【正文】 采購，依訂單去銷售，而支持這一切的最重要的一個流程假設(shè)物流。所有，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，一個現(xiàn)代企業(yè)必須搞現(xiàn)代物流。海爾選中SAP主要有兩個原因：一是SAP公司是國際上最成功的管理軟件提供商；二是SAP的“協(xié)同電子商務(wù)解決方案”非常適合海爾的需求。協(xié)同電子商務(wù)利用英特網(wǎng)為企業(yè)解開最后的束縛，讓不同的企業(yè) 以及他們的客戶、供應(yīng)商協(xié)同工作，促使分散的個體組織融合在一起跨越企業(yè)的界限，而形成一個完整的協(xié)作市場。經(jīng)過充分了解SAP找出海爾項(xiàng)目的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門的情況 又不太一樣。為了保證整體項(xiàng)目的成功和順暢運(yùn)行SAP在充分聽取了海爾的運(yùn)行意見并考察了海爾的實(shí)際情況后，于2000年3月開始為海爾設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同電子解決方案的BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）項(xiàng)目。至此海爾的后臺ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個集團(tuán)原材料的集中采購、原材料庫存、及立體倉庫的管理、19個事業(yè)部PP模塊中的生產(chǎn)計(jì)劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上的原材料配送、事業(yè)部產(chǎn)品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建起了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。該平臺的意義在于：通過它的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，不僅可以通過英特網(wǎng)進(jìn)行招、投標(biāo)而且可以通過英特網(wǎng)將所有供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購計(jì)劃、采購訂單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購價格和計(jì)劃交貨時間發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以足不出戶就可以了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購計(jì)劃備貨、根據(jù)采購訂單送貨等等）。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。該物流中心高22米，擁有18056個標(biāo)準(zhǔn)托盤位，擁有原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)，它采用了世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部2實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。那么，它為海爾帶來什么樣的收益呢？海爾的物流管理頗具自己的特色，可用“一流三網(wǎng)”來概括其特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”是指全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)，全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。張瑞敏在“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會”上評價該項(xiàng)目時指出，對海爾來講海爾物流系統(tǒng)幫助海爾實(shí)現(xiàn)了“三個零”的目標(biāo)和能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。1．零庫存零庫存即三個JIT（Just In Time,即時）JIT 采購、 JIT配送、和JIT 分撥物流 。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過三個JIT實(shí)現(xiàn)同步流程。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國平均42．零距離零距離技術(shù)根據(jù)用戶的 需求拿到用戶的訂單，再以最快的速度滿足用戶的需求。海爾在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手中。3．零運(yùn)營資本零運(yùn)營資本就是零流動資金占用。其原因在于海爾根據(jù)用戶的訂單來制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。1．5 運(yùn)用狀況通過SAP成功實(shí)施的ERP和BBP項(xiàng)目海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程，得到明顯改善，具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：物流本部（1）訂單周期縮短、及時性、準(zhǔn)確性得到較大提高。（2）采購配額的比例管理更加科學(xué)。