【正文】 來(lái)以下的變化：a) “組織項(xiàng)目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)詞典中的一部分。c) 作為基準(zhǔn)比較的一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)，OPM3將提高全球的項(xiàng)目管理實(shí)踐。e) 市場(chǎng)有可能帶來(lái)OPM3專業(yè)認(rèn)證的熱潮。（見(jiàn)圖7）l 路徑（pathways）：識(shí)別能力整合成“最佳實(shí)踐”的路徑，包括一個(gè)“最佳實(shí)踐”內(nèi)部的和不同“最佳實(shí)踐”。（見(jiàn)圖7）l 主要績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators）：能測(cè)定每個(gè)結(jié)果的一個(gè)或多個(gè)主要績(jī)效指標(biāo)（見(jiàn)圖7）。 相互依賴性該模型另一個(gè)顯著特點(diǎn)是各種能力之間存在的相互依賴性。這種關(guān)系同樣也存在于各種“最佳實(shí)踐”之間以及和這些“最佳實(shí)踐”相關(guān)的能力之間。最佳實(shí)踐B本身依賴于能力B3，而B(niǎo)3依賴于B2，B2又依賴于能力A1和B1。圖9給出了這些依賴關(guān)系的一個(gè)例子。盡管對(duì)有些最佳實(shí)踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，可以節(jié)約寶貴的管理資源。到目前為止，OPM3已經(jīng)確定了600多個(gè)最佳實(shí)踐，3000多種能力和4000多個(gè)能力間的相互關(guān)系。換句話來(lái)說(shuō)，如果組織具有某種特定能力，那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在。主要的績(jī)效指標(biāo)（KPI）是一種標(biāo)尺，這種標(biāo)尺能夠用來(lái)衡量結(jié)果，告訴我們結(jié)果存在的程度，不管是數(shù)量上還是質(zhì)量上。在我們所舉的例子中，績(jī)效指標(biāo)就是要確定項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項(xiàng)目或只是包括了一部分項(xiàng)目，同時(shí)還要確定它是否被經(jīng)常、定期地維護(hù)和更新，以滿足項(xiàng)目干系人的需要。組織將可以通過(guò)檢驗(yàn)結(jié)果或證據(jù)來(lái)證明他們已經(jīng)獲得了各種能力，還可以使用績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估結(jié)果。他們還可以獲得所需的信息，來(lái)編制完成最佳實(shí)踐所必須的改進(jìn)計(jì)劃。許多成熟度模型都使用了確定的改進(jìn)過(guò)程梯級(jí)，用來(lái)構(gòu)造和表述他們模型的內(nèi)容。然而，OPM3不僅僅用改進(jìn)過(guò)程梯級(jí)來(lái)構(gòu)筑它的內(nèi)容，它還使用了PMBOK 中所定義的過(guò)程框架，并且把這種框架延伸到了項(xiàng)目組合和項(xiàng)目投資組合的管理層次。這就需要搞明白每個(gè)最佳實(shí)踐在三個(gè)版圖層次中逐層擴(kuò)展的含意。PMBOK中定義的基本的項(xiàng)目管理過(guò)程組是啟動(dòng)過(guò)程（Initiating Processes）、計(jì)劃編制過(guò)程（Planning Processes）、執(zhí)行過(guò)程（Executing Processes）、控制過(guò)程（Controlling Processes）和收尾過(guò)程（Closing Processes），根據(jù)他們的相互關(guān)系和正常的信息流向，過(guò)程組如圖11所示。把它們放在組織項(xiàng)目管理三個(gè)版圖的范疇中，我們可以看到這些過(guò)程組與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的重要關(guān)系，如圖12所示。圖13 OPM3的構(gòu)造OPM3中每一種最佳實(shí)踐在這個(gè)三維模型中都占據(jù)一個(gè)或多個(gè)位置。 OPM3模型的特點(diǎn)多方面的資料表明OPM3具有以下的特點(diǎn)：a) 現(xiàn)實(shí)可信的：該模型是根據(jù)廣泛、深入和有效的試運(yùn)行的結(jié)果而開(kāi)發(fā)建立的。b) 實(shí)用的：該模型給出了提升能力和實(shí)現(xiàn)結(jié)果的路線圖，并且提供了進(jìn)行投資必須建立的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)設(shè)施和能力培育的方法。d) 穩(wěn)固有效的：對(duì)從一個(gè)評(píng)估到下一個(gè)評(píng)估能提供穩(wěn)固有效的指引，也可以對(duì)一個(gè)組織的次級(jí)組織進(jìn)行評(píng)估和比較。f) 著重于基準(zhǔn)測(cè)定和績(jī)效提高：績(jī)效改進(jìn)和提高依賴于模型中的每種能力。