【正文】 在書面資料上，問題十分危急。日產(chǎn)在日本市場(chǎng)占有率已經(jīng)連續(xù)衰退二十七年：從一開始可以和豐田并駕齊驅(qū)的銷售量，一路下滑至不到豐田一半的銷售量。而１９９９年的銷售報(bào)告一出爐，甚至讓日本新聞媒體玩起了文字游戲：日產(chǎn)（Ｎｉｓｓａｎ）從第“二”（ｎｉ）掉到了第“三”（ｓａｎ），日本第二大車廠的地位拱手讓給了本田汽車。而日產(chǎn)在日本各個(gè)工廠的產(chǎn)能也降到只剩下原先的五成。在過去八年的會(huì)計(jì)年度報(bào)告中，有七年呈現(xiàn)赤字?？偨Y(jié)果如下：總營(yíng)運(yùn)債務(wù)（不包括給予客戶的延長(zhǎng)貸款）達(dá)到二十一兆日元，約二百億歐元。日產(chǎn)保有其一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ滩块T所獲得的優(yōu)良名聲，但是其產(chǎn)品設(shè)計(jì)之平庸卻完全不受買家的青睞，所有車型中只有一款登上日本十大暢銷車款。 　　　　 為了了解日產(chǎn)究竟為何淪落至此，戈恩花了幾乎整個(gè)１９９９年的春季仔細(xì)檢查日產(chǎn)在海內(nèi)外每一座辦公室、工廠、技術(shù)中心、經(jīng)銷商、供貨商及消費(fèi)者等各環(huán)節(jié)的狀況。這前幾個(gè)月的工作又讓這位尚未成為總裁的老外得到一個(gè)新外號(hào)：７－１１。和這家遍及日本各地的連鎖超市一樣，他每天清晨即開始工作，等他下班時(shí)太陽(yáng)早已經(jīng)下山很久了。 　　　　 ７－１１式的日子是從１９９９年４月開始。在那一段期間內(nèi)，我密集性地工作，做了一堆分析及摘要的工作，以便整理出振興日產(chǎn)汽車計(jì)劃的大方針。我花了許多時(shí)間會(huì)見許多人，走訪各座工廠，拜會(huì)各家供貨商。不僅在日本國(guó)內(nèi)拜會(huì)，還到美國(guó)、歐洲、泰國(guó)及其他東南亞國(guó)家去。其實(shí)我一直在四處考察，并多次返回雷諾作短暫停留。也可以把這段時(shí)間視為暖身期?？疾煨谐贪才诺煤芎?，讓我得以與各不同層級(jí)的人事負(fù)責(zé)人會(huì)面。他們?yōu)槲艺f明了公司的情況：哪些進(jìn)行得順利，哪一些不順利，然后詢問我有沒有什么建議？我試著分析一項(xiàng)并非恒常的狀況，但是該狀況卻能鑒別出，什么是有效改善公司營(yíng)運(yùn)成果的要件。這段期間我也聽了很多，但不是被動(dòng)地聽，而是主動(dòng)去傾聽；也做了許多筆記，帶回很多數(shù)據(jù)，里頭有很多我們碰到不同狀況時(shí)得到的詳細(xì)數(shù)據(jù)，然后再用自己的方式做整理。那三個(gè)月里，我所見過的人真是數(shù)不清。我記得很清楚，藉由這成千上百的會(huì)面與談話，自己一步步地建立起對(duì)公司的完整印象。即便我一直在修正這個(gè)印象，但其實(shí)最初的印象已經(jīng)和日產(chǎn)汽車的實(shí)際狀況相去不遠(yuǎn)；中長(zhǎng)期的表現(xiàn)逐漸地印證了此一印象，而我自己也發(fā)覺這個(gè)基本印象并未偏離公司的實(shí)際狀況。 　　　　 先前也曾是車廠供貨商的戈恩相信，從長(zhǎng)期合作伙伴那里得知對(duì)于顧客的看法，往往最是一針見血：供貨商和車廠的關(guān)系近得足以看清實(shí)情，而同時(shí)距離又遠(yuǎn)得讓他們能毫無顧忌地說實(shí)話。 　　　　 我拜訪的每一位供貨商都非常坦率，讓我十分驚訝。他們一直都想找人談?wù)?，談他們和日產(chǎn)的關(guān)系，因?yàn)槿债a(chǎn)的狀況實(shí)在讓人憂心不已，而他們也衷心期盼能見到日產(chǎn)重新振作起來。日產(chǎn)在他們心中的重要地位，我認(rèn)為是無庸置疑的，這些人——從高層主管到基層員工，每個(gè)人都對(duì)日產(chǎn)有著深厚的情感。