【文章內(nèi)容簡介】 自創(chuàng)立以來一直與日本政壇保持良好關(guān)系。公司坐落于銀座鬧區(qū)，位在素有東京香榭麗舍大道之稱的熱鬧商業(yè)大街與筑地漁市場（另一個(gè)日本商業(yè)重鎮(zhèn)所在地）之間。公司的總部設(shè)置在兩棟不起眼的老舊建筑物里，比較新的一棟即是董事會辦公處，同時(shí)還設(shè)有一間在日本頗富盛名的歌舞伎劇場。 　　　　 在我開始日產(chǎn)汽車第一天的行程之前，已經(jīng)事先傳一份列表，上頭記載我想看的事物、想見的人，一切都已打點(diǎn)妥當(dāng)。一早，司機(jī)便到飯店來接我去公司，我現(xiàn)在用的辦公室在那時(shí)還是義一總裁的辦公室，所以我先被安置在臨時(shí)用一間大會議室改裝的辦公室里。剛到的時(shí)候，只帶了一只待修的破公文包。進(jìn)駐日本（4）辦公室的色調(diào)很暗：一張深色木制辦公桌孤零零地?cái)[在偌大空間的中央，桌上有一臺計(jì)算機(jī)，沿著隔板墻壁有一排大大的、上頭放著花邊布墊的沙發(fā)椅，若干昂貴而十分有品味的陶瓷器皿，墻上是一片有點(diǎn)褪了色的鵝黃色日本畫布。簡言之，就是典型的日本年長（很少是年輕的?。┠行缘娘L(fēng)格（從不會是女性風(fēng)格?。?，這就是“日本企業(yè)”的主流裝潢風(fēng)格。 　　 我第一個(gè)碰見的人從總務(wù)處來，主要是解決一些例行手續(xù)：名牌、電話號碼等。我非常幸運(yùn)能很快見到被派來當(dāng)我助理的高橋小姐（Ｍｉｙｕｋｉ Ｔａｋａｈａｓｈｉ），她是個(gè)非常聰明、充滿活力、落落大方的女孩子，對日產(chǎn)非常熟悉，曾經(jīng)在歐洲待過，主要是在荷蘭，當(dāng)時(shí)在日產(chǎn)的北美部門工作。之前，她從未作過類似主管助理的工作，但她確實(shí)幫了我很多忙。我的工作團(tuán)隊(duì)成員雖是一個(gè)一個(gè)陸續(xù)加入，但是過程算是相當(dāng)快而且相當(dāng)自然，沒有任何不協(xié)調(diào)之處。 　　　　 另外還有一個(gè)例子說明戈恩必須跨越的文化鴻溝。為了能快速到達(dá)頂樓的辦公室，日產(chǎn)的高級主管有一部專用電梯，這部電梯就隱藏在大廳正門旁邊的墻壁凹處。有一次，戈恩正準(zhǔn)備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見她在電梯門正要關(guān)閉的一剎那又從門縫鉆出去，原來該部電梯是禁止基層員工搭乘的！在日本企業(yè)里諸如此類與階級制度相關(guān)的規(guī)矩多得不勝枚舉。這種偶發(fā)事件不必說，自然是不會再發(fā)生了。 　　　　 我剛到的時(shí)候，人事部同仁們第一個(gè)反應(yīng)是好奇。他們已經(jīng)在報(bào)紙上讀過了許多關(guān)于我的報(bào)導(dǎo)；早在我到日產(chǎn)之前，各家新聞媒體已經(jīng)把我大肆宣傳了一番，說我是“成本殺手”。但是，若要我簡述一下當(dāng)時(shí)圍繞在我四周的氣氛，就是單純的好奇心。他是誰？他能為我們帶來什么？事情會變成怎樣？他會怎么做？ 　　　　 又一次，卡洛斯戈恩成了“新人”，不過，他的經(jīng)驗(yàn)早已告訴他該怎樣去做了。 　　　　 我有很強(qiáng)烈的企圖心要融入這個(gè)環(huán)境。過去在許多不同的國家生活過，像是黎巴嫩、法國、巴西、美國；我走過每一大洲，見識過許多不同的文化，而在每一個(gè)國家里，除了自幼從家里所承襲的價(jià)值觀外，我總是希望能夠融入當(dāng)?shù)氐纳钊?，從來沒把自己當(dāng)成是觀光客、殖民者或外來移民。