【正文】 持而進(jìn)行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關(guān)連的許多項(xiàng)目。　　在某些應(yīng)用領(lǐng)域，方案管理與項(xiàng)目管理被視為同義詞，而在另一些領(lǐng)域，項(xiàng)目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情況下，方案管理被認(rèn)為是項(xiàng)目管理的子集?！　∽禹?xiàng)目：項(xiàng)目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹?xiàng)目，而子項(xiàng)目常常可以由外部企業(yè)承包或項(xiàng)目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項(xiàng)目的舉例：　　 一個(gè)單個(gè)的項(xiàng)目階段（）　　 在建筑項(xiàng)目中的水泵安裝或電路鋪設(shè)?！　?一個(gè)藥物研究開發(fā)項(xiàng)目中提供臨床檢驗(yàn)用藥的批量生產(chǎn)。因此子項(xiàng)目也被認(rèn)為是項(xiàng)目，并作為項(xiàng)目來進(jìn)行管理。本章講解的是項(xiàng)目管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題（本文的其它部分將不再另述），這一主題包括以下幾點(diǎn)內(nèi)容：　2．1項(xiàng)目的階段和項(xiàng)目的生命周期　　因?yàn)轫?xiàng)目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)通常會將每個(gè)項(xiàng)目分解為幾個(gè)項(xiàng)目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進(jìn)行的工程與整個(gè)項(xiàng)目更好的連接起來?！?．1．1項(xiàng)目階段的特征　　每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或一個(gè)以上的工作成果的完成為標(biāo)志，這種工作成果有形的，可鑒定的。這些中間過程，以至項(xiàng)目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項(xiàng)目的產(chǎn)品。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進(jìn)階之門或是關(guān)鍵點(diǎn)。大多數(shù)這些工作任務(wù)都與主要的階段工作成果有關(guān)，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務(wù)來命名：識別需求、設(shè)計(jì)、構(gòu)建、測試、啟動、運(yùn)轉(zhuǎn)，以及其它恬當(dāng)?shù)拿Q。　2．1．2項(xiàng)目生命周期的特征　　項(xiàng)目生命周期確定了項(xiàng)目的開端和結(jié)束。對項(xiàng)目生命周期的設(shè)定會明確這次可行性研究是否應(yīng)該作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段，還是作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。通過這種方式，我們可以利用項(xiàng)目生命周期設(shè)定來將項(xiàng)目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。在下階段工作開始前，通常需要驗(yàn)收現(xiàn)階段的工作成果。當(dāng)然要在由此所引起的風(fēng)險(xiǎn)是在可接受的范圍之內(nèi)時(shí)才可以這樣做。項(xiàng)目生命周期通常可以確定：　　 每個(gè)階段所需做的技術(shù)性工作（如：確定建筑師的工作是不是設(shè)計(jì)階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分）。對于項(xiàng)目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以非常詳細(xì)。這種詳細(xì)說明的方法常常被叫做項(xiàng)目管理方法學(xué)。我們可以從圖21中看到這一變化。 　　 在項(xiàng)目開始時(shí)，成功的概率是最低的，而風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是最高的。 　　 在項(xiàng)目起始階段，項(xiàng)目涉及人員的能力對項(xiàng)目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，這種影響力逐漸削弱了?！　∥覀円⒁鈪^(qū)分項(xiàng)目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個(gè)已經(jīng)完成的項(xiàng)目將一種新型的臺式電腦投放到市場，而這只是產(chǎn)品生命周期的一個(gè)階段而已。甚至在同一應(yīng)用領(lǐng)域中項(xiàng)目階段的劃分都可能會明顯不同某個(gè)組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個(gè)設(shè)計(jì)階段，而另一個(gè)組織則可能會將基本功能設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)劃分為兩個(gè)不同的階段。比如，一家建筑公司承擔(dān)了一項(xiàng)設(shè)計(jì)一幢新型寫字樓的工作，最初，建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實(shí)施階段建筑公司又協(xié)助其進(jìn)行建筑施工?！?．1．3項(xiàng)目生命周期劃分的典型方法　　我們選擇以下項(xiàng)目生命周期的劃分方法來解釋應(yīng)用中所采用的方法是有所不同的。在每一個(gè)案例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。如圖22所示?！　?方案探討和界定以方案的演示許可為結(jié)束標(biāo)志?！　?設(shè)計(jì)和生產(chǎn)開發(fā)以生產(chǎn)許可為結(jié)束標(biāo)志?！　〗ㄖ??！　?可行性項(xiàng)目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項(xiàng)目取舍的決定。在該階段末要將主要的合同分包出去。在該階段來完成全部安裝工作。在該階段末全面運(yùn)行該項(xiàng)設(shè)施。墨菲在圖24中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項(xiàng)目生命周期?！　?臨床前研制包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實(shí)驗(yàn)和動物試驗(yàn)及其準(zhǔn)備工作，并填寫新藥調(diào)查申請表。 　　 后續(xù)工作包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進(jìn)行復(fù)查所要求做的額外工作。