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一個企業(yè)成本殺手的管理自白-展示頁

2025-04-27 03:46本頁面
  

【正文】 入的資金都由該部調(diào)度)對此案十分有興趣,當(dāng)時的財政部主委尚但是,他才是做出決策的人。風(fēng)險,他一肩扛起。有沒有一致通過決議,那都是次要的,因為并沒有舉行投票或股東財務(wù)會議,只是讓大家就幾個選項各自表達(dá)看法,最后則由施維茨綜合大家的看法,然后做決定:“就選日產(chǎn)。施維茨的決定。施維茨而言,作出他生涯中最沉重決定的一刻,終于到來了?!狈炊俏倚睦锏母杏X比較不踏實,因為我們才剛剛買了房子,并大肆整修了一番;才剛搬進(jìn)去住了不到三個月,就宣布要舉家前往日本,這總是令人有點難以接受。和大部分的女性一樣,她憑直覺對我說:“這是個千載難逢的機會,而且我確信你絕對能成功,你的視野只會更加開闊,這真的是作夢也想不到的好機會。這樣說絕不是自大,在內(nèi)心深處,我早有感覺,自己正是為此而加入雷諾汽車的,之前的工作經(jīng)歷也正是為此刻而做的準(zhǔn)備,這再明顯不過了,但我仍然得說服麗塔。我有妻子還有四個小孩,他們才剛從美國回來不到兩年,現(xiàn)在又要他們離開法國,到另一個完全陌生的地方去。也就是說,如果你不去日本,我就不簽約。戈恩拒絕前往日本,他便要終止該計劃。邁向亞洲(3)路易也許可以說從一開始決定選擇日產(chǎn),我心里早有這樣的打算,所以才會再三為選擇日產(chǎn)說話,并且開始意識到自己很可能是惟一能接下這個擔(dān)子的人選。我的“背景”最理想,所以結(jié)論就是:應(yīng)該由我去日本。以客觀的角度來看,我心里想,若我是路易”我吃驚嗎?一點也不,從我過去的經(jīng)歷來說,這非常合乎邏輯。      就在戴姆勒-克萊斯勒的消息宣布后,路易施維茨非常理智地拒絕落井下石,他不愿意借機要求重新談判而推翻先前雷諾提出的承諾,即以大約五十億美元換取日產(chǎn)汽車百分之三十六點八的股權(quán)。      顯然,戴姆勒-克萊斯勒突然縮手,戲劇性地簡化了日產(chǎn)汽車董事會的選擇機會:選擇雷諾汽車或一無所有。我于1998年12月再度前來東京,解釋跨公司團(tuán)隊的精神內(nèi)容及功能。      雷諾汽車的談判人員順勢提出了子公司或副廠牌的提議,但是日方完全無法接受。雙方的交集非常明顯,都是本著對汽車世界的一片醉心;隨后,區(qū)域性、競爭力及技術(shù)面的互補能力等問題,均被提出討論。戈恩前往日本。義一稍后則坦言是這場關(guān)于如何振興雷諾的演示文稿,讓他決定在兩家企業(yè)同意結(jié)盟的前提之下,要求路易就這點而言,雷諾汽車于1998年11月對日產(chǎn)汽車董事會所做的“二百億法郎計劃”演示文稿,絕對是關(guān)鍵時刻。      當(dāng)我看到事情正在開始有所進(jìn)展時,便對路易即使整件交易似乎比較傾向斯圖加特時,他們也從未間斷和碧藍(lán)谷之間的對話。在此之前,該事件在雷諾內(nèi)部并未激起太大的反應(yīng);有不少人參與了這項計劃,但是他們對于能否成功卻不抱太大的希望,在和沃爾沃合并失敗及從美國撤退以后,公司實在不想再失望一次。我們之前一直處于被動的位置,因此其實并未做好心理準(zhǔn)備,況且我們原本認(rèn)為最后能夠勝出的機會實在非常小。事情在三周之后總算有了結(jié)果。隨后,我們驚覺只剩下我們在這場競賽中,這原本即是可能發(fā)生的事,只是沒想到竟會來得這么突然。      1999年3月初時,我正在日內(nèi)瓦參加汽車大展,有一位雷諾的同事急忙跑到會場里找我,并告訴我:“剛剛得到的消息,戴姆勒-克萊斯勒退出了?!鄙院笠晃坏乱庵俱y行的證券經(jīng)紀(jì)人如此分析道(德意志銀行是該德美合資企業(yè)集團(tuán)的重要股東之一)。在戴姆勒-克萊斯勒的所有理監(jiān)事當(dāng)中,德方成員自施倫普以降均傾向把握此一難得的機會,不過美方成員則表現(xiàn)得十分不以為然。      