價格排名根據(jù)BBP平臺網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果；來確定。（4）實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部供應(yīng)商的計(jì)劃一體化，大大縮短了內(nèi)部供應(yīng)商的供貨 周期。（6）通過缺料自動報警、拉料配送到工位、微機(jī)記帳等功能優(yōu)化了原材料的配送流程。（8）通過在立體庫使用紅外掃描系統(tǒng)與R/3 WM 模塊實(shí)時連接，收發(fā)貨操作實(shí)現(xiàn)無紙化，不僅使倉庫管理準(zhǔn)確，而且提高了勞動效率。（2）可以更加準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)線上工位的物耗和庫存?；A(chǔ)工作管理系統(tǒng)的上線使海爾集團(tuán)原本薄弱的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作，如原材料和產(chǎn)品的物料編碼得到大大增強(qiáng)，在統(tǒng)一平臺上完成了對集團(tuán)物料編碼等數(shù)據(jù)的記帳管理。1．6 經(jīng)驗(yàn)、體會1．需要高層領(lǐng)導(dǎo)重視與支持 信息系統(tǒng)的建設(shè)離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和指導(dǎo)，甚至親自帶頭應(yīng)用。2．借助集團(tuán)資源優(yōu)勢，以實(shí)力展現(xiàn)魅力海爾集團(tuán)實(shí)施電子商務(wù)有兩大優(yōu)勢，再加上電子商務(wù)的新手段，正是“鼠標(biāo)＋水泥”的模式，能提供一個E＋T大于T的驚喜，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（T）優(yōu)勢加上電子技術(shù)手段（E）大于或強(qiáng)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。海爾制定了“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則，研究、論證、制定了信息化建設(shè)的總體規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，由此細(xì)化出分步實(shí)施的步驟，避免了重復(fù)投資和時間的浪費(fèi)。業(yè)界也提出了先ERP再電子商務(wù)的說法。與此同時，也以業(yè)務(wù)部門為基礎(chǔ)，實(shí)施“核心ERP”工程，作為前臺的支撐。例如，海爾在前臺實(shí)施了電子商務(wù)網(wǎng)上采購系統(tǒng)，拉動了后臺對物料管理的需求，于是開始實(shí)施以物料管理為核心的“核心ERP”工程，在較短的時間內(nèi)達(dá)到了前、后臺統(tǒng)一的效果，也避免了“沒有ERP就不做電子商務(wù)”和“ERP實(shí)施1～2年才可能出效果”的“雷區(qū)”。信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用能夠使企業(yè)在效率提高、成本降低上有質(zhì)的飛躍，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 基礎(chǔ)。1．7 發(fā)展展望海爾將在ERP、CRM、SCM三個信息平臺基礎(chǔ)上搭建海爾電子商務(wù)系統(tǒng)環(huán)境，形成企業(yè)ERP、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)為一體的信息化大廈。海爾實(shí)施電子商務(wù)擁有獨(dú)特的“一名兩網(wǎng)”的優(yōu)勢：“名”是名牌，品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優(yōu)勢；“兩網(wǎng)”是指海爾的銷售網(wǎng)和支付網(wǎng)。但海爾認(rèn)為電子商務(wù)的成功光有這些是不夠的，還必須有企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。因此，海爾作了一系列調(diào)整：在產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移方面，海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、網(wǎng)絡(luò)化營銷、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)化采購，并且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為向電子商務(wù)過渡奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；在管理轉(zhuǎn)移方面，海爾認(rèn)識到傳統(tǒng)企業(yè)的“金字塔”式管理體制已不適應(yīng)市場發(fā)展的需要，所以在管理機(jī)制上必須推翻“金字塔”組織，建立了以市場為目標(biāo)的 新流程，企業(yè)的主要目標(biāo)從過去的“利潤最大化”轉(zhuǎn)向“以顧客為中心、以市場為導(dǎo)向”；在企業(yè)內(nèi)部，每個人要由過去的“對上級負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩κ袌鲐?fù)責(zé)”。