【正文】 、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識(shí)，人們期望他們?cè)诠ぷ髦心茏鞒鰧?duì)整體效益有深遠(yuǎn)影響的決策。但在知識(shí)工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實(shí)際比例往往要比以往任何一個(gè)機(jī)構(gòu)所公布的比例高得多。不過到目前為止，對(duì)下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實(shí)，知識(shí)的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。(這就是卡普爾先生的主要觀點(diǎn)?；鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實(shí)實(shí)就是一位管理者。盡管他的名字和管轄范圍沒有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒有他的名字，但他確實(shí)也是一位管理者。 本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負(fù)責(zé)人的工作和經(jīng)驗(yàn)。另外，大事情總要比小事情容易分析．容易說明問題。本書是為那些對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會(huì)迫使他做不成任何事情。從大體上說，一個(gè)內(nèi)科醫(yī)生就不會(huì)有工作效率的問題。與病人在一起的那段時(shí)間里，醫(yī)生通?？梢耘懦磺懈蓴_．將自己的全部精力都花在病人身上。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫(yī)生的目標(biāo)十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。 而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著—種完全不同的處境。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效．使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。如果想從業(yè)務(wù)的角度給“管理者”下個(gè)定義，那不得不將管理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對(duì)護(hù)士說道：“在接下來的半小時(shí)里，請(qǐng)不要讓人來打擾我。 2．管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變他們周圍的一切。他本應(yīng)將時(shí)間花在提高企業(yè)的整體效益上。就是在一些晉升渠道完全不同的國(guó)家里，我們也能聽到類似的抱怨。然而，就是在德國(guó)、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對(duì)高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評(píng)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢(shì)力之外，一定還有其他原因。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否則他的面前將會(huì)出現(xiàn)一連串要干的事情，會(huì)讓他忙得無暇它顧。病人一進(jìn)來，醫(yī)生就會(huì)抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會(huì)將有關(guān)的情況向醫(yī)生敘述。接連三個(gè)星期期都沒有睡好過。即使通過進(jìn)一步的檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)失眠只是病人更為嚴(yán)重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會(huì)采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個(gè)晚上。對(duì)醫(yī)生來說，病人的自述是問題的中心，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到病人的痛癢。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，它們并不是一目了然的。 如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，那他就會(huì)把自己的時(shí)光消磨在這些具體事務(wù)里面。管理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他識(shí)別哪些工作對(duì)他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。這也就是說只有當(dāng)別人能使用他的貢獻(xiàn)時(shí)，他的工作才會(huì)有效益。知識(shí)工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因?yàn)樗麄兏愕氖侵R(shí)工作。有的人也許對(duì)稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對(duì)培訓(xùn)未來市府里的主要官員有熱情。他們各人都需要使用別人的成果。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級(jí)。 4．最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。管理者了解外界情況往往是通過組織內(nèi)部的報(bào)告，這些報(bào)告經(jīng)過主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。從數(shù)學(xué)角度來看，它只代表一個(gè)點(diǎn)，既沒有大小，也沒有延伸。 具體地說，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外?？蛻羰菑南M(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)的供求關(guān)系來作出決策的。不管哪一種情況，決策者都是企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。不過病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個(gè)成員。 在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。為了實(shí)現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。企業(yè)的人手越少．規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。比如，戰(zhàn)爭(zhēng)就是這樣，其結(jié)局往往是敵對(duì)雙方采取行動(dòng)和決策約結(jié)果。除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問題和挑戰(zhàn)，他還隨時(shí)可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語(yǔ)。他在機(jī)構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的發(fā)展情況。