我對自己說，這一段日本探險(xiǎn)將會是我生命中的一部分，日本也將成為我生命的一部分，日產(chǎn)亦然。不過，融入并不意味要放棄自己的特質(zhì)及本性；只是不管怎么說，我將會有所不同。我會試著作自己但避免引起爭端，也會試著融入這里的生活，但絕不刻意做作。我沒作過任何妥協(xié)，但也沒有引起任何爭端，而且這個(gè)職位，不但讓我知道自己和他人是不同的，也讓我同時(shí)能夠伸出手來，幫助日本人更開放。他們后來終于明白我一點(diǎn)也不復(fù)雜，并沒有帶了三套不同的劇本來，終究還是一個(gè)十分容易被了解的人。當(dāng)然有些時(shí)候壓力比較大、精神比較緊繃、也比較疲勞，不過我不記得曾有過情緒失控或大發(fā)雷霆的例子，雖然有許多情況原本可能造成上述場面。這樣親切的一面（雖然有時(shí)其他人會感覺到我的不耐煩）、待人坦率的一面、想要多知道一點(diǎn)及與人溝通的意愿，也都對我自己有很大的幫助。 　　　　 日本的社會風(fēng)氣也有不少幫助。當(dāng)代的日本對于沖突事件避之惟恐不及，雖然這不能一概而論。日本這個(gè)島國在歷史上有過許多動蕩的年代，爆發(fā)過多次戰(zhàn)亂，但自２０世紀(jì)６０年代末期以來，也就是最后幾次重大的社會動亂之后，整個(gè)國家呈現(xiàn)了少見的社會祥和之氣。強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)成長及繁榮創(chuàng)造大量的小康階級，大約超過百分之九十的日本人都堅(jiān)信自己屬于小康階級。罷工事件少之又少，示威抗議事件也大幅減少。最能反映這種對紛爭的厭惡，只要看看律師數(shù)量之少即可明白。即便是日本人引以為傲的禮節(jié)在人滿為患的火車或地鐵車廂門前會被拋諸腦后，但是住在都會區(qū)的日本人一般在走動時(shí)是不會爭先恐后的。當(dāng)然，著名的“日式和諧”實(shí)在太過理想而不能當(dāng)真，不論在企業(yè)里或在社會上，暴力依然存在。讓大眾在日常生活中壓抑自我行為而不與他人發(fā)生沖突的社會習(xí)俗，在講究個(gè)人主義的西方社會被視為是難以忍受的。在促成日本２０世紀(jì)后半葉的強(qiáng)大國力后，這樣的習(xí)俗在今天已被許多分析家認(rèn)為是阻礙企業(yè)創(chuàng)造力及企業(yè)精神的一道障礙，而這卻是日本這個(gè)世界第二大經(jīng)濟(jì)體欲重新找回其活力所不可或缺的兩項(xiàng)元素。不過概略說來，盡管經(jīng)濟(jì)蕭條又有政治危機(jī)，失業(yè)率上升及若該價(jià)值觀已失落，對和諧狀態(tài)的追尋，仍一直支配著日本人的社會生活。 　　　　 日本人非常溫和有禮，很在乎別人的感受，從來不談?wù)摿钊寺犃瞬皇娣氖虑?。?dāng)他們認(rèn)為說出來的話會對人家造成傷害，就會保持緘默；不過他們?nèi)粽J(rèn)為說出來的話會讓人家開心，就會非常放心地說出來。日本人的這一項(xiàng)特質(zhì)甚至造成大多數(shù)的人認(rèn)為你無法成功或無法為公司帶來多大利益時(shí)，也絕不會多說任何一句話。這倒是讓我避免了許多早已了然于胸的酸溜溜的話，因?yàn)槲覍?shí)在不需要?jiǎng)e人來就“雷諾到底想傳授日產(chǎn)什么秘訣及為什么派你來？”這樣的主題對我高談闊論。許多人選擇保持沉默。這種沉默在我看來，往好的方面想表示他們保持中立，往壞的方面想表示他們還不認(rèn)同我。一開始就認(rèn)同我的人并不太多；即使在最好的情況下，仍得面對大家的懷疑。我頭幾個(gè)月是在刻薄的批評及負(fù)面評價(jià)中度過的。這其實(shí)對我也挺有幫助，因?yàn)槟菚r(shí)我不需繼續(xù)把責(zé)任往自己身上扛。