【正文】 百貨零售企業(yè)一線員工管理探討內(nèi)容摘要：百貨零售企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象，筆者認(rèn)為，除經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業(yè)應(yīng)該重視的一個問題。本文調(diào)查分析了某市5家零售百貨商場，比較了這些商場在一線員工管理模式、經(jīng)營業(yè)績上的優(yōu)劣，探討了一線員工管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)改進(jìn)對策?！　￡P(guān)鍵詞：零售百貨企業(yè) 一線員工 員工管理 　　 　從2005年零售業(yè)類年報業(yè)績來看，盈利公司平均實現(xiàn)凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續(xù)提高，而虧損公司的虧損進(jìn)一步惡化。為什么百貨業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)績會呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象呢？筆者認(rèn)為，除經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應(yīng)該引起重視的一個問題。95％的顧客認(rèn)為零售業(yè)營業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改進(jìn)一線員工管理模式已經(jīng)成為零售百貨企業(yè)共同關(guān)心的話題。 　　 　　百貨零售企業(yè)一線員工管理現(xiàn)狀分析 　　 　　為比較分析百貨零售企業(yè)一線員工管理模式，筆者對某市排名前5位的零售百貨商場進(jìn)行了調(diào)查，該5家商場的具體情況見表1。 　　 　　通過對這5家零售百貨商場的調(diào)查，筆者注意到，目前在百貨零售企業(yè)一線員工管理中所存在的問題主要有： 　　百貨店經(jīng)營者為減少運營成本，大多數(shù)采取“借雞下蛋”的經(jīng)營模式。一線員工主要有生產(chǎn)廠家所派駐商場，生產(chǎn)廠家所派駐人員的人事關(guān)系、工資均由生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。　　A商場現(xiàn)經(jīng)營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業(yè)面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右（包括收銀、財務(wù)、采購、營銷策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業(yè)后，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業(yè)的主要競爭手段。開業(yè)兩年的營業(yè)業(yè)績表明，“借雞下蛋”的經(jīng)營模式雖然降低了A商場運營成本，但A商場也因此失去了不少盈利的機(jī)會，開業(yè)至今，A商場一直處于虧損狀態(tài)。 　　B商場一直注重培養(yǎng)自己的一線員工。準(zhǔn)備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓(xùn)，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學(xué)習(xí)日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內(nèi)的每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。B商場開店后，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購?fù)?，還引進(jìn)了國內(nèi)國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業(yè)員。同時B商場還向引進(jìn)的部分經(jīng)營業(yè)績較好的國際品牌柜派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進(jìn)的國際品牌嚴(yán)格管理中得到成長,為B商場的未來發(fā)展儲備人才。 　　通過A、B兩商場的對比，可以看到，由于兩家商場采取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業(yè)業(yè)績上也有明顯的差別。B商場營業(yè)業(yè)績自1998年開業(yè)以來，一直呈直線上升，純利潤高達(dá)5％以上，在某市百貨零售企業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位；而A商場自開店以來一直處于虧損狀態(tài)，暫未盈利。由此看來，A商場運營成本雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。 　　百貨零售企業(yè)一線員工中女性員工比例高、學(xué)歷低。對于一線員工，多數(shù)商場認(rèn)為，高中或中專以上文憑即可，持有大學(xué)文憑的一線員工極少。 　　百貨零售企業(yè)一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有安全感，沒有對企業(yè)的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)，一線員工工資基本上是實行“基薪+提成”，基薪一般處于400～700元水平，提成則根據(jù)本人銷售業(yè)績或柜臺總銷售業(yè)績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購買了養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節(jié)約成本連節(jié)假日的加班補(bǔ)助都難以到位。 　　百貨零售企業(yè)一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內(nèi)品牌進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，一年內(nèi)至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達(dá)20％左右，人員輪換率高于30％。 　　 　　