我們相信，協(xié)同電子商務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，一定會幫助中國最富國際競爭力的民族企業(yè)之一的海爾集團(tuán)迎來更加輝煌的未來。案例3電子零售巨人——亞馬遜1 發(fā)展簡況1994年，貝索斯無意中注意到當(dāng)時還不算普及的因特網(wǎng)卻有著無以倫比的擴(kuò)張速度——3000%，這給貝索斯帶來了極大的震撼，也引發(fā)了他對網(wǎng)絡(luò)商機(jī)的思索。網(wǎng)絡(luò)處于迅速擴(kuò)張上升時期，也正是人們對其關(guān)注程度不斷攀升，并且對發(fā)掘并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的潛力充滿好奇，樂于嘗試之時。而以Amazon的成立為標(biāo)志，1994年被稱做美國的“電子商務(wù)元年”，貝索斯被譽(yù)為“電子商務(wù)時代的首席預(yù)言家”。這個于1995年7月正式推出的以在線售書為主營業(yè)務(wù)的網(wǎng)站在短短的時間內(nèi)獲得了迅速的發(fā)展。與此同時，Amazon邁開了向國外擴(kuò)張的步伐。最近，它只用了10天時間就坐上了網(wǎng)上電子產(chǎn)品供應(yīng)商的第一把交椅。即使在2000年商務(wù)網(wǎng)站普遍衰退的大潮中仍堅(jiān)持不懈，亞馬遜亦努力使公司重回正軌，在改正以往經(jīng)營失誤的同時，探求新的經(jīng)營模式。光顧過的顧客多達(dá)1300萬人，是美國上網(wǎng)人數(shù)的1/5。Amazon在1999財政年度通過美國郵政以優(yōu)先快遞的方式遞送價值5630萬美元的貨物，成為快遞的第一大客戶。Amazon已成為新型經(jīng)濟(jì)的象征，市場調(diào)研顯示，“Amazon”品牌。根據(jù)美國互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)碼媒體調(diào)查公司公布的數(shù)據(jù)，2000年感恩節(jié)至圣誕節(jié)期間的5周內(nèi)，亞馬遜成為最受歡迎的電子商貿(mào)網(wǎng)站。亞馬遜同時也是訪問者最多的網(wǎng)站，%的被訪者曾在亞馬遜上購過物，平均消費(fèi)了128美元。目前，Amazon的主要產(chǎn)品包括：書、CD、DVD、玩具、廚具、軟件、電子產(chǎn)品、硬件等。通過站點(diǎn)結(jié)構(gòu)圖，我們可以較清晰地看到Amazon目前的業(yè)務(wù)范圍。3 經(jīng)營策略雖然說網(wǎng)絡(luò)相對于傳統(tǒng)商場具有快捷、便利、廉價，可以廣泛溝通世界各個角落的優(yōu)勢，但是網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展也對網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)提出了挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)通過吸引人們的主意力而獲利，故有“眼球經(jīng)濟(jì)”、“注意力經(jīng)濟(jì)”之稱，那么“全球最大的網(wǎng)上書店”吸引了眾多的訪問者和客戶并保有大量的回頭客，對于營銷網(wǎng)站而言這無疑是Amazon最為成功的一點(diǎn)。Amazon成功的關(guān)鍵是貝索斯選擇了一個最恰當(dāng)?shù)氖袌隹瞻祝簳Ｔ跁?jīng)營方面取得成功后，Amazon開始銷售音像制品；1999年3月，Amazon開始網(wǎng)上拍賣；1999年4月，Amazon開始電子賀卡業(yè)務(wù)；1999年7月，Amazon開始銷售玩具和電子產(chǎn)品；1999年11月，Amazon一口氣增加了家庭裝飾、軟件、視屏游戲和禮品四類商品。介入在線汽車購買服務(wù)業(yè)務(wù)，消費(fèi)者可以通過一個鏈接進(jìn)入Greenlignt選購不同種類的汽車。每當(dāng)Amazon進(jìn)入的領(lǐng)域在網(wǎng)上沒有相當(dāng)?shù)膶κ謺r，它的股票就會又一次上漲，整個市場都在判斷下一步Amazon會賣什么。而Amazon朝這個方向的一步步努力快得讓人驚訝，目前Amazon不僅商品種類繁多，而且業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到世界范圍（見圖）。雖然Amazon至今尚未盈利，但擁有自己的經(jīng)營特色，并形成了品牌和品牌效應(yīng)。貝索斯在注意創(chuàng)立品牌之余也沒有忽視對網(wǎng)站的促銷。它選擇了Yahoo！和Altavista等搜索引擎和部分專業(yè)站點(diǎn)作為合作伙伴，發(fā)布具有針對性的廣告和建立與專業(yè)站點(diǎn)特征相關(guān)的連接。Amazon的這種做法確保了其廣告預(yù)算能和銷售收入結(jié)合在一起，降低了經(jīng)營風(fēng)險，形成了有效而廉價的在線交叉營銷。強(qiáng)大的品牌效應(yīng)可以提高公司的可信度，在消費(fèi)者中具有廣泛的影響力。3．注重技術(shù)創(chuàng)新貝索斯將Amazon書店定位為高科技產(chǎn)業(yè)，而不是流通業(yè)。貝索斯非常自豪于該公司的軟件，這也就是為什么雖然美國在短短幾年中冒出了1000多家網(wǎng)絡(luò)書店，甚至傳統(tǒng)書店的領(lǐng)先業(yè)者涉足網(wǎng)上交易，但貝索斯仍神采奕奕，因?yàn)樵摴镜募夹g(shù)軟件不斷開發(fā)創(chuàng)新，想要抄襲可是難上加難。比如1998年8月Amazon購入兩家公司：發(fā)展比較購物的Junglee和讓人們與朋友保持聯(lián)絡(luò)的網(wǎng)站PlaneAll。今年。