職業(yè)經(jīng)理mba實戰(zhàn)經(jīng)驗講義16-在線瀏覽
2025-06-04 12:26本頁面
【正文】 。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準：——分類考核原則。——目標管理原則。——考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。第二，來客接待。第四，接收傳真。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。目標不要過多，一般一到三個主目標即可。提示中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應(yīng)該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。下面來看一位銷售經(jīng)理所面臨的問題：增加對銷售代表的培訓(xùn)次數(shù)，以便提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強生產(chǎn)力。短期內(nèi)增加推廣活動，以增加銷售業(yè)績。目標三 與 目標四問題二：推廣一項新產(chǎn)品意味著減少推廣原有產(chǎn)品的時間。減少銷售費用問題三：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢必會增加銷售費用。不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。例：對于問題一，我們可以認為加強對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。提示有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。好目標的特征根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標系列：例：某公司營銷組織的目標系列是：在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。營銷副總的目標是：主推產(chǎn)品Ａ。銷售總監(jiān)傾向于項目B。例：區(qū)域經(jīng)理則認為，產(chǎn)品C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標。部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務(wù)于組織總的短期目標及長期目標。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。（1） 部門所制定的目標是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標而制定目標，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊——團隊的精神不僅局限于部門
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