在日產(chǎn)墨西哥廠的周遭有一些天線供貨商，我和他們一起舉行會(huì)談，從他們那里獲得了最客觀且貼近事實(shí)的現(xiàn)況，也讓我注意到日產(chǎn)在采購(gòu)及庫(kù)存方面的凌亂與離譜的狀況：一座年產(chǎn)量達(dá)二十萬(wàn)輛汽車的工廠，竟有六家不同的輪胎供貨商！供貨商們抱怨日產(chǎn)常在定出目標(biāo)之后，又在三個(gè)月之后修改了該目標(biāo)。還毫不避諱地照實(shí)告訴我日產(chǎn)汽車種種光怪陸離的現(xiàn)象。他們?cè)捴械囊馑际牵骸笆悄銈冏约喊讶债a(chǎn)搞成這樣缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的。你們下的訂單總是非常零散，也從不聽我們的建議，即便是品質(zhì)缺乏保障，也總想自創(chuàng)規(guī)格卻不采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格。日本廠有日本廠的供貨商，美國(guó)廠和歐洲廠又各自有自己的供貨商。是你們自己建立了這一套完全沒有效率的體制。很自然地，你們也就只能找到和你們習(xí)氣相近的供貨商?！倍@些供貨商大部分是日本廠商，其中又多是日產(chǎn)的子公司。一旦拋開客套話，他們失望的程度便完全揭露在與我之間毫無障礙的坦率對(duì)話中。企業(yè)體檢與診斷（2）在日本，接待訪客往往有一套規(guī)矩?？偸怯幸婚g會(huì)客室，在工廠里也不例外。室內(nèi)的擺設(shè)裝潢總是千篇一律，日本各地全是一個(gè)模樣：鋪著綴有花邊的墊子的大張沙發(fā)、低矮的茶幾，身著制服的女職員端進(jìn)一杯綠茶，再靜悄悄退出會(huì)客室。 　　 他們把我當(dāng)成總裁一樣接待我，一面奉茶一面跟我談?wù)撎鞖狻Ｊ俏抑鲃?dòng)打破僵局，跟他們說：“您太見外了，跟我說實(shí)話吧！您覺得這家公司的問題出在哪里？”當(dāng)他們明白我確實(shí)很坦率，想知道到底哪里不對(duì)勁時(shí)，便開始毫不保留地說出來。數(shù)個(gè)鐘頭的討論內(nèi)容真是非常令人興趣盎然。我認(rèn)為能和他們?nèi)绱碎_誠(chéng)布公地談話，是因?yàn)樗麄冋娴暮軕n心日產(chǎn)的狀況。不用說，他們對(duì)于計(jì)劃成效多少抱持一點(diǎn)保留態(tài)度，但是仍然配合日產(chǎn)的計(jì)劃。 　　　　 在這段考察期間令他深刻印象的若干次會(huì)談中，有一次是拜訪日產(chǎn)的工會(huì)組織。和其他的日本大企業(yè)一樣，日產(chǎn)汽車也設(shè)有工會(huì)，由同業(yè)行會(huì)所扶持，所有專職正式員工都必須加入該組織。日產(chǎn)內(nèi)部的氣氛并非一直都是那么令人放心。在１９５３年時(shí)，日本才剛剛脫離被視為是壓制工會(huì)組織與極端反共勢(shì)力的美軍托管期，日產(chǎn)便上演了一場(chǎng)激烈的罷工抗?fàn)?；罷工持續(xù)了五個(gè)月，驚動(dòng)日本各大企業(yè)老板，并使他們?nèi)υ谀缓笾С秩债a(chǎn)的董事會(huì)。該次罷工最后因?yàn)槠渲杏腥讼驑O左派示好而終告失敗，但是新的工會(huì)組織則崛起掌握罷工的權(quán)力。 　　　　 ７月時(shí)，工會(huì)要求與我見面。那時(shí)我才剛剛被任命為營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)及日產(chǎn)理監(jiān)事會(huì)的成員。整個(gè)日產(chǎn)工會(huì)的干部都來見我，我們相談甚歡。先前人家將日產(chǎn)的工會(huì)描述得太讓人憂心了。那次的談話讓我留下非常好的印象，因?yàn)槲覀儽舜撕翢o保留。他們當(dāng)中有一名代表在會(huì)談接近尾聲時(shí)對(duì)我說：“我們受夠了這堆計(jì)劃，尤其是那些計(jì)劃完全行不通；目前為止的所有計(jì)劃，沒有一項(xiàng)是可行的。這家公司在不斷失血，員工們都很擔(dān)心，得讓日產(chǎn)走出泥淖。只要你的出發(fā)點(diǎn)具有建設(shè)性，并且重視我們的意見及看法，我們絕不會(huì)阻撓實(shí)行振興計(jì)劃。”和工會(huì)成員的首次接觸讓我放心不少。