但是我很清楚這種不信任到處都存在，這很正常。進(jìn)駐日本（5）除了日產(chǎn)汽車內(nèi)部外，這股質(zhì)疑的風(fēng)氣更是廣為流傳。首先面臨的質(zhì)疑來自日本新聞界，他們一直非常注意日產(chǎn)的任何危機(jī)時(shí)刻，并對此結(jié)盟的效果抱持極大的懷疑；更別提美國各大報(bào)紙根本沒注意到這則新聞，他們似乎很訝異雷諾在美國市場遭遇到潰敗之后居然還能存活下來。國際媒體就只是很簡單地對結(jié)盟效果抱持懷疑的態(tài)度，在東京的《金融日報(bào)》（Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ）藉由一篇“急就章的婚姻”來形容：“這樁結(jié)盟太過匆促，將為雙方的前途蒙上一層陰影，并且提醒雷諾可能因?yàn)閷η熬斑^于樂觀而對眼前的困境視若無睹。” 　　 在與政府溝通方面，特別是和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省（就是失去了往日光彩的ＭＩＴＩ）的溝通上，日產(chǎn)總算可以稍稍喘口氣。隨著１９９９年３月３１日年度會計(jì)賬的結(jié)算，究竟這家日本產(chǎn)業(yè)之珠是要宣布破產(chǎn)還是由日本政府出面接管，馬上便知分曉。 　　　　 客觀說來，我認(rèn)為日本政府對此次的結(jié)盟頗為期待，有不少位官員曾對我說：“我們對于此次結(jié)盟感到非常開心，一定會盡全力促成此事?！彼麄兒芨吲d有人愿意為他們拔掉足下的一根芒刺：愿意投注資金，還派遣一支經(jīng)營團(tuán)隊(duì)前來。雷諾要是不來，大概也沒有其他人出面接手。他們真的是松了一口氣，并且衷心希望此事能進(jìn)展順利。 　　　　 至于日產(chǎn)在日本的兩個(gè)主要競爭對手：豐田及本田，即便心里十分關(guān)心此事的發(fā)展，但表面上看來似乎不太在乎。 　　　　 我的感覺是，他們好像并不認(rèn)為有一只猛獸闖入了他們的地盤——只不過是一只小蚊子罷了，就算被咬了也不過就是紅腫一下，死不了人；一只小蚊子嗡嗡叫確實(shí)討人厭，但充其量也不過就是扎人一下子而已。我認(rèn)為一開始完全沒有人把這件事放在心上；所有關(guān)于我的評論報(bào)導(dǎo)，只會更讓人覺得沒有人關(guān)心此事。大家都以為結(jié)盟無法持續(xù)太久，法國佬只是在把五十億美元往無底洞里面砸。都是一些傲慢而無聊的內(nèi)容，僅此而已。直到今日，仍有一些競爭對手認(rèn)為我們在做假賬，有些分析家就曾經(jīng)告訴我：“有一些競爭對手認(rèn)為ｙｏｕ＇ｒｅ ｃｏｏｋｉｎｇ ｔｈｅ ｂｏｏｋｓ（你們在賬簿上動手腳）?！笨上攵?，三年前的情況只會更糟。其實(shí)只需要觀察一下我們表現(xiàn)的差異，就能明白當(dāng)初為何被視為無關(guān)痛癢的小腫塊。 　　　　 各種主動提供服務(wù)的建議不虞匱乏，而且多半不帶任何私心。對于在日本的法國商會而言，雷諾進(jìn)駐日產(chǎn)可說是造成重大的改變（該年度，法國成了日本最大的外資來源，甚至超過了美國），大家都想見見卡洛斯戈恩的廬山真面目，并期盼他的團(tuán)隊(duì)能成功。對日本人來說，往昔法國讓他們聯(lián)想到的往往是時(shí)裝、奢華產(chǎn)品及美食，如今此印象已經(jīng)積極而正向地從根本被改變。后來，戈恩在日產(chǎn)的全新陳列室里接待在日的法國工商會成員時(shí)提到：“我們兩年前來到日產(chǎn)時(shí)，有許多工商會的成員跑來找我，并對我說：‘如果你們和日產(chǎn)的結(jié)盟能成功，我們?nèi)w都光榮；反之，若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無光?！?　　　　 