莫切Mvench在圖25中描繪了一個(gè)軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個(gè)循環(huán)和四個(gè)象限。　　 第二個(gè)編制周期明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標(biāo)，進(jìn)行具體內(nèi)容設(shè)計(jì)、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計(jì)劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測試。項(xiàng)目管理工作組必須識別哪些個(gè)體和組織是項(xiàng)目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項(xiàng)目能夠成功。比如，一個(gè)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的項(xiàng)目可能會影響一個(gè)裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項(xiàng)目涉及人員呢？ 　　每個(gè)項(xiàng)目的主要涉及人員有：　　 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人。對一個(gè)項(xiàng)目而言，可能會有多個(gè)層次顧客戶。　　 執(zhí)行組織指雇員直接從事該項(xiàng)目工作的企業(yè)。除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項(xiàng)目涉及人員項(xiàng)目內(nèi)部的和項(xiàng)目外部的，項(xiàng)目所有人和投資者，供應(yīng)商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機(jī)構(gòu)、媒介、個(gè)體公民、臨時(shí)的或固定的疏通組織，乃至于整個(gè)社會，通過對項(xiàng)目涉及人員命名和分組，我們可以確認(rèn)哪些個(gè)人和組織將自己視為項(xiàng)目涉及人員。 圖25具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供　　想要完全滿足項(xiàng)目涉及人員的期望可能是非常困難的，因?yàn)楸姸囗?xiàng)目涉及人員的期望可能有所不同，有時(shí)甚至可能會相互沖突，比如：　　 一個(gè)部門的主管可能希望新的管理信息系統(tǒng)運(yùn)行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術(shù)的完善，而項(xiàng)目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益?！　?一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主關(guān)心的是要按時(shí)完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環(huán)境保護(hù)組織要求盡可能減少對環(huán)境的負(fù)面影響，而附近的居民也許希望將該項(xiàng)目另遷別處。但是，這并不是意味著我們可以忽略其他項(xiàng)目涉及人員的要求與期望。　　組織通常比項(xiàng)目本身更為龐大公司、政府機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)、跨國集團(tuán)、專業(yè)團(tuán)體及其它。 　　　以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織是通過項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的，這些組織可以分為兩個(gè)大類：　　 通過為其它組織承擔(dān)項(xiàng)目來獲取收入的組織建筑設(shè)計(jì)公司、工程設(shè)計(jì)公司、咨詢機(jī)構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商等。比如：專門設(shè)計(jì)了能對多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行核算、跟蹤、匯報(bào)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。某些情況下，不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織會設(shè)立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以象那些以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進(jìn)行動作。比如，如果部門經(jīng)理們會因?yàn)槟苷{(diào)動員工按時(shí)完成項(xiàng)目而受到組織的嘉獎，那么項(xiàng)目管理工作組就需要監(jiān)督參與項(xiàng)目工作的員工要高效工作。這種文化在許多方面有所反映。比如： 　　 在一個(gè)開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險(xiǎn)性的建議更容易被采納?！　?zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會對取得項(xiàng)目資項(xiàng)源的可能性有所限制，組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項(xiàng)目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，在圖26解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項(xiàng)目相關(guān)的關(guān)鍵特征。 　　圖27所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級。而工程又可能進(jìn)一步細(xì)分機(jī)械和電氣。比如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)階段會被稱為設(shè)計(jì)項(xiàng)目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報(bào)到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。圖28項(xiàng)目型組織 如圖28所示。項(xiàng)目工作會運(yùn)用到大部分的組織資源，而項(xiàng)目經(jīng)理也有高度獨(dú)立性，享有高度的權(quán)力?！　D29到211表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項(xiàng)目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項(xiàng)目型組織的特征。同樣也是矩陣型，強(qiáng)矩陣型則具備較多的項(xiàng)目型組織的特征有專職的收力很大的項(xiàng)目經(jīng)理，有專職的項(xiàng)目行政管理人員。