然而在1999年3月10日,約翰    但是我們撐下來了,因為雙方企業(yè)都感受到彼此的互補性。在戴姆勒-克萊斯勒和我們之間,很明顯可以感受到,只要前者有意愿,他們得到日產(chǎn)的機會絕對要比我們大得多。合并后的戴姆勒-克萊斯勒旗下?lián)碛性S多品牌,國際化程度非常深,資金又充裕,且沒有人能忽視奔馳車在日本的影響力。要是戴姆勒-克萊斯勒真的對這項交易感興趣,我們就不必抱太大的希望,因為日產(chǎn)顯然比較中意他們。福特婉拒了這項自己送上門來的機會,而雷諾汽車則踏出試探性的第一步,自1998年秋季以來,不管在協(xié)商或技術(shù)交流方面,雙方的接觸一直在良好的氣氛之下進(jìn)行,但是法國人并非日產(chǎn)的第一選擇。1989年的年度會計賬就要在1999年3月31日結(jié)算,其結(jié)果將可能導(dǎo)致日產(chǎn)中斷對廠商付款,或被迫對外公開尋求援助。就和日本大環(huán)境的不景氣一樣,20世紀(jì)90年代對于日產(chǎn)汽車來說也是“失落的十年”:財務(wù)赤字年復(fù)一年,只有1996年例外。第一大廠現(xiàn)代汽車(Hyundai Motor)在國家高額關(guān)稅保護(hù)之下,縮回國內(nèi)市場去和外國汽車進(jìn)行一場不平等的競爭,同時并吞了第三大車廠起亞(Kia);至于大宇汽車(Daewoo Motor),則是因為該財團(tuán)千瘡百孔的纏身債務(wù),致使這個財團(tuán)內(nèi)最耀眼的新星受到難堪的挫敗;而于金融風(fēng)暴爆發(fā)前誕生的三星汽車(Samsung Motor),則在2000年被雷諾汽車收購。他們常常過于自負(fù),結(jié)果欲速則不達(dá);相反地,日本人讓我覺得比較可靠。我補充說,惟一可行的方案就是和日產(chǎn)汽車結(jié)盟。施維茨在雷諾汽車的理事會議中,介紹了不同方案及不同的執(zhí)行方法。若是真要結(jié)盟,對象最好稍具規(guī)模,而且其地位要比較具分量;對我來說,顯然最好的結(jié)盟對象是日產(chǎn)汽車。      從一開始,我的立場便是明白指出,不管結(jié)盟以何種方式進(jìn)行,都必須付出非常大的心力?!   ?負(fù)責(zé)雷諾汽車國際事務(wù)的喬治那么,意大利的菲亞特?也不合適;陸虎(Rover)已經(jīng)被BMW給并購了,但是情況也不怎么好。法國車廠如何?也就是和我們國內(nèi)的競爭對手標(biāo)致-雪鐵龍(PSA Peugeot Citroen)合并?沒有人覺得這個方案有太大意義?!?     這個問題,大家很自然地用消去法來尋找答案。      于是在一次執(zhí)行會議上,路易注意,這是很不尋常的訊息:該合并案在1998年春季進(jìn)行,而且確實造成了轟動,若是這兩大家公司都合并了,那么我們的前途何在?      雷諾的營運非常好,而且越來越好,只是一下子覺得自己的規(guī)模實在不起眼。伊頓(Chrysler Bob Eaton)在倫敦共同向國際媒體發(fā)表兩家公司的“合并宣言”,一個新的汽車工業(yè)巨人由此誕生:該公司擁有四十四萬名受薪員工,每年營業(yè)額超過一千五百五十億美元,并在全球三十四個國家設(shè)置工廠,其下品牌從奔馳到Jeep遍及五大洲,資本額總計約在一千億美元左右,從此躋身于世界三大車廠之列,與通用及福特平起平坐。施倫普及克萊斯勒耶斯第一部分:邁向亞洲邁向亞洲(1)一切都要從戴姆勒-克萊斯勒的運作開始說起。一個成本殺手的管理自白 作者 : 卡洛斯戈恩 飛利浦    1998年5月7日,戴姆勒的約翰鮑勃      我們的想法是從戴姆勒和克萊斯勒的合并案而來。合并后的克萊斯勒,其規(guī)模是歐洲第一大車廠大眾的兩倍有余,過去經(jīng)常出錯的分析家們這次又對汽車產(chǎn)業(yè)界做出了一個自以為是的分級標(biāo)準(zhǔn):只有全球年產(chǎn)量超過四百萬輛汽車的車廠才能在市場上繼續(xù)生存。施維茨說了:“我們得認(rèn)真考慮是否有機會和另一家車廠結(jié)盟。      