組織成熟度模型的應用-在線瀏覽
2025-07-29 19:59本頁面
【正文】 管理 (Project Management) 第 4 級：項目組管理 (Program Management) 第 5 極；優(yōu)秀管理 (Managing Excellence) 隨后從 PMBOK 的各部分管理要求中提煉出等級的特性。 表 1 PMCMM 模型分級特性表 較差 (Worse) 中等 較好 (Better) 第 1 級 危急管理 第 2 級 反應管理 第 3 級 項目管理 第 4 級 項目組管理 第 5 級 優(yōu)秀管理 危急處理責任全交給項目經(jīng)理，項目完成得好壞全取決于項目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗；沒有正式的工作流程和計劃，也沒有供項目團隊成員使用的成型的批量過程；項目估算是由上級來做的，按賬目分解而不是按項目可交付成果分解；大多數(shù)進度只是漂亮的圖表，沒有基準可以與現(xiàn)狀比較對照；項目控制很差，只是在 WBS 的 高層次上估計完成的百分比；沒有滿意的費用控制，只能報告發(fā)票顯示的“實際”支出；項目管理過程在啟動階段，對每個項目的進度和費用報告有正式的要求， 但 WBS 并沒有普遍采用；一旦項目開始進行，項目狀態(tài)報告的要求含糊不清，主要靠項目經(jīng)理的判斷；項目數(shù)據(jù)不能即時提供以便進行有效分析，而是作為記錄和報告用途；項目進度報告通常采用“百分比”的方法，而沒有系統(tǒng)的度量；鼓勵編制項目計劃，但是沒有足夠的時間和費用去完成；干系人很少參與管理過程，重大的“范圍蔓延”情況可能 發(fā)生；項目估算和計對單個項目可以實施有效的項目管理；項目估算使用與工作實施同樣的 WBS 來做出；費用和進度通過 WBS 來整合，可以及時跟蹤、控制和預測；工作范圍的 WBS 可以批量使用；有正式的變更管理系統(tǒng)；掙值 (EV)用來按事先制定的標尺以確保工作的進展；項目報告及時并采用當前的數(shù)據(jù)，以便采取措施解決問題；風險在項目早期就已識別，從每個項目中學習 經(jīng)驗；項目之間、項目投資組合之間、跨職能范圍的溝通和資源配項目管理過程已制度化，包含多項目計劃和控制的方法和操作；項目管理過程被很好地加以定義，并能定量地測量、把握和執(zhí)行；有所有項目的總體進度計劃，并加載了公用資源庫的資源和費用，可以規(guī)范的應用掙值數(shù)據(jù)來評價整個項目組的狀態(tài)，并解決優(yōu)先考慮的問題；第4 級水平的組織將項目管理過程(啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾過程 )應用到項目的每一個階段，特別強調(diào)利用適當?shù)臅r間和資源；所有項目的數(shù)據(jù)和數(shù)專注于對項目管理人員持續(xù)培訓、輔導和咨詢，幫助他們提高水平；特別注重識別和解決跨組織的項目管理問題和采取必要的措施；采取最佳方法。 本身沒有質(zhì)量標準；整個項目實施是相當不確定、不規(guī)律的。 置問題仍就存在；管理多項目的系統(tǒng)方法很不正規(guī)。從第 1 級的“危 急 管理”到第 5 級的“卓越管理”，對于每一個準則所描述的特征都采用 5 分制。 PMCMM 的分級問題共 40 個，來自 PMBOK 的各個知識領域，某些提問的內(nèi)容會有所 重復。他們可以根據(jù)各級可測量的、重復的準則和屬性來評估自己的項目管理績 效。首先是批準咨詢工作的范圍，然后根據(jù)范圍的蔓延不斷更新 WBS 和帶掙值基準的進度， 以便客戶知道該咨詢項目進行到什么地步以及還要多少時間和費用。由于 PMCC 做了統(tǒng)計分析，所以可以顯示出個別問卷調(diào)查和總體調(diào)查 過程的相關聯(lián)程度。 PMCMM 對客戶的現(xiàn)狀等級和期望等級的處理是有區(qū)別的。如果客戶提出要達到 5 級水平， 那將需要更多的基礎設施和人力資源的投 入，也需要更多的費用。對于有 上百個項目的組織來講，最大的挑戰(zhàn)不在單個項目管理，而是進行項目組合管理。為此要做出規(guī)劃，并需投入相應的費用。具體的做法如下： 對每個項目經(jīng)理進行 4 天的項目管理基本原理培訓，并由他們的上司以書面方式鼓勵 他們參加項目管理專業(yè)資質(zhì) (PMP)考試。 對這些培訓課程都做出課堂效果反饋，經(jīng)過整理提交給客戶。項目經(jīng)理的角色過去多是由 PMBOK 中的強矩陣模式來規(guī)定的。這種規(guī)定與實行 之間的差距就要求管理人員在辦事態(tài)度和企業(yè)文化上有一定程度的變
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