開(kāi)心。這個(gè)國(guó)家已經(jīng)對(duì)我們?nèi)耶a(chǎn)生了影響，現(xiàn)在每當(dāng)我們離開(kāi)東京，到其他國(guó)家去，總會(huì)覺(jué)得當(dāng)?shù)厝耸帧按炙住薄?　　　　 所有在日本的駐外人員都有相似的經(jīng)驗(yàn)，只要他們?cè)谌毡咀〉蒙晕⒕靡稽c(diǎn)，保證在返國(guó)時(shí)會(huì)經(jīng)歷第二次“文化震撼”。在美國(guó)設(shè)廠(chǎng)（通常是在還未受到ＡＦＬ－ＣＩＯ工會(huì)組織影響的南部各州）主要有兩個(gè)原因：因應(yīng)１９８５年９月的市場(chǎng)協(xié)議（Ｐｌａｚａ Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎ）后日元對(duì)美元升值的必然局面，以確保其產(chǎn)品的收益；并躲避華盛頓當(dāng)局因?yàn)槊绹?guó)三大車(chē)廠(chǎng)施壓，而經(jīng)常提出的貿(mào)易制裁警告。 　　　　 可以說(shuō)在來(lái)到日產(chǎn)之前，我就已經(jīng)很了解日本人了。我們那時(shí)賣(mài)配備輪胎給他們，而根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)地觀(guān)察，即可知道無(wú)法將日本車(chē)廠(chǎng)籠統(tǒng)地歸為一類(lèi)。 　　　　 本田汽車(chē)后來(lái)到美國(guó)尋求它在日本市場(chǎng)上所欠缺的生存空間（甚至勢(shì)力龐大的通產(chǎn)省都反對(duì)這家摩托車(chē)廠(chǎng)投入汽車(chē)制造），而不愿屈服在日本國(guó)內(nèi)偏見(jiàn)之下。至于豐田，米其林則花了十年的時(shí)間，總算獲得了他們的認(rèn)可。后來(lái)本田從日本召來(lái)了一位試車(chē)手，由他仲裁；他不斷駕駛配備上不同輪胎的原型車(chē)，故意不去看輪胎型號(hào)，只憑感覺(jué)決定，然后說(shuō)：“我要的是這組輪胎。務(wù)實(shí)、技術(shù)至上、對(duì)專(zhuān)家言必恭聽(tīng)，本田汽車(chē)呈現(xiàn)了對(duì)品牌的包容性，但同時(shí)在議價(jià)方面十分難纏。掌握了日本國(guó)內(nèi)百分之四十的市場(chǎng)，穩(wěn)居龍頭老大的地位，這一家來(lái)自名古屋的企業(yè)對(duì)自己很有自信，也不隨別人的腳步起舞，任何決策必定三思（其跨足海外市場(chǎng)的時(shí)間晚于日產(chǎn)及本田），豐田處事的風(fēng)格就像一部壓路機(jī)一樣平緩。雖然企業(yè)的創(chuàng)辦家族僅掌握了極有限的股權(quán)（不到百分之二），但仍持續(xù)掌控經(jīng)營(yíng)方向并握有多席主要董事的席位。 　　 和豐田合作是和一群總是刻意保持距離的人打交道。 　　　　 日產(chǎn)呢？在拓展海外市場(chǎng)的腳步上，這家來(lái)自銀座的企業(yè)一直扮演著先驅(qū)者的角色：以Ｄａｔｓｕｎ品牌價(jià)廉卻耐用的汽車(chē)成為首家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本車(chē)廠(chǎng)；第一家在美國(guó)設(shè)置裝配工廠(chǎng)的日本車(chē)廠(chǎng)，地點(diǎn)在田納西州的士麥納；也是第一家在歐洲設(shè)置生產(chǎn)線(xiàn)的日本車(chē)廠(chǎng)，在英國(guó)東北部海岸的桑德蘭設(shè)置標(biāo)桿工廠(chǎng)。日產(chǎn)其實(shí)也具備頂尖的技術(shù)。日產(chǎn)汽車(chē)那時(shí)的特質(zhì)讓人有些困惑，給人一種大雜燴的感覺(jué)，似乎沒(méi)有很明確的方向。 　　　　 但仍有一些共通點(diǎn)存在：對(duì)技術(shù)的追求、對(duì)掌握工藝流程的專(zhuān)注精神及對(duì)品質(zhì)的敏感度。對(duì)于事情觀(guān)察入微的程度實(shí)在無(wú)人能出其右。 　　　　 確實(shí)，日本人在２０世紀(jì)的最后三十年里，在汽車(chē)工業(yè)史上留下了不可磨滅的一頁(yè)。