3 組織成熟度模型的應(yīng)用 OPM3的用法對(duì)那些想在項(xiàng)目管理成熟度方面有所改進(jìn)的組織來(lái)說(shuō)，OPM3在避免組織資源浪費(fèi)的同時(shí)提供了合理改進(jìn)過(guò)程的指導(dǎo)方針。2). 評(píng)估組織現(xiàn)狀這一步是評(píng)估組織的組織項(xiàng)目管理成熟度。通過(guò)對(duì)比，識(shí)別自己當(dāng)前狀態(tài)，包括自己的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，以及在組織項(xiàng)目管理成熟度中的位置處于哪個(gè)梯級(jí)。3).決定改進(jìn)重點(diǎn)OPM3的自我評(píng)估幫助組織識(shí)別了自己的狀態(tài)，了解了自己目前在組織項(xiàng)目管理方面已經(jīng)具備和還缺乏哪些基本的特征。一旦使用者知道哪些“最佳實(shí)踐”是需要測(cè)定和致力于改進(jìn)的，這種“最佳實(shí)踐”以及對(duì)它們的描述，都可以在OPM3模型給出的目錄中查找出來(lái)。5).評(píng)價(jià)當(dāng)前能力在這一步，組織將需要確定自己具備了哪些在步驟4 中提到的首先必備的能力。該評(píng)價(jià)步驟將幫助組織決定要達(dá)到預(yù)期的成熟度需要培育哪些特定能力。組織可以根據(jù)那些未被觀察到結(jié)果（這表明組織的某些能力還沒(méi)有獲得）的記錄文檔，就這些結(jié)果所反映組織所需能力的優(yōu)先程度進(jìn)行排序。7).執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃這一步是組織真正實(shí)施變革的步驟。8).重復(fù)過(guò)程完成了計(jì)劃中的一些改進(jìn)活動(dòng)后，組織將重新評(píng)估當(dāng)前的組織項(xiàng)目管理成熟度狀態(tài)，即回到第2步；或開(kāi)始進(jìn)行其他的在先前的評(píng)估中確定下來(lái)但還沒(méi)來(lái)得及實(shí)施的“最佳實(shí)踐”，即回到第5步，重新評(píng)估當(dāng)前能力，從而更新改進(jìn)計(jì)劃。1998年Ibbs公司采用Berkely的PM過(guò)程成熟度模型對(duì)38家公司進(jìn)行測(cè)定，（）。*任務(wù)啟動(dòng)任務(wù)啟動(dòng)包括：a) 了解客戶組織和工作流程；b) 開(kāi)發(fā)PMCMM模型；c) 按照可測(cè)量的準(zhǔn)則對(duì)管理過(guò)程和管理基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行評(píng)估；d) 書面報(bào)告并與客戶一起審閱；e) 對(duì)管理過(guò)程和管理基礎(chǔ)設(shè)施提出改進(jìn)建議，以便使項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的管理能力成熟度提升一個(gè)梯級(jí)。問(wèn)卷的回復(fù)可以是匿名的，也可以面談，并在完成同意和完全不同意之間分成5等。*對(duì)項(xiàng)目管理組織和支持結(jié)構(gòu)的了解通過(guò)在問(wèn)卷上“打鉤”的辦法了解情況。項(xiàng)目管理過(guò)程沒(méi)有被項(xiàng)目干系人完全理解并實(shí)施，這明顯表明存在溝通和培訓(xùn)方面的問(wèn)題。*PMCMM工具開(kāi)發(fā)PMCC公司主要采用PMBOK來(lái)進(jìn)行所有項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨詢。第1級(jí)：危急管理（Crisis Management）第2級(jí)：反應(yīng)管理（Reactive Management）第3級(jí)：項(xiàng)目管理（Project Management）第4級(jí)：項(xiàng)目組管理（Program Management）第5級(jí)：卓越管理（Managing Excellence）隨后從PMBOK的各部分管理要求中提煉出等級(jí)的特性。項(xiàng)目管理組織和過(guò)程的評(píng)價(jià)確定了可測(cè)量的和可重復(fù)的準(zhǔn)則，接下來(lái)就是測(cè)量客戶的管理績(jī)效。有些問(wèn)題“是”得高分，有些問(wèn)題則“否”得高分，總分越高，表明成熟度等級(jí)越高。以下是一些提問(wèn)的例子：l 項(xiàng)目管理過(guò)程是否得到干系人、項(xiàng)目成員和其他參與工作的人員的一致認(rèn)可和采納？l 項(xiàng)目估算是否由上級(jí)做出，并且按賬目編碼分解，而不是按WBS來(lái)分解？l 標(biāo)準(zhǔn)化的WBS是否普遍采用？l 估算和進(jìn)度計(jì)劃是否采用與項(xiàng)目工作實(shí)施使用同樣的WBS來(lái)做的？l 費(fèi)用和進(jìn)度是否通過(guò)WBS來(lái)整合的，是否及時(shí)跟蹤、控制和預(yù)測(cè)？l 是否大多數(shù)的進(jìn)度計(jì)劃更新只不過(guò)是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比，而且并沒(méi)有把