他們只是在扮演工會(huì)的角色：也許不是很親切，但是實(shí)際上卻很積極正向。我因此而安心不少，精神也為之一振。我早知道一定得獲得他們的信任，但也明白他們有妥協(xié)的準(zhǔn)備。我要面對(duì)的人并非是不講理的人，他們也對(duì)日產(chǎn)的狀況感到憂心忡忡。他們所傳達(dá)的訊息是，只要我是認(rèn)真想挽救日產(chǎn)，他們絕不會(huì)故意從中作梗。這和在其他國(guó)家里跟工會(huì)打交道的經(jīng)驗(yàn)非常不同，我對(duì)此真是大感意外，而我向來是不輕易和工會(huì)打交道的。工會(huì)的存在，其地位是很重要的：得要傾聽他們的訴求，要開誠(chéng)布公地向工會(huì)說明公司所要做的事情。但是相較于別人對(duì)我描述的工會(huì)狀況，這次和工會(huì)的會(huì)談，倒像是給我打了一劑強(qiáng)心針。我心想這群人是可以一起工作的人。 　　　　 在頭幾個(gè)月里，戈恩大部分的時(shí)間待在基層，而不是躲在他那位于銀座總部的第十五樓里。盡管情況十萬(wàn)火急，但是公司的行事歷并未因此而有所更動(dòng)，得等到六月底的公司股東大會(huì)上，卡洛斯戈恩、堤耶利穆隆凱及派屈克普拉塔才會(huì)被任命為新的監(jiān)事會(huì)成員。在此之前，這位未來的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)一直在灰色地帶游走。 　　　　 我在四月抵達(dá)時(shí)，日產(chǎn)舊理監(jiān)事委員會(huì)還存在著。我完全沒有參與任何一項(xiàng)會(huì)議，因?yàn)槲夷菚r(shí)還不具備正式的職銜。我時(shí)常和義一保持聯(lián)系，他跟我說已經(jīng)答應(yīng)路易施維茨，將會(huì)改組理事會(huì)。還征詢我對(duì)于理監(jiān)事會(huì)成員有沒有什么想法，而我并未就新的理事會(huì)組成提出任何一名人選，理由很簡(jiǎn)單：他們里面，我一個(gè)人也不認(rèn)識(shí)。我只是告訴義一，我完全信任他的選擇。 　　　　 而事實(shí)上，結(jié)盟的第一項(xiàng)后果便是迫使日產(chǎn)汽車必須嚴(yán)格執(zhí)行理事會(huì)瘦身計(jì)劃。１９９９年４月２８日，日產(chǎn)汽車公布新的領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)，理事會(huì)編制將縮減為四分之一，由三十七席減為十席。成員數(shù)量龐大的理事會(huì)呈現(xiàn)出日式管理的怪象：理事會(huì)并無法代表所有股東，只不過是公司高層主管的延伸，只要年資足夠，最后就能成為理事。只是一種酬庸，完全不在乎這個(gè)人是否有能力為公司作出有貢獻(xiàn)的決策。如此龐大的編制，其作用在于屏障總裁的絕對(duì)權(quán)力及圍繞其四周的核心份子。不過，從２０世紀(jì)９０年代末期起，美式企業(yè)管理觀念開始被引進(jìn)日本，并且在諸如索尼（Ｓｏｎｙ）等先進(jìn)企業(yè)率先被實(shí)施，同時(shí)還縮減理事會(huì)的編制。 　　　　 有這么多理事，很難讓人想像日產(chǎn)的管理是怎么一回事。再加上這中間有一道語(yǔ)言障礙，他們之中只有少數(shù)人說得一口流利英語(yǔ)。我們之間的管理經(jīng)營(yíng)觀念差異太大了，對(duì)西方人而言，這顯得非常神秘。但我所秉持的原則在于，面對(duì)一家二十多年來在市場(chǎng)占有率不斷下滑、累積了大量債務(wù)、難以獲利的企業(yè)時(shí)，要先確認(rèn)這些問題的本質(zhì)并非毫無根據(jù)。企業(yè)體檢與診斷（3）卡洛斯戈恩所堅(jiān)持改革的是真正經(jīng)營(yíng)公司的執(zhí)行委員會(huì)架構(gòu)，特別是該會(huì)成員必須改組。 　　 為了進(jìn)行重大調(diào)整，我介入若干重要主管的任命案。尤其，我希望有一名負(fù)責(zé)采購(gòu)的執(zhí)行副總裁，而他只要專心這項(xiàng)工作。