于是演變出“精實(shí)生產(chǎn)”，這套生產(chǎn)方式首先被日本國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效，而后一再被世界各大車(chē)廠(chǎng)重制改良，并獲得實(shí)質(zhì)的成效，最后則由麻省理工學(xué)院的學(xué)者歸納出一套理論：以機(jī)器改變世界。日本人對(duì)于創(chuàng)造理論并不在行，他們的長(zhǎng)處在于：從實(shí)際簡(jiǎn)便的觀(guān)察中，設(shè)法找出解決方案。 　　　　 在１９９９年４月，自簽約結(jié)盟之后，戈恩首度來(lái)到位于銀座的日產(chǎn)汽車(chē)總部，他那時(shí)還是不折不扣的“局外人”：一個(gè)在日本的外國(guó)人，有自己的交友圈、自己的喜好及成見(jiàn)。公司坐落于銀座鬧區(qū)，位在素有東京香榭麗舍大道之稱(chēng)的熱鬧商業(yè)大街與筑地漁市場(chǎng)（另一個(gè)日本商業(yè)重鎮(zhèn)所在地）之間。 　　　　 在我開(kāi)始日產(chǎn)汽車(chē)第一天的行程之前，已經(jīng)事先傳一份列表，上頭記載我想看的事物、想見(jiàn)的人，一切都已打點(diǎn)妥當(dāng)。剛到的時(shí)候，只帶了一只待修的破公文包。簡(jiǎn)言之，就是典型的日本年長(zhǎng)（很少是年輕的?。┠行缘娘L(fēng)格（從不會(huì)是女性風(fēng)格?。?，這就是“日本企業(yè)”的主流裝潢風(fēng)格。我非常幸運(yùn)能很快見(jiàn)到被派來(lái)當(dāng)我助理的高橋小姐（Ｍｉｙｕｋｉ Ｔａｋａｈａｓｈｉ），她是個(gè)非常聰明、充滿(mǎn)活力、落落大方的女孩子，對(duì)日產(chǎn)非常熟悉，曾經(jīng)在歐洲待過(guò)，主要是在荷蘭，當(dāng)時(shí)在日產(chǎn)的北美部門(mén)工作。我的工作團(tuán)隊(duì)成員雖是一個(gè)一個(gè)陸續(xù)加入，但是過(guò)程算是相當(dāng)快而且相當(dāng)自然，沒(méi)有任何不協(xié)調(diào)之處。為了能快速到達(dá)頂樓的辦公室，日產(chǎn)的高級(jí)主管有一部專(zhuān)用電梯，這部電梯就隱藏在大廳正門(mén)旁邊的墻壁凹處。這種偶發(fā)事件不必說(shuō)，自然是不會(huì)再發(fā)生了。他們已經(jīng)在報(bào)紙上讀過(guò)了許多關(guān)于我的報(bào)導(dǎo)；早在我到日產(chǎn)之前，各家新聞媒體已經(jīng)把我大肆宣傳了一番，說(shuō)我是“成本殺手”。他是誰(shuí)？他能為我們帶來(lái)什么？事情會(huì)變成怎樣？他會(huì)怎么做？ 　　　　 又一次，卡洛斯 　　　　 我有很強(qiáng)烈的企圖心要融入這個(gè)環(huán)境。我對(duì)自己說(shuō)，這一段日本探險(xiǎn)將會(huì)是我生命中的一部分，日本也將成為我生命的一部分，日產(chǎn)亦然。我會(huì)試著作自己但避免引起爭(zhēng)端，也會(huì)試著融入這里的生活，但絕不刻意做作。他們后來(lái)終于明白我一點(diǎn)也不復(fù)雜，并沒(méi)有帶了三套不同的劇本來(lái)，終究還是一個(gè)十分容易被了解的人。這樣親切的一面（雖然有時(shí)其他人會(huì)感覺(jué)到我的不耐煩）、待人坦率的一面、想要多知道一點(diǎn)及與人溝通的意愿，也都對(duì)我自己有很大的幫助。當(dāng)代的日本對(duì)于沖突事件避之惟恐不及，雖然這不能一概而論。強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)及繁榮創(chuàng)造大量的小康階級(jí)，大約超過(guò)百分之九十的日本人都堅(jiān)信自己屬于小康階級(jí)。最能反映這種對(duì)紛爭(zhēng)的厭惡，只要看看律師數(shù)量之少即可明白。當(dāng)然，著名的“日式和諧”實(shí)在太過(guò)理想而不能當(dāng)真，不論在企業(yè)里或在社會(huì)上，暴力依然存在。在促成日本２０世紀(jì)后半葉的強(qiáng)大國(guó)力后，這樣的習(xí)俗在今天已被許多分析家認(rèn)為是阻礙企業(yè)創(chuàng)造力及企業(yè)精神的一道障礙，而這卻是日本這個(gè)世界第二大經(jīng)濟(jì)體欲重新找回其活力所不可或缺的兩項(xiàng)元素。 　　　　 