但這一群在日商場老手所傳達(dá)的訊息，反映出一種對日本的刻板印象。該訊息根本對日產(chǎn)的危急狀況沒有任何幫助。 　　　　 我和外界的聯(lián)系大部分是人家主動找上門來，而不是我去找人家，因?yàn)楣纠锏氖聞?wù)已經(jīng)夠我忙的了，讓我?guī)缀鯖]時(shí)間也沒意愿和外界聯(lián)絡(luò)。有很多人一面跟我握手一面說，等哪天有時(shí)間再一起吃個(gè)飯、喝兩杯。這一群法國人當(dāng)中還有一些日本人，供貨商或顧問之類的，主要是對我們想做的事情感興趣。我得到了許多外界的建議，建議我們在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。我都聽進(jìn)去了，但是我自己也很清楚，這些建議對于我將來要做的決定不會有太大的影響，因?yàn)楣緝?nèi)部的狀況十分糟糕，所以還是必須從內(nèi)部整頓起。透過我的團(tuán)隊(duì)，我們建立起許多信條，且讓人得以遵循這些信條。外界給我的建議很有趣，但還不足以說服我；那些建議不外乎是要我一步一步來，別躁進(jìn)，野心不要太大等，這些我都聽進(jìn)去了，但是我的第一個(gè)直覺是，這并不是我應(yīng)該采取的管理方式。在日產(chǎn)，最重要的是重新激起大家的熱情，建立起大家的視野，讓大家重新找回自己的節(jié)奏，讓一切事情步上軌道、公司快速成長茁壯。我簡單地做個(gè)比喻好了，就是需要火力、能量與光線。雷諾幫（1）路易施維茨之前對我說：“你的團(tuán)隊(duì)成員由你自己挑選。因?yàn)槭玛P(guān)重大，所以必須是你信得過的人跟你一起去日本。我可以提供一些人選，但是最后還是要你自己決定，一旦決定了，我會全力配合調(diào)動他們的職位?！?　　 從１９９９年３月底到７月初——真是漫長的一季——雷諾汽車一直在篩選和卡洛斯戈恩一同前往日本打天下的伙伴。第一份名單上頭，有十七個(gè)名字，隨著時(shí)間流逝，增加到了三十多個(gè)。三十名工作伙伴將一同前往改變一艘載有全球各地十四萬名員工的巨輪的航向。速度要快，而且不容有絲毫的錯(cuò)誤。 　　　　 為什么是三十位成員？ 　　　　 結(jié)盟協(xié)議當(dāng)中已經(jīng)預(yù)告日產(chǎn)將來必須在嚴(yán)格執(zhí)行瘦身的理監(jiān)事會席次中保留三席給新的法國股東，包括：執(zhí)行長、財(cái)務(wù)長及計(jì)劃與生產(chǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。這并不是著眼于權(quán)謀，而是基于功能分析的結(jié)果，目的在于盡快挽救日產(chǎn)管理階層的明顯缺失，同時(shí)以最低限度測試這家日本盟友能帶給其法國伙伴何種影響。 　　　　 “談判期間，可以很明顯地看出公司內(nèi)有很多功能不彰的職務(wù)。在３月底到６、７月間，我們進(jìn)行一連串的實(shí)地走訪，檢驗(yàn)及歸納雷諾和日產(chǎn)之間相同性質(zhì)的工作，目的在于確認(rèn)日產(chǎn)內(nèi)部有哪些位置可以安插從雷諾派過來的人，同時(shí)也確認(rèn)日產(chǎn)有哪些人可以派往雷諾。” 　　　　 除了為戈恩量身打造一個(gè)日本企業(yè)前所未有的營運(yùn)長的職位外，所有的職位與男女員工的選擇均是以日產(chǎn)汽車本身最弱與最危急的狀況為考量，也就是除了工程及生產(chǎn)方式以外的各方面。 　　　　 在一篇刊載于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月號），被視為是為其著作《日本有競爭力嗎？