比如，一個(gè)基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項(xiàng)目工作組去完成一個(gè)重要的項(xiàng)目，這個(gè)工作組具有項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目組的許多特征：有獨(dú)立于職能部門的專職項(xiàng)目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)、正式報(bào)告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。 　　 戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、操作性計(jì)劃?！　?通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系?！　∪止芾矸椒轫?xiàng)目管理奠定了基礎(chǔ)，對項(xiàng)目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個(gè)項(xiàng)目中都可能要求運(yùn)用一定的全局管理方法。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。比如，工作成員的人身安全在所有建筑都是至關(guān)重要的，而在大多軟件開發(fā)項(xiàng)目中就沒有那么重要了?！　?明確表達(dá)實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構(gòu)想?！　≡谝粋€(gè)項(xiàng)目中，尤其是在一個(gè)大的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理通常也被期望成為項(xiàng)目的指導(dǎo)者。項(xiàng)目的各個(gè)層次上都需要有指導(dǎo)（項(xiàng)目指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)）。交流是多元化的： 　　 書面的和口頭的，聽和說。　　 正式的（報(bào)告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等）　　 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）?！　?媒介選擇何時(shí)采用書面形式、有時(shí)采用口頭形式、有時(shí)采用非正式的書面?zhèn)渫问?，何時(shí)采用正式的書面報(bào)告形式等?！　?表達(dá)方法形體語言、輔助的形象化設(shè)計(jì)等?！　№?xiàng)目交流管理就是將這些廣義的概念運(yùn)用到具體的項(xiàng)目需求中去，比如，決定在何時(shí)以何種形式向誰怎樣匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)施情況?！　№?xiàng)目在許多層次、許多觀點(diǎn)上會有多次的協(xié)商，在一種典型項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商： 　　 范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo)　　 范圍、成本或進(jìn)度的變動　　 合同條款　　 任務(wù)分配　　 資源　　　解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。（與風(fēng)險(xiǎn)管理相反，風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的是潛在的問題）　　明確問題要求將原因和現(xiàn)象進(jìn)行區(qū)分，問題可能出自于內(nèi)部（一個(gè)主要成員被分配到別的項(xiàng)目上去了），也可能來源于外部（開始工作所需得到的許可延遲了）。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實(shí)行，解決方案是具有時(shí)間性的，如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。向組織施加影響也需要了解運(yùn)用勢力和政治策略的一些技巧。當(dāng)然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調(diào)各種利益沖突的努力有可能導(dǎo)致權(quán)力之爭以及組織游戲，這時(shí)會使得他們自己毫無工作效率。項(xiàng)目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，可能會對他們的項(xiàng)目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟(jì)中一個(gè)很小的變化在經(jīng)過一段時(shí)滯以后都有可能會造成項(xiàng)目的重大變化，我們在許多潛在的社會經(jīng)濟(jì)影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項(xiàng)目的因素。是否采納標(biāo)準(zhǔn)是不具強(qiáng)制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計(jì)算機(jī)磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標(biāo)準(zhǔn)。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。　　 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定不同層次都具有強(qiáng)制性（如：通過政府機(jī)構(gòu)要求強(qiáng)制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強(qiáng)制執(zhí)行，或者通過項(xiàng)目管理工作組強(qiáng)制執(zhí)行）?！　　∮捎谠絹碓蕉嗟慕M織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項(xiàng)目也是跨越國界的?！　　∥幕谴蟊娦袨槟Ｊ?、藝術(shù)、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣及其它人類工作和思想成果的總稱，每個(gè)項(xiàng)目都是在一種或多種文化形式的背景下運(yùn)行的，文化影響的領(lǐng)域包括政治、經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計(jì)、教育、道德、種族、家教以及習(xí)題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個(gè)人及組織相互作用的方式。這種內(nèi)在的相互作用可能是很明確的，可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。　　由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡在一個(gè)工作區(qū)域加強(qiáng)工作力度就可能