百貨零售企業(yè)一線員工管理對策 　　 　?。ㄒ唬┡囵B(yǎng)企業(yè)本身的核心人才 　　國有大型商場歷來習(xí)慣于“為人作嫁衣”，曾為一些企業(yè)培養(yǎng)了一個個名牌商品，但屬于自己的品牌一個都沒有。在國外，凡是大型商場，自營品牌都占有一定的比重。有的竟高達(dá)90％（如法國的西爾斯公司）。自營品牌的發(fā)展是一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略。發(fā)展自營品牌，增加自營人員，為培養(yǎng)企業(yè)核心員工創(chuàng)造條件。據(jù)調(diào)查，B商場注入大量資金買斷部分國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區(qū)等10多個國際品牌，并派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學(xué)習(xí)到國際一線品牌的先進(jìn)管理經(jīng)驗和營銷技巧，這些人員已經(jīng)成為企業(yè)的核心員工。 　　（二）加強(qiáng)對員工的技能開發(fā)與能力培養(yǎng) 　　能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關(guān)研究表明，50％的員工知識和技能會在35年之后過時，44%的員工在培訓(xùn)機(jī)會很少的情況下一年內(nèi)會尋找新工作。雖然多數(shù)一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關(guān)系都在廠家。但是通過培訓(xùn)，可以加深員工對商場的了解，增加專業(yè)知識，彌補(bǔ)廠家對這些一線員工培訓(xùn)的不足，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。公司培訓(xùn)部制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，并聘請內(nèi)部講師講課。 　?。ㄈ┘訌?qiáng)與員工溝通 　　要管理好百貨零售企業(yè)一線員工，商場管理人員與一線員工進(jìn)行良好的溝通是至關(guān)重要的?，F(xiàn)有零售百貨商場一線員工大多數(shù)都是由生產(chǎn)廠家派遣，員工接受廠家的直接領(lǐng)導(dǎo)，商場管理者的管理權(quán)限極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為并貫徹商場相關(guān)的決策，將每一個細(xì)節(jié)體現(xiàn)到顧客服務(wù)中。B商場根據(jù)不同時期的不同需求，成立了現(xiàn)場管理部門，具體負(fù)責(zé)員工的聯(lián)絡(luò)溝通工作和現(xiàn)場監(jiān)督工作?，F(xiàn)場管理部門成立后所做的第一項改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達(dá)公司重要聯(lián)絡(luò)事項并針對現(xiàn)場的一些問題進(jìn)行分析處理。公司內(nèi)部還創(chuàng)建了社內(nèi)通訊，包括公司重大事項的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平臺。 　　（四）多崗位培訓(xùn) 　　百貨零售企業(yè)的一線員工工作的顯現(xiàn)率和重復(fù)率都很高，很容易在長時間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導(dǎo)致流失。多崗位培訓(xùn)可以很好的解決這個問題。多崗位培訓(xùn)就是對員工進(jìn)行多個崗位的技術(shù)培訓(xùn)，如收銀員、倉儲管理、禮品包扎和處理消費者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓(xùn)可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調(diào)工作所產(chǎn)生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓(xùn)費用下，大大減少所需雇員的人數(shù)。 雇主品牌與員工心理契約探討內(nèi)容摘要：人力資源管理中的理論和方法層出不窮，心理契約和雇主品牌就是其中兩個最受關(guān)注的方面，本文認(rèn)為心理契約是人力資源管理領(lǐng)域中的新理念，可以通過打造雇主品牌來建立和維護(hù)員工的心理契約，并對具體的策略進(jìn)行了探討?！　?　　關(guān)鍵詞：心理契約 雇主品牌 打造雇主品牌 　　 　　南下的“民工潮”曾經(jīng)給珠三角地區(qū)帶來了壓力，找不到工作的民工輾轉(zhuǎn)于各廠家之間。人們一直認(rèn)為勞動力是“取之不盡”的。而如今，民工竟然出現(xiàn)了短缺，不僅僅是技工，而且包括勞動密集型企業(yè)的簡單操作工人。這的確讓一些企業(yè)措手不及，一些企業(yè)因人手短缺不敢接大的訂單，一些靠招收季節(jié)工生存的企業(yè)甚至面臨倒閉的危險。造成民工荒的主要原因是長期供過于求，不少民工的收入偏低，生活環(huán)境惡劣，權(quán)益受侵害又求而無助。 　　一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高級人才情愿支付高額違約金，也要選擇跳槽。2005年5月20日，四川譚氏官府菜餐飲公司成都店的廚師長吳華，收到了法院的一審判決書。這個在不到三年時間就從學(xué)徒躍升為廚師長的年輕人，必須為自己的提前離職埋單，而且金額巨大，他的年薪30萬還不夠支付違約金的零頭。這起違約金額達(dá)250萬元的官司，被稱為“中國餐飲界第一賠償案”。專家認(rèn)為，這種判定合法但不合理。按照吳華的30萬元的年薪來算，工作8年多的時間才能還清這250萬元，而且是在不吃不喝的情況下。即使吳華后來的工作年薪可能超過30萬，但250萬仍然可以說是個天文數(shù)字。試問這樣高額的違約金有幾人能負(fù)擔(dān)？吳華還要不要生存？不公平的違約金條款甚至威脅到了吳華最基本的生存權(quán)。 　　 　　心理契約：人力資源管理新理念 　　 　　試問，為什么會出現(xiàn)民工荒？公司的高級人才又為什么在支付高額違約金的情況下，還是選擇跳槽？員工與企業(yè)簽訂契約(合同)的時候，實際上是兩種契約。顯見的就是法律契約，也就是勞動合同。另外一種，就是心理契約。能否留住員工