第一步刪去的對象,當(dāng)然是另外兩家美國大車廠,因為那絕不符合我們所想的對等合并的期望。有些人提議:“何不再嘗試與沃爾沃重頭來過?”但是大家早就沒信心了。最后,我們得出的結(jié)論是,可能從兩家日本車廠,即日產(chǎn)及三菱二選一,或者選擇另一家韓國車廠。敦恩的團(tuán)隊,深入分析這些可能的遠(yuǎn)東合作伙伴。不管結(jié)盟的對象大或小,其困難度是一樣的。      1998年7月,路易      我在那次會議上曾建議也許可以開始聘請日文老師來為大家上日文課,大家都笑了。我從來沒有考慮過和韓國車廠結(jié)盟,因為之前在美國時,曾經(jīng)和韓國車廠接觸過,讓我對他們不太有信心。      事實證明,韓國車廠確實碰不得,1997至1998年間所發(fā)生的亞洲金融風(fēng)暴就是一個可怕的明證,國際貨幣基金及世界金融組織傾全力挽救瀕臨破產(chǎn)邊緣的韓國,兩家韓國的主要車廠卻完全無意放棄其獨立經(jīng)營的地位。      排名日本第二大車廠的日產(chǎn)汽車則是在一場為了保持與豐田汽車之間的距離不被拉大、卻無意義的競逐中,一點一滴地消耗自己的實力。日產(chǎn)需要資金,而且越快越好。不過,日產(chǎn)汽車的老板義一仍舊鼓起勇氣,到各地拜訪世界各主要大車廠以尋求援助。邁向亞洲(2)在1999年1月及2月時,同時有戴姆勒-克萊斯勒和我們在競爭。戴姆勒和克萊斯勒剛剛才合并運作,新聞界運用了許多篇幅來報導(dǎo),他們普遍贊揚這是一項了不起的策略,即將造成全球汽車工業(yè)版圖的重新洗牌。這一切都讓我們更清楚自己是處于劣勢的挑戰(zhàn)者。這是我們共同的感受。和日產(chǎn)方面的接觸,已經(jīng)好到足以讓我們覺得值得繼續(xù)留在這場競賽當(dāng)中。施倫普于一個月內(nèi)第四度親自造訪東京,為的是親口告知義一及日產(chǎn)其他董事,戴姆勒-克萊斯勒決定放棄該結(jié)盟方案?!八麄兒ε氯债a(chǎn)先前的債務(wù)將由戴姆勒-克萊斯勒來承受,并且影響到他們的股票選擇權(quán)。一件小小的原因,卻成就日后許多大事。”霎時,我胃中一陣翻騰。這只是我個人的感想,但我認(rèn)為其他人應(yīng)該也是這樣想的,我花了好一段時間厘清這件事情。在突然放棄之前,戴姆勒-克萊斯勒完全沒有要退出的跡象。從三月初起到簽訂結(jié)盟契約之間,我們必須調(diào)適好心理,以面對未來局勢的變化。      日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)階層很有智能,或者應(yīng)該說很有遠(yuǎn)見,所以才會保留兩個候選人。而戈恩雖未曾直接參與雷諾與日產(chǎn)的磋商,但他依然兩度插手影響了這項結(jié)盟計劃。施維茨自告奮勇說,若有任何需要愿效犬馬之勞。      時間是1998年11月11日,這天戈恩站在一張大黑板前方,在義一及另外六位日產(chǎn)汽車的主要執(zhí)行董事面前做了一場超過三小時的演示文稿。施維茨派遣卡洛斯      這兩家車廠于1998年9月至12月間牽動逾一百二十名人員商討技術(shù)面及策略面的舉動,終于有了振奮人心的結(jié)果,而期間完全不涉及資金與權(quán)力問題。只剩下一個問題,就是這場汽車界的聯(lián)姻該以何種方式進(jìn)行。我只好再度插手,并且建議將這些法律定位問題先擱置一旁,先進(jìn)行諸如“跨公司團(tuán)隊”(CCT)的非正式體制方案,也就是說先讓兩家公司共同組織一支工作團(tuán)隊。這就是我在推動這項結(jié)盟計劃中僅有的兩次插手行為。不過,路易結(jié)盟需顧及兩家企業(yè)原有的身分及品牌。施維茨便立即找我去談話,并且直截了當(dāng)?shù)貙で笪业囊庠福骸澳愫芮宄业南敕?,只有一個人能勝任到日本這項工作,那就是你。我之前就一直在想,若是真要合并,就得有人去日本。施維茨,我就會派戈恩去,因為在這種情況下,一名從未在國外生活過,也從未處理過重整業(yè)務(wù),更從未顯露過其處理文化差異能力的人,絕不會是我考慮的人選。