在仔細(xì)研究了每個(gè)人的背景資料之后，我堅(jiān)持要由小枝至（Ｉｔａｒｕ Ｋｏｅｄａ）出任此一職務(wù)，雖然我個(gè)人還不認(rèn)識(shí)他，但從他的背景資料可看出，他是最佳人選。執(zhí)行委員會(huì)也將成為我的班底，但是人員并非由我挑選，是義一選出了所有成員。他很重視我對(duì)于如何組織此一委員會(huì)的想法，不過我當(dāng)時(shí)完全無法對(duì)這些人作出任何評(píng)語(yǔ)。最后，我只更動(dòng)了其中兩名成員：九名成員里更動(dòng)兩名，幅度不大，其他成員都是一時(shí)之選。 　　　　 即使整個(gè)夏天還必須繼續(xù)到各處考察，到了１９９９年６月底，整個(gè)企業(yè)健診期基本上算是告一段落。 　　　　 從這次的巡回考察中，我感覺日產(chǎn)的問題是出于組織零散及訊息混亂上。原本即感覺到公司在訊息傳遞上很混亂：?jiǎn)T工們不清楚到底發(fā)生了什么事，每個(gè)人只好東湊西湊，漫無目的、毫無章法、缺乏先后次序、也無條理可言；每個(gè)單位各自為政，就像一盤散沙，彼此沒有一點(diǎn)交集，也毫無默契可言。工程師們對(duì)于產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)非常深，技術(shù)也非常精良，但這樣還不夠，想更有效率，就得對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)具有洞燭先機(jī)的能力，這是最基本的，得重新建立起這種能力。哪些事情是必須優(yōu)先處理的？哪些人負(fù)責(zé)什么事情？這一切都還非常模糊、抽象。我心想，不是我就是我周遭的人得花時(shí)間把這些問題給一一揪出來，以便讓每個(gè)人都能看清楚自己該做些什么事。 　　　　 把過脈之后，再來就是要診斷病情。 　　　　 這么一家以技術(shù)能力著稱的車廠，過去曾表現(xiàn)其高超的創(chuàng)造力，尤其是在技術(shù)及設(shè)計(jì)方面的能力。這樣一家日本企業(yè)之星究竟為何落到這般田地？這個(gè)問題無法從２０世紀(jì)８０年代呈現(xiàn)泡沫化衰退的日本經(jīng)濟(jì)狀況中尋得解答，因?yàn)樨S田以及本田這兩家同國(guó)籍的車廠都已從該經(jīng)濟(jì)危機(jī)里全身而退。問題的癥結(jié)一定是跟日產(chǎn)本身的歷史有關(guān)，不過雷諾特遣隊(duì)的工作并不是來這兒進(jìn)行考古工作的。很顯然，不要對(duì)一家已經(jīng)走下坡的企業(yè)在管理方面有所期待。 　　　　 老實(shí)說，我在公司里從沒遇見有哪一個(gè)人能為我把日產(chǎn)的事跡作精辟的分析，沒有任何一個(gè)點(diǎn)能將公司解釋得很明白，沒有一個(gè)人能按照輕重緩急的順序把問題說給我聽。這家公司在管理方面就是一團(tuán)亂，這是排名首位的難題來源，而且只要在一家公司里發(fā)現(xiàn)這樣問題，馬上就可以知道就算這家公司的營(yíng)賬還未到病入膏肓的地步，離這種狀況也不遠(yuǎn)了。 　　　　 不過，得看清這一點(diǎn)，而且速度要快。路易施維茨曾說過這句話：“我們很急，因?yàn)槲覀円?guī)模小，財(cái)力又不十分雄厚?！?　　　　 到底是什么原因讓這家公司衰退到這個(gè)地步？哪些是我心中認(rèn)定的主要因素？首先，日產(chǎn)太過以自我為中心而失去追求利潤(rùn)的方向感。經(jīng)理人對(duì)數(shù)字毫無概念，也不清楚營(yíng)運(yùn)成果，完全沒有明確而量化的目標(biāo)，他們?cè)谫u出車子時(shí)甚至不知道自己是否賠本或根本沒有利潤(rùn)。只有少數(shù)人注意到這個(gè)核心問題，但他們也只有概略的資料。即使有人談?wù)摰绞找?，但這也從不是公司所關(guān)心的焦點(diǎn)。當(dāng)收益無法成為一種動(dòng)力時(shí)，營(yíng)運(yùn)成果就不可能只是單純的意外。要是不將營(yíng)收擺在經(jīng)營(yíng)方向的核心，永遠(yuǎn)也不可能獲得亮眼的成績(jī)。 　　　　 