日本人非常溫和有禮，很在乎別人的感受，從來(lái)不談?wù)摿钊寺?tīng)了不舒服的事情。日本人的這一項(xiàng)特質(zhì)甚至造成大多數(shù)的人認(rèn)為你無(wú)法成功或無(wú)法為公司帶來(lái)多大利益時(shí)，也絕不會(huì)多說(shuō)任何一句話(huà)。許多人選擇保持沉默。一開(kāi)始就認(rèn)同我的人并不太多；即使在最好的情況下，仍得面對(duì)大家的懷疑。這其實(shí)對(duì)我也挺有幫助，因?yàn)槟菚r(shí)我不需繼續(xù)把責(zé)任往自己身上扛。進(jìn)駐日本（5）除了日產(chǎn)汽車(chē)內(nèi)部外，這股質(zhì)疑的風(fēng)氣更是廣為流傳。國(guó)際媒體就只是很簡(jiǎn)單地對(duì)結(jié)盟效果抱持懷疑的態(tài)度，在東京的《金融日?qǐng)?bào)》（Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ）藉由一篇“急就章的婚姻”來(lái)形容：“這樁結(jié)盟太過(guò)匆促，將為雙方的前途蒙上一層陰影，并且提醒雷諾可能因?yàn)閷?duì)前景過(guò)于樂(lè)觀(guān)而對(duì)眼前的困境視若無(wú)睹。隨著１９９９年３月３１日年度會(huì)計(jì)賬的結(jié)算，究竟這家日本產(chǎn)業(yè)之珠是要宣布破產(chǎn)還是由日本政府出面接管，馬上便知分曉?！彼麄兒芨吲d有人愿意為他們拔掉足下的一根芒刺：愿意投注資金，還派遣一支經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)前來(lái)。他們真的是松了一口氣，并且衷心希望此事能進(jìn)展順利。 　　　　 我的感覺(jué)是，他們好像并不認(rèn)為有一只猛獸闖入了他們的地盤(pán)——只不過(guò)是一只小蚊子罷了，就算被咬了也不過(guò)就是紅腫一下，死不了人；一只小蚊子嗡嗡叫確實(shí)討人厭，但充其量也不過(guò)就是扎人一下子而已。大家都以為結(jié)盟無(wú)法持續(xù)太久，法國(guó)佬只是在把五十億美元往無(wú)底洞里面砸。直到今日，仍有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為我們?cè)谧黾儋~，有些分析家就曾經(jīng)告訴我：“有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為ｙｏｕ＇ｒｅ ｃｏｏｋｉｎｇ ｔｈｅ ｂｏｏｋｓ（你們?cè)谫~簿上動(dòng)手腳）。其實(shí)只需要觀(guān)察一下我們表現(xiàn)的差異，就能明白當(dāng)初為何被視為無(wú)關(guān)痛癢的小腫塊。對(duì)于在日本的法國(guó)商會(huì)而言，雷諾進(jìn)駐日產(chǎn)可說(shuō)是造成重大的改變（該年度，法國(guó)成了日本最大的外資來(lái)源，甚至超過(guò)了美國(guó)），大家都想見(jiàn)見(jiàn)卡洛斯對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，往昔法國(guó)讓他們聯(lián)想到的往往是時(shí)裝、奢華產(chǎn)品及美食，如今此印象已經(jīng)積極而正向地從根本被改變?！?　　　　 但這一群在日商場(chǎng)老手所傳達(dá)的訊息，反映出一種對(duì)日本的刻板印象。 　　　　 我和外界的聯(lián)系大部分是人家主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，而不是我去找人家，因?yàn)楣纠锏氖聞?wù)已經(jīng)夠我忙的了，讓我?guī)缀鯖](méi)時(shí)間也沒(méi)意愿和外界聯(lián)絡(luò)。這一群法國(guó)人當(dāng)中還有一些日本人，供貨商或顧問(wèn)之類(lèi)的，主要是對(duì)我們想做的事情感興趣。我都聽(tīng)進(jìn)去了，但是我自己也很清楚，這些建議對(duì)于我將來(lái)要做的決定不會(huì)有太大的影響，因?yàn)楣緝?nèi)部的狀況十分糟糕，所以還是必須從內(nèi)部整頓起。外界給我的建議很有趣，但還不足以說(shuō)服我；那些建議不外乎是要我一步一步來(lái)，別躁進(jìn)，野心不要太大等，這些我都聽(tīng)進(jìn)去了，但是我的第一個(gè)直覺(jué)是，這并不是我應(yīng)該采取的管理方式。