然而它同樣也要受到支配動(dòng)、植物的生長(zhǎng)的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。 阿米巴蟲的每個(gè)部分隨時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。可是一個(gè)大而復(fù)雜的動(dòng)物，比如一個(gè)人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。 組織與生物不同，存在并不是其根本的目的，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。然而，機(jī)構(gòu)如果越變?cè)酱螅砻嫔峡丛絹碓匠晒Φ脑?，那么機(jī)構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會(huì)變得更多，這些事務(wù)就有可能會(huì)占據(jù)管理者更多的精力、興趣和才能，最終會(huì)使他無法顧及自己真正的任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯(cuò)誤。但是從總體上說，計(jì)算機(jī)目前只處理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如成本與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計(jì)數(shù)字、培訓(xùn)報(bào)告等等。 這倒并不是由于我們對(duì)外界信息搜集的能力落后于計(jì)算機(jī)的技術(shù)能力。真正的問題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。作為“事實(shí)”，那畢竟是由某人定義并分類過的．特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。 使用薩立多胺所造成的悲劇就是—個(gè)例子，它造成了許多胎兒的畸形。到這時(shí)才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，往往太晚了，因?yàn)閾p害已經(jīng)造成。 福持公司的埃澤爾驕車是另一個(gè)類似的例子。這些數(shù)據(jù)充分說明當(dāng)時(shí)正是將此車推向市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。等到有了充分?jǐn)?shù)據(jù)可以說明時(shí)，卻已經(jīng)太晚了，埃澤爾型車已經(jīng)投放市場(chǎng)，并且在銷售中失敗了。因?yàn)檫@些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。就是做出來，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況已不相一致。外界的重要情況無法以計(jì)算機(jī)可以接受的形式輸入進(jìn)去。 危險(xiǎn)在于管理者對(duì)那些尚不能被計(jì)算機(jī)邏輯和語(yǔ)言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。這樣一來，大量的計(jì)算機(jī)信息反而會(huì)使他與外界的實(shí)際隔離開來?？墒?，在當(dāng)前，還存在著“迷戀”只會(huì)處理內(nèi)部事務(wù)的計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，對(duì)計(jì)算機(jī)一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。因此，除非管理者能主動(dòng)地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會(huì)使他忙得無暇顧及外部的現(xiàn)實(shí)。它們是管理者賴以生存的必然條件。卓有成效的前景 不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績(jī)效、取得更大成績(jī)、使工作達(dá)到令人滿意程度的唯一可行的辦法。不過我得承認(rèn)、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。 不少關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)的書籍都把“未來的經(jīng)理”描繪成真正的“全能者”。看來是想要一個(gè)全才，而全才總是非常難覓。于是，我們就只好用一些在某個(gè)方面能力較強(qiáng)者來管理我們的機(jī)構(gòu)。 我們必須學(xué)會(huì)這么一種籌建機(jī)構(gòu)的方式：若某人在某一重要方面有一技之長(zhǎng)、那就讓他充分發(fā)揮這一長(zhǎng)處(本書第四章將詳細(xì)討論這一問題)。如果把希望寄托在全才上，那更是不會(huì)有任何結(jié)果。不管我們對(duì)更有知識(shí)以及有更好知識(shí)的管理者是多么急需，為實(shí)現(xiàn)重大改進(jìn)而作出的努力往往未能取得應(yīng)有的效果。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域都能完成高級(jí)和獨(dú)創(chuàng)性的工作的廣見博識(shí)者。要真能找到這樣一個(gè)人，并讓他來做庫(kù)存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺得那實(shí)在是天大的浪費(fèi)。我們當(dāng)然也希望他們還能懂得當(dāng)代的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)和政府的復(fù)雜性。有些人把他們畢生的精力都花在某個(gè)領(lǐng)域亡也不見得就能怎么樣。 當(dāng)然，我的意思并不是說我們連各個(gè)領(lǐng)域里的一些基本知識(shí)都不必再去掌握了。作為一名會(huì)計(jì)師，他當(dāng)然不必詳細(xì)地之了解“人際關(guān)系學(xué)”方面的具體做法；當(dāng)一名工程師，也不必去了解如何促銷某個(gè)新產(chǎn)品。一個(gè)稱職的泌尿科醫(yī)生并不—定要精通精神病的治療，但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門什么樣的學(xué)科。 不過這與全才專家可不是一回享。既然不能增加資源的供應(yīng)量，那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。 考慮到機(jī)構(gòu)的需要，管理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎? 假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話，那么事情就糟了。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對(duì)他們加以培養(yǎng)，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那么我們今天的文明社會(huì)如果還不至于一觸即潰的話，那也一定會(huì)是非常脆弱的。 假如卓有成效是可以學(xué)到的，人們也許會(huì)提出這樣的問題：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面?我們應(yīng)該學(xué)些什么?怎么個(gè)學(xué)法?那是不是一種必須通過概念才能學(xué)到的知識(shí)?還是必須通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)才能獲得的知識(shí)?或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)到這一技術(shù)?