Amazon公司總裁認(rèn)為，“技術(shù)使Amazon在零售業(yè)出人頭地”，這是一條相對重要的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在Amazon的軟件技術(shù)起碼領(lǐng)先對手兩年的時間。4．?dāng)U展業(yè)務(wù)范圍Amazon首先在英國和德國開拓了它的海外疆域，之后Amazon公司在法國開設(shè)了第三家國外站點(diǎn)，主要業(yè)務(wù)為書籍、音樂軟件和視像光盤的網(wǎng)上銷售。他們利用法國的物流系統(tǒng)從1999年10月下旬開始48小時內(nèi)免費(fèi)送貨上門。在法國這是首次向顧客提供每天24小時全天服務(wù)的零售業(yè)務(wù)。盡管國外站點(diǎn)只設(shè)了三個，但Amazon在美國的站點(diǎn)正對世界150個國家開展業(yè)務(wù)。他們計(jì)劃將目前只占24％營業(yè)額的國際業(yè)務(wù)在幾年內(nèi)提高至50％。從2001年春正式在日本開展服務(wù)。網(wǎng)上商店提供低價商品是一個相當(dāng)重要的條件，但不是惟一取勝之道，應(yīng)該注重整體的服務(wù)效果，包括充分介紹產(chǎn)品信息、及時送貨上門、隱私政策和顧客支持等，它們之間是相輔相成的，對于提高營業(yè)額起著重要作用，Amazon為顧客提供了非常高的整體服務(wù)水平和完備的服務(wù)項(xiàng)目，并且在經(jīng)營的過程中不斷翻新完善以全方位滿足顧客需要才造就了Amazon今日的輝煌。曾有人將Amazon的競爭優(yōu)勢概括為四個字：“新、速、實(shí)、簡”，其中除了“新”指的是我們前面提到的注重技術(shù)創(chuàng)新以外，其他三點(diǎn)都可以涵蓋于服務(wù)之中。它的顧客總?cè)藬?shù)由1998底的620萬一躍至1999年9月底的1310萬。1．周到的信息服務(wù)Amazon通過與書商的合作現(xiàn)在能提供300萬種圖書，其中包括100萬種絕版書，龐大的書目數(shù)據(jù)庫幾倍于其他圖書銷售商，并且在網(wǎng)上提供詳細(xì)的資料，充分揭示商品信息；同時Amazon通過多種服務(wù)項(xiàng)目吸引大量讀者，包括知名的Amazon的特色書評，追蹤新發(fā)行圖書的Eyes，通知讀者感興趣的書的發(fā)行情況的Editors等等，營造在線群體感而強(qiáng)化客戶的忠誠度。2．承諾高效的服務(wù)亞馬遜使用的是64位500MB內(nèi)存的Alpha服務(wù)器，因此功能極為便利與快速。另外，對于發(fā)貨和遞送的時間Amazon有一恒等式：找到訂貨商品+裝運(yùn)時間=所需的送貨時間。HP公司將供應(yīng)Amazon公司90%的基礎(chǔ)設(shè)備需求和多項(xiàng)支持，涵蓋WindowsNT到Unix平臺的多種產(chǎn)品，包括最近宣布的A級服務(wù)器以及不久將面市的SuperDome服務(wù)器。3．提供個性化服務(wù)，重視客戶反饋這一項(xiàng)服務(wù)由于費(fèi)用較高，很多網(wǎng)站都不提供。還利用這些信息提供了如：1click,giftclick等便捷的服務(wù)。4．設(shè)想周到，注重售后服務(wù)Amazon預(yù)先考慮到各種可能出現(xiàn)的情況并提出相應(yīng)的對策。比如，客戶可以在定購的半個小時之內(nèi)收到確認(rèn)的和訂單號，之后就可以查詢所定購商品是否已寄出。讀者在拿到訂貨的30天內(nèi)，可以將完好無損的書或未開封的music退回Amazon，Amazon將按原價退款。售后服務(wù)鞏固了對讀者的承諾，顧客在消費(fèi)前就可以對自己的權(quán)利有哪些保障了解得一清二楚，增加了對Amazon網(wǎng)上消費(fèi)的可信度，也便于網(wǎng)站按規(guī)章制度辦事。但這種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營方式還不是很完善，隨著大量電子商務(wù)網(wǎng)站的涌現(xiàn)和網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步發(fā)展，尤其是2000年4月的納斯達(dá)克股市沖擊以后，各種關(guān)于亞馬遜的批評言論和很多不利的因素也逐漸浮出了水面。在極短的時間里，它迅速由網(wǎng)上書店發(fā)展成為超級網(wǎng)上零售商和拍賣商。同時又使Amazon 面臨著一個焦點(diǎn)問題，難以保持一個核心競爭力。事實(shí)上亞馬遜旗下將近20家商店，年?duì)I業(yè)額達(dá)到28億美元，但是只有圖書、唱片和錄像等寥寥幾種商品能夠?yàn)楣編碛９鹕虒W(xué)院的營銷學(xué)副教授蘇珊2．盈利問題人們亦稱網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為“泡沫經(jīng)濟(jì)”，就是針對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營目前只是在通過概念的炒作和人們對網(wǎng)絡(luò)發(fā)展前途的看好來獲利，而沒有實(shí)際收益的現(xiàn)象。2000年4月14日“流血的星期五”，電子商務(wù)的波濤幾乎把它打垮。之后很多經(jīng)濟(jì)分析家發(fā)布了一連串不利于Amazon的報告，令各界對其發(fā)布的營業(yè)收入狀況倍感憂慮，導(dǎo)致Amazon的股票從最高 點(diǎn)下跌了70%。7月份總裁兼COO（首席運(yùn)營長官）喬斯福 亞馬遜還沒有建立起一個穩(wěn)定的贏利模式，這是它作為一個企業(yè)的致命傷。大量經(jīng)濟(jì)分析家認(rèn)為雖然亞馬遜已經(jīng)成功建立起品牌效應(yīng)，而且擁有2000萬用戶，但是其