不過我原本認(rèn)為這件事的成功機會并不算大,然而,就在戴姆勒-克萊斯勒退出的消息傳出的那一天,我心里就在想:我得去東京了。我得忠于自己的信念,絕不能說日產(chǎn)是最好的選擇,卻不派最合適的人選去,這一點都說不過去。施維茨后來坦言,若是卡洛斯    施維茨的立場非常明確,他后來也說:“我心目中只有一個人選能夠做這項工作。”我跟他說我明白,不過這項決定不僅僅牽涉到我個人,也關(guān)系到我的家庭。就工作考量而言,我完全樂意接受這項決定,因為我知道在雷諾汽車?yán)?,再沒有其他人比我更合適負(fù)責(zé)這項工作。而結(jié)果十分令人滿意,她非常明白這是一次難得的挑戰(zhàn)。”從一開始,她就非??陀^地分析,還說:“這將是很大的挑戰(zhàn),不過人生難得遇見這樣的機會,說什么也要賭一次。      對路易      在日產(chǎn)這件案子上,最主要還是看路易老實說,即使雷諾的董事會里頭有反對的聲音,也改變不了什么?!倍椅覀?nèi)w都很明白他在那個情況下所做出來的反應(yīng)代表什么意義,他毫不猶豫,結(jié)盟的決定就是由他來做。他聽取了其他人的意見,也聽我的意見,后來采納了我的意見。      剩下的任務(wù)就是獲得雷諾的大股東——法國政府——的首肯,其時法國政府還持有雷諾百分之四十四的股權(quán)。樂米埃(Jean Lemiere)后來便向飛利浦一家小小的法國企業(yè)竟能釣上日本第二大車廠,這實在讓人覺得新鮮。施維茨能與政府首長辦公室直接溝通也對此事有極大助益。這其實也是從前次在與沃爾沃汽車合并過程中,因過度干預(yù)而導(dǎo)致欲速則不達(dá)的后果所得到的教訓(xùn)。1998年12月22日,雷諾與日產(chǎn)先簽定了一份“貿(mào)易備忘錄”,從此展開一段為期三個月的“妥善保管義務(wù)條約期”,雙方共同記賬,一同討論財務(wù)與組織架構(gòu)。      就在路易所有日本記者及其美國同業(yè)均苦思到底雷諾在打什么如意算盤,有一家紐約的報紙打出了以下標(biāo)題:“法國車廠大失血”。雷諾的資產(chǎn)并非富裕,遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上克萊斯勒,但是雷諾沒有負(fù)債,然而整個合并事件的演變在外界看來,就好像新娘子從白馬王子的手中被一個名不見經(jīng)傳的男子給搶走了。當(dāng)然,雷諾此舉有一定的風(fēng)險,而且就過往的經(jīng)驗來看,大家總是會先評估風(fēng)險。有一天,路易我回答他說:“各占一半。我反問:“你覺得呢?”他沒有說出百分比,只是告訴我:“要是我知道你認(rèn)為只有一半的成功幾率,我就不會同意結(jié)盟,我不會拿雷諾去下只有一半幾率的賭局。      而雷諾在世界汽車工業(yè)里的同行,則普遍抱著看好戲的心態(tài)。即使在法國,平常大家總是抱持樂觀的態(tài)度,但是對于這件合并案卻也是冷淡以對??ňS(Jacques Calvet)便解釋說道:“我絕不會做出這樣的決策,因為存在著太多不便及財務(wù)風(fēng)險。更重要的是,讓兩支文化完全不同的工作團(tuán)隊在一個屋檐下運作實在是太大的挑戰(zhàn)。”      借著強調(diào)文化差異,賈克      每個人都說克萊斯勒錯過了好機會,不過就算是他們得到合并的機會,也不知道他們是否能運作成功。      即使在雷諾內(nèi)部,當(dāng)時也沒有太多人認(rèn)識或欣賞戈恩,其原因似乎十分顯而易見。魯茲便在1999年指出,日產(chǎn)合并案就像是把辛苦存在銀行里的五十億美元,全部扔進(jìn)大海里;兩年后,當(dāng)日產(chǎn)公布其營業(yè)報告時,有記者再次以這段話詢問他的看法時,根據(jù)《汽車周刊》(Automotive News)的轉(zhuǎn)述,魯茲的回答如下:“我當(dāng)時并沒有考慮到卡洛斯”      我很能體會這樣的恭維,因為這件
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