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做結(jié)論的文章里，美方麥可波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）及日方竹內(nèi)弘高（Ｈｉｒｏｔａｋａ Ｔａｋｅｕｃｈｉ）做了一份非常適合套用在日產(chǎn)汽車身上的診斷，戈恩及其團(tuán)隊(duì)自然也采納了這份診斷報(bào)告：“日本人的相對弱點(diǎn)表現(xiàn)在與生產(chǎn)過程無關(guān)的其他方面，諸如計(jì)劃內(nèi)時(shí)間的拿捏、監(jiān)控、財(cái)務(wù)調(diào)度、后勤組織、配銷、訂單管理、消費(fèi)信息及售后服務(wù)?！痹冢玻笆兰o(jì)９０年代，大部分（只有少數(shù)例外）日本企業(yè)因?yàn)樵缫言谛使芾砩线b遙領(lǐng)先而呈現(xiàn)原地踏步的現(xiàn)象，而美國及歐洲對手卻在此時(shí)趁機(jī)迎頭趕上。不過，波特及竹內(nèi)弘高也指出：“效率管理不過是能讓一家公司得以躋身一流企業(yè)的方法之一。另一種方法則是戰(zhàn)略思維——即透過強(qiáng)打某一產(chǎn)品或某一專門服務(wù)來競爭?！比欢?，哈佛大學(xué)教授及日本一橋大學(xué)教授卻一同聲明：“盡管日本企業(yè)普遍擅長為了達(dá)到提高管理競爭力而持續(xù)改革，但是其中大多數(shù)人根本不知何謂具強(qiáng)烈企圖與創(chuàng)新的戰(zhàn)略。”同時(shí)，他們又強(qiáng)調(diào)：“本田汽車的成功，并不是因?yàn)樗麄冇凶詈玫摹窗骞芾硐到y(tǒng)’或‘全面品質(zhì)管理’（ＴＱＭ），或是因?yàn)樗麄兂u了豐田汽車。本田汽車的成功，是因?yàn)槠鋺?zhàn)略明確，推出了獨(dú)特的車型及行銷模式?！?　　　　 一下子，該結(jié)盟的目標(biāo)便是執(zhí)行和雷諾汽車進(jìn)行雙邊交流的強(qiáng)身計(jì)劃，該計(jì)劃出名之處在于，從上到下貫穿了生產(chǎn)過程中所有的職位。也就是說，市場研究、財(cái)務(wù)分析、產(chǎn)品計(jì)劃時(shí)程、人力資源，當(dāng)然還包括采購等各部門，另一方面還加入了行銷、廣告、銷售等領(lǐng)域。簡言之，這是一支由三十名主管級員工組成的日本“特遣隊(duì)”。 　　　　 第一個(gè)被我列到名單上的是派屈克普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部門認(rèn)識他。那時(shí)我要晉升他為雷諾的發(fā)展部主管，因?yàn)楣竟こ滩块T在數(shù)月前剛好有大幅度的人事異動。我們必須找一位具有工程背景的人，以便直接與日本方面對談；日產(chǎn)素來便是以工程見長，所以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中必須有一些人擁有技術(shù)方面的專門知識，這是為什么選普拉塔的原因。再說，他對產(chǎn)品有自己的一套見解，這樣更好。他年輕、觀念開放又充滿活力，完全符合團(tuán)隊(duì)的條件。 　　　　 年約四十的派屈克普拉塔即將成為新日產(chǎn)理監(jiān)事會里的一名年輕白人成員。 　　　　 在龐大的財(cái)務(wù)重整工程方面，事關(guān)這家被債務(wù)壓得喘不過氣的企業(yè)是否能存活的關(guān)鍵，戈恩選擇了一位原本掌管雷諾財(cái)務(wù)部，出身于法國名校的專家——堤耶利穆隆凱（Ｔｈｉｅｒｒｙ Ｍｏｕｌｏｎｇｕｅｔ）。在短暫服務(wù)于政府機(jī)關(guān)辦公室之后，路易1