稍后，當(dāng)另一份更為詳細(xì)的成本分析報(bào)告出爐時(shí)，結(jié)果更是讓人驚駭：日產(chǎn)在１９９９年于市場(chǎng)上銷售的四十三款車當(dāng)中，只有四款賺錢！光是在Ｍａｒｃｈ這一款搶占銷售量及市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵車系，其虧損便占全體的百分之十五以上。 　　　　 第二個(gè)因素：在談?wù)擃櫩蜁r(shí)，公司內(nèi)部是一問三不知。在問及各產(chǎn)品的潛在顧客群何在，以及為何顧客選擇日產(chǎn)汽車而舍棄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品等諸如此類汽車制造業(yè)最基本的問題時(shí)，我們完全得不到任何答案。他們?cè)谝?guī)劃產(chǎn)品時(shí)，完全沒有考慮到顧客與市場(chǎng)需求，只是一味重復(fù)市場(chǎng)上已經(jīng)存在的車款或模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車型。 　　　　 在這場(chǎng)必須徹底將對(duì)手打敗、必須不擇手段獲得勝利、必須永不止息地?cái)U(kuò)充生產(chǎn)平臺(tái)及引擎型式、必須每個(gè)月出一款新車以便供養(yǎng)上中下游配銷廠商、只要某款新車的銷售量非常慘淡，馬上就會(huì)被車廠給淘汰的競(jìng)賽中，由豐田汽車脫穎而出登上龍頭的地位；而在試著緊咬豐田汽車的路上，日產(chǎn)汽車著實(shí)讓自己元?dú)獯髠?。企業(yè)體檢與診斷（4）第三個(gè)因素，缺乏時(shí)間急迫概念。每當(dāng)提到工作期限時(shí)，大家提出的建議時(shí)限往往比我一開始要求的多出十倍，好像大家完全感覺不到公司已經(jīng)是火燒屁股了。時(shí)間概念在公司里完全不存在，每次我提出有關(guān)工作時(shí)限的相關(guān)問題，往往一件一周內(nèi)可完成的事，別人卻答復(fù)我需要一年；三個(gè)月內(nèi)可完成的事情，卻答復(fù)我需要三年。我給大家的第一項(xiàng)震撼教育便是調(diào)整公司內(nèi)部員工的時(shí)間觀念，而來自雷諾的團(tuán)隊(duì)則帶頭示范，因?yàn)樗麄冊(cè)缫呀?jīng)有此經(jīng)驗(yàn)。 　　 在這一方面，無論如何有必要和日本的整體環(huán)境做對(duì)照：２０世紀(jì)８０年代所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)泡沫化現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)層面上出現(xiàn)的反應(yīng)或說為何沒有出現(xiàn)反應(yīng)。這段后頭還接續(xù)著十年經(jīng)濟(jì)蕭條及金融體系紊亂的“失落的十年”，對(duì)于無法看清事實(shí)真相的日本經(jīng)濟(jì)圈做出懲罰。各種辯護(hù)的說法有一籮筐：國(guó)家所累積的財(cái)富足以支付等待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的昂貴代價(jià)，或歸咎于政治制度的癱瘓、在局勢(shì)轉(zhuǎn)變下注定遭到淘汰的大財(cái)閥的強(qiáng)力抗?fàn)幍?。毫無疑問，還有日本的民族性與行為特質(zhì)。 　　　　 日本人的好面子是出了名的。承認(rèn)事情進(jìn)行得不順?biāo)欤瑢?duì)他們來說是一種恥辱；可是，想要重振一家企業(yè)，就不可能不從找出毛病及與公司全體同仁分享做起。對(duì)于公布檢查結(jié)果只要有一絲遲疑，危機(jī)意識(shí)就不可能存在；如果不高喊失火了，卻反而笑瞇瞇地說：“天氣真熱，也許那兒著火了?！边@樣絕對(duì)不會(huì)有任何成效。得確實(shí)找出問題之所在，并且和大家分享診斷報(bào)告。當(dāng)我們公開發(fā)布若干日產(chǎn)產(chǎn)品并不是太受歡迎的時(shí)候，受到很多指責(zé)。他們說：“你們?cè)趺纯梢耘u(píng)自己公司的產(chǎn)品。”