要不就是得通過反復(fù)實(shí)踐來養(yǎng)成習(xí)慣? 好多年來我不停地在思考這些問題。首先，當(dāng)顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權(quán)力。其次，最有效益的顧問也得仰仗機(jī)構(gòu)里的人來把事情做好。 我很快便了解到，世界上根本沒有什么“高效率者的共同個(gè)性”。在他們中間，只有一點(diǎn)是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。有些是侵入，有些則是循規(guī)蹈矩者。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。有些是學(xué)者．有些則幾乎沒有受過什么教育。有些人雖算不上自私、但考慮問題時(shí)總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達(dá)。在他們之中，有些擅長(zhǎng)邏輯和分析，有些則相信自己的感覺和直覺。 這就是說，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫(yī)生、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。 卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都經(jīng)歷過一段訓(xùn)練。不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。 從另外—個(gè)角度講，講究工作效益是一種習(xí)慣，是一套練習(xí)，是可以學(xué)到的。就是對(duì)7歲的小孩也不會(huì)有理解上的因難。這些訓(xùn)練就是要通過反復(fù)的練習(xí)來達(dá)到目的。他說道：“你不可能像阿瑟”我的教師還忘了一點(diǎn)——她也許認(rèn)為那是不言而喻的——即使是施納貝爾，如果他當(dāng)初不進(jìn)行持之以恒的音階練習(xí)，那么他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那么漂亮、動(dòng)聽。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。 這主要是指以下五種練習(xí)——作為—個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣： 1．卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時(shí)間。 2．卓有成效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進(jìn)上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?” 3．卓有成效的管理者善于利用長(zhǎng)處，不光善于利用他們自己的長(zhǎng)處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長(zhǎng)處。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處相弱點(diǎn)上面，也決不會(huì)去做自己做不了的事情。他們會(huì)按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會(huì)一事無成。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們認(rèn)為在很短的時(shí)間內(nèi)作出很多的決策，就難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那—套。2掌握自己的時(shí)間討論管理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)都是從工作計(jì)劃開始的，這聽起來似乎很有道理。計(jì)劃是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手，而不是從計(jì)劃入手。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)間匯合成大塊的可以持續(xù)的時(shí)間單元。任何流程的輸出量都會(huì)受到最緊缺資源的制約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程里，這一制約因素就是時(shí)間。在其他一些主要資源中，資金實(shí)際上還是很充裕的。人才是第三種制約因素，但總還是可以雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。 時(shí)間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。它沒法用價(jià)格來進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒法為它來繪制邊際效用曲線。所以，時(shí)間才是最最短缺的東西。在一定的范圍內(nèi)，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。但是沒有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時(shí)間。完成任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛惜。 雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時(shí)，這“感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時(shí)間感覺，這一點(diǎn)已從實(shí)驗(yàn)室里得到了證實(shí)。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對(duì)空間的感覺；可是就算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個(gè)小時(shí)之后，絕大多數(shù)人都估計(jì)不了自己已在房?jī)?nèi)呆了多久。 我有時(shí)請(qǐng)一些自認(rèn)為記憶力很強(qiáng)的管理考將自己怎么使用時(shí)間的情況寫下來，然后我將這些寫成條條的估計(jì)暫時(shí)保存起來。過了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時(shí)間的實(shí)際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的估計(jì)相去甚遠(yuǎn)。三分之一的時(shí)間，根據(jù)他的感覺，是花在公司的高級(jí)管理人員身上的；另外三分之一的時(shí)間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時(shí)間是用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中了。他自己也知道，應(yīng)該把時(shí)間花到這些領(lǐng)域上去——記憶總是很幫忙的，它會(huì)告訴他已把時(shí)間花在上述這些事情上了。其實(shí)這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，而他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關(guān)于時(shí)間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力 管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。很多時(shí)間不可避免地被浪費(fèi)掉了。 一家大公的負(fù)責(zé)入有次對(duì)我說