我簡(jiǎn)單地做個(gè)比喻好了，就是需要火力、能量與光線(xiàn)。施維茨之前對(duì)我說(shuō)：“你的團(tuán)隊(duì)成員由你自己挑選。我可以提供一些人選，但是最后還是要你自己決定，一旦決定了，我會(huì)全力配合調(diào)動(dòng)他們的職位。戈恩一同前往日本打天下的伙伴。三十名工作伙伴將一同前往改變一艘載有全球各地十四萬(wàn)名員工的巨輪的航向。 　　　　 為什么是三十位成員？ 　　　　 結(jié)盟協(xié)議當(dāng)中已經(jīng)預(yù)告日產(chǎn)將來(lái)必須在嚴(yán)格執(zhí)行瘦身的理監(jiān)事會(huì)席次中保留三席給新的法國(guó)股東，包括：執(zhí)行長(zhǎng)、財(cái)務(wù)長(zhǎng)及計(jì)劃與生產(chǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 　　　　 “談判期間，可以很明顯地看出公司內(nèi)有很多功能不彰的職務(wù)?！?　　　　 除了為戈恩量身打造一個(gè)日本企業(yè)前所未有的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)的職位外，所有的職位與男女員工的選擇均是以日產(chǎn)汽車(chē)本身最弱與最危急的狀況為考量，也就是除了工程及生產(chǎn)方式以外的各方面。波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）及日方竹內(nèi)弘高（Ｈｉｒｏｔａｋａ Ｔａｋｅｕｃｈｉ）做了一份非常適合套用在日產(chǎn)汽車(chē)身上的診斷，戈恩及其團(tuán)隊(duì)自然也采納了這份診斷報(bào)告：“日本人的相對(duì)弱點(diǎn)表現(xiàn)在與生產(chǎn)過(guò)程無(wú)關(guān)的其他方面，諸如計(jì)劃內(nèi)時(shí)間的拿捏、監(jiān)控、財(cái)務(wù)調(diào)度、后勤組織、配銷(xiāo)、訂單管理、消費(fèi)信息及售后服務(wù)。不過(guò)，波特及竹內(nèi)弘高也指出：“效率管理不過(guò)是能讓一家公司得以躋身一流企業(yè)的方法之一。”然而，哈佛大學(xué)教授及日本一橋大學(xué)教授卻一同聲明：“盡管日本企業(yè)普遍擅長(zhǎng)為了達(dá)到提高管理競(jìng)爭(zhēng)力而持續(xù)改革，但是其中大多數(shù)人根本不知何謂具強(qiáng)烈企圖與創(chuàng)新的戰(zhàn)略。本田汽車(chē)的成功，是因?yàn)槠鋺?zhàn)略明確，推出了獨(dú)特的車(chē)型及行銷(xiāo)模式。也就是說(shuō)，市場(chǎng)研究、財(cái)務(wù)分析、產(chǎn)品計(jì)劃時(shí)程、人力資源，當(dāng)然還包括采購(gòu)等各部門(mén)，另一方面還加入了行銷(xiāo)、廣告、銷(xiāo)售等領(lǐng)域。 　　　　 第一個(gè)被我列到名單上的是派屈克那時(shí)我要晉升他為雷諾的發(fā)展部主管，因?yàn)楣竟こ滩块T(mén)在數(shù)月前剛好有大幅度的人事異動(dòng)。再說(shuō)，他對(duì)產(chǎn)品有自己的一套見(jiàn)解，這樣更好。 　　　　 年約四十的派屈克 　　　　 在龐大的財(cái)務(wù)重整工程方面，事關(guān)這家被債務(wù)壓得喘不過(guò)氣的企業(yè)是否能存活的關(guān)鍵，戈恩選擇了一位原本掌管雷諾財(cái)務(wù)部，出身于法國(guó)名校的專(zhuān)家——堤耶利在短暫服務(wù)于政府機(jī)關(guān)辦公室之后，路易投資、采購(gòu)、原料交易、流動(dòng)資金管理、匯兌擔(dān)保、消費(fèi)貸款：在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)里掌管財(cái)務(wù)運(yùn)作的人必須操作非常多的資金，往往一個(gè)小動(dòng)作便對(duì)公司產(chǎn)生決定性的影響。一開(kāi)始，日產(chǎn)仍保留其原有財(cái)務(wù)長(zhǎng)，因此堤耶利雷諾幫（2）三十名成員中，并非每個(gè)人都是關(guān)鍵且不可或缺的，雖然每個(gè)