【正文】 而無助。2005年5月20日，四川譚氏官府菜餐飲公司成都店的廚師長(zhǎng)吳華，收到了法院的一審判決書。這起違約金額達(dá)250萬元的官司，被稱為“中國餐飲界第一賠償案”。按照吳華的30萬元的年薪來算，工作8年多的時(shí)間才能還清這250萬元，而且是在不吃不喝的情況下。試問這樣高額的違約金有幾人能負(fù)擔(dān)？吳華還要不要生存？不公平的違約金條款甚至威脅到了吳華最基本的生存權(quán)。顯見的就是法律契約，也就是勞動(dòng)合同。能否留住員工，更重要的是心理契約能否遵守，如果心理契約撕毀了，紙上的合約也就不會(huì)起作用了。這種心理契約，實(shí)際上是一種不成文的合同。 　　按照施恩的定義，“在組織中，每個(gè)成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在著沒有明文規(guī)定的一整套期望”。雖然期望與義務(wù)的約定是非正式、隱含的，甚至是一種默契，但這種主觀性的理解一旦不同程度被破壞，則會(huì)造成一系列不同的感受：破裂與違背。這是員工對(duì)心理契約實(shí)現(xiàn)的認(rèn)知評(píng)價(jià)，而這種認(rèn)知評(píng)價(jià)來自于員工對(duì)實(shí)際獲得和許諾得到的東西的比較。 　　心理契約違背,它指的是“個(gè)體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒情緒，個(gè)體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對(duì)待。這種強(qiáng)烈的情緒源自對(duì)組織履行義務(wù)的感受。心理契約是一種新的人力資源管理理念，要想使心理契約真正在管理中發(fā)揮作用，必須重視企業(yè)與員工之間心理契約的維護(hù)。 　　心理契約是一種無形契約，它是組織和員工之間相互的期望和承諾。在組織的運(yùn)行和管理中，組織和員工之間都希望各自履行承諾，維護(hù)好心理契約。外部品牌就是在潛在的雇員中樹立品牌使他們?cè)敢獾焦緛砉ぷ?，為公司樹立最佳工作地的形象?　　潛在和現(xiàn)有的雇員的工作過程類似于消費(fèi)者購買和消費(fèi)產(chǎn)品。作為廠商，企業(yè)需要樹立產(chǎn)品品牌，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行營銷；而作為雇主，企業(yè)同樣需要樹立雇主品牌，對(duì)潛在和現(xiàn)有的雇員進(jìn)行營銷，確立本品牌對(duì)于現(xiàn)實(shí)和潛在雇員的承諾，即該組織與員工之間的心理契約，以最大化人力資本回報(bào)。另外，華信惠悅在全球的“卓越雇主調(diào)查”中，把卓越雇主的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為10個(gè)維度：薪酬、福利、培訓(xùn)/發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效管理、工作環(huán)境、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通、團(tuán)隊(duì)精神等，共80個(gè)問題，整體得分最高的10%公司歸為卓越雇主。 　　 打造雇主品牌和維護(hù)員工心理契約的策略 　　 　?。ㄒ唬淞?qiáng)烈的雇主品牌意識(shí) 　　企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)高度重視建立雇主品牌的工作，將雇主品牌的樹立列為公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，在周密調(diào)研的基礎(chǔ)上，立足企業(yè)實(shí)際，通過采用多種方法和手段，制定科學(xué)、合理、完善的雇主品牌規(guī)劃，以心理契約為指導(dǎo)，確立雇主品牌的內(nèi)涵，即對(duì)現(xiàn)有員工和潛在員工的承諾，并在政策、資金、文化諸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造與維護(hù)員工心理契約緊密聯(lián)系起來。新員工通常將在面試中與自己討論的待遇、承諾和責(zé)任作為自己對(duì)組織期望的基礎(chǔ)。新員工感到心理契約被破壞，而對(duì)組織產(chǎn)生懷疑，甚至選擇離開。因此，對(duì)招聘人員的培訓(xùn)和招聘環(huán)節(jié)信息的坦誠交流是雙方建立良好的心理契約的重要環(huán)節(jié)。公司的各級(jí)主管要定期對(duì)下屬的業(yè)績(jī)通過公正、公開、合理的途徑來評(píng)估，給予持續(xù)性地指導(dǎo)，幫助雇員及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)從而提高企業(yè)整體的運(yùn)作效率。相反地，那些表現(xiàn)不盡如人意，不能完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，與公司文化不相吻合的雇員將被淘汰。員工未必能夠按照設(shè)計(jì)的晉升道路發(fā)展，但它為員工提供了清晰的方向感，促進(jìn)員工不斷挑戰(zhàn)和提高自己。人各有各樣的欲望，但最大的欲望就是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 　?。ㄎ澹┨峁捤煽鞓返墓ぷ鳝h(huán)境 　　要提供寬松、快樂的工作環(huán)境，兌現(xiàn)組織和員工之間的心理契約。雇員在公司工作時(shí)，主管必須尊重雇員，和雇員開誠布公地進(jìn)行感情溝通和思想交流。其次，要提高雇員工作的吸引力和工作樂趣。 公司要極力在其日常工作中融入趣味性，幫助雇員從思想上意識(shí)到工作不是一種負(fù)擔(dān)，而是一種樂趣，使他們以極大的熱情和興趣投入到工作之中。 　?。┙⑼〞秤行У臏贤C(jī)制 　　隨著組織中人們之間的積極互動(dòng)、彼此依賴關(guān)系的增強(qiáng)，促進(jìn)了雙方的溝通協(xié)商和心理契約的達(dá)成。這些都是心理契約得以健康調(diào)整的條件和基礎(chǔ)?！　￡P(guān)鍵詞：零售業(yè)一線員工；高流動(dòng)率；對(duì)策分析 　　 　　面對(duì)零售業(yè)與世界全面接軌，中外零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。據(jù)調(diào)查顯示，有73%的本土零售企業(yè)認(rèn)為它們發(fā)展遭遇的最大瓶頸是人才。而零售業(yè)最基層的一線員工的高流動(dòng)率卻沒有得到應(yīng)有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。 　　雖然今天員工流動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)正常的新陳代謝活動(dòng)。合理的人員流動(dòng)無論是對(duì)社會(huì)還是對(duì)零售業(yè)企業(yè)來說，是必須而合理的。 　　 　　一、零售業(yè)一線員工流失原因分析 　　 　　理性的員工會(huì)謹(jǐn)慎對(duì)待離開工作崗位的問題。從我國的情況來看，導(dǎo)致零售業(yè)一線員工產(chǎn)生離開念頭的主要有以下幾個(gè)方面因素： 　　（一）尋求更高的報(bào)酬 　　美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對(duì)員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。眾所周知，零售業(yè)的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動(dòng)強(qiáng)度很不相稱。不僅如此，一線員工們基本上沒有什么福利，很少有企業(yè)為其一線員工購買基本保險(xiǎn)，甚至連節(jié)假日的加班補(bǔ)助都難以到位。 　　（二）尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì) 　　報(bào)酬是在人們選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據(jù)。反之，若得不到很好的發(fā)展，他們就會(huì)離開。這種有限、單調(diào)的工作無法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個(gè)人發(fā)展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會(huì)離開。他們不僅工作時(shí)間長(zhǎng)，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業(yè)片面使用先進(jìn)管理方式，制定各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，員工稍有違反，就會(huì)被罰款。一旦員工心灰意冷，就會(huì)離開，造成流動(dòng)。 　　同時(shí)很多零售企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動(dòng)地通過工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協(xié)調(diào)；因?yàn)樯眢w方面的原因而離開；有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會(huì)放棄其工作。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。其次，新員工的加入給企業(yè)帶來活力，注入新鮮血液。 　?。ㄒ唬斫?jīng)濟(jì)上的損失 　　一線員工的流失會(huì)給零售業(yè)帶來一定的成本損失。而一旦員工離開，零售企業(yè)從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業(yè)并注入到其他零售企業(yè)中。 　　而新的員工需要進(jìn)行培訓(xùn)才能適應(yīng)新的崗位，同時(shí)新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時(shí)間，這就造成了培訓(xùn)和管理費(fèi)用的增加。在這種心態(tài)下工作，企業(yè)的服務(wù)水平、效率水平就會(huì)大打折扣。而新員工由于不具備熟練的銷售技術(shù)，工作效率低，易出錯(cuò)誤，直接影響到消費(fèi)者。同時(shí)新員工需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控，這也影響了管理者的生產(chǎn)效率。一方面部分人員的離開提示了其他選擇機(jī)會(huì)的存在。員工會(huì)形成一種“他們都離開了，我也呆不長(zhǎng)”的心態(tài)。 　　 　　三、零售業(yè)一線員工高流動(dòng)率的對(duì)策分析 　　 　　零售業(yè)一線員工對(duì)于零售企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的。因此，零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)一線員工的重視。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。但對(duì)于零售業(yè)的一線員工來說，他們所獲得的報(bào)酬與他們時(shí)間長(zhǎng)、強(qiáng)度大的工作相比，嚴(yán)重的不相匹配。 　　歷史上沃爾瑪是個(gè)非常好的例子：在20世紀(jì)60、70年代，由于企業(yè)快速成長(zhǎng)，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關(guān)待遇導(dǎo)致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和批評(píng)，這直接導(dǎo)致了沃爾瑪利潤(rùn)分享計(jì)劃地提出。因此，國內(nèi)的零售企業(yè)應(yīng)該吸取教訓(xùn)，形成一套合理的薪酬、物質(zhì)補(bǔ)償、提升和獎(jiǎng)勵(lì)制度，能激勵(lì)人們更好地工作，取得更好的業(yè)績(jī)，而不能一味的壓低員工的工資。要對(duì)一線員工加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經(jīng)歷，鍛煉其能力。 　　從內(nèi)部一線員工中選拔優(yōu)秀的人才有著不可替代的優(yōu)勢(shì)，他們對(duì)組織環(huán)境、經(jīng)營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應(yīng)度很強(qiáng)，不需要較多的培訓(xùn)等優(yōu)點(diǎn)，是零售企業(yè)做大發(fā)展不可缺少的關(guān)鍵。 　?。ㄈ?shí)行人性化的管理 　　一線員工擔(dān)負(fù)著零售企業(yè)的基礎(chǔ)性經(jīng)營活動(dòng)，他們的服務(wù)質(zhì)量影響著顧客們的購買行為。這要求零售企業(yè)把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業(yè)人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業(yè)寶貴的財(cái)富和重要的資源，尊重、關(guān)心他們，實(shí)施人性化管理。管理人員不能因?yàn)橐痪€員工教育程度低而看輕他們，要關(guān)心、尊重他們。這樣，他們才會(huì)有工作熱情，對(duì)企業(yè)才能有歸屬感，而不會(huì)輕易產(chǎn)生離開的想法，從而降低員工的流動(dòng)率。零售企業(yè)的規(guī)章制度不能過于嚴(yán)苛，處罰不能過于嚴(yán)厲。因此對(duì)于一線員工，應(yīng)分清他們所犯錯(cuò)誤的性質(zhì)，不能過于嚴(yán)苛。 　　加強(qiáng)與員工溝通。例如：建立內(nèi)部投訴制度，鼓勵(lì)員工投訴，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決不必要的積怨；定期舉行會(huì)議，讓員工分享企業(yè)的資訊，使每位員工都有作為企業(yè)一員的責(zé)任感和滿足感。 　　實(shí)行合理