【正文】 總額 億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣。從訪談中可以清楚地感覺到中遠集團的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠集團高層在主業(yè)（航運業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠 COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關(guān)系最多的3 / 43企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。4．有一定的人才優(yōu)勢總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ；三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好中遠集團是國務(wù)院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團之一，其所屬的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力。6．集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強中遠集團的前身中國遠洋航運總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強的適應(yīng)市場環(huán)境的能力。（二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題項目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表現(xiàn)較為突出：? 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強，利益共同體和集體榮譽觀念在淡化；? 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機制不利于發(fā)展新業(yè)務(wù)和抓住市場機會；? 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊伍不穩(wěn)；? 集團品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展；? 缺少經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換成功的典型；造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實際推進中產(chǎn)生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個因素：? 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用；? 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多；? 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多；? 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立；4 / 43? 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進；? 副總裁主要負責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。原因在于中遠集團總部由原遠洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠集團的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離?？偛抗δ芏ㄎ徊磺?，致使有些職責(zé)過細，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負責(zé)，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責(zé)；整個運輸部負責(zé)航運業(yè)務(wù)，運輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔(dān)?？偛砍袚?dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負責(zé)，而這些完全可以由各個航運公司做好；若干決策權(quán)限過于集中，由遠離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。以買、造船的決策過程為例，中遠集團買、造船的決策過程如圖 2 所示。這些因素是中遠集團船舶的購置高成本的部分原因。在市場起伏較大的遠洋航運業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場波動及時調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當(dāng)市場下滑時出售老5 / 43舊船。然而，及時調(diào)整船隊意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。 ?在 買 、 造 船 的 過 程 中 ， 權(quán) 力 與 責(zé) 任 轉(zhuǎn) 換 多 次 ， 致 使 沒 有 任 何 一 個 部 門 、 任 何 一 個 人 會 對 新 造 船 的 成 本 與 技 術(shù) 負 責(zé) 到 底提 出 并 進行 論 證進 行 項 目經(jīng) 濟 審 核編 制委 托負 責(zé) 技術(shù) 談 判 負 責(zé) 商務(wù) 談 判 負 責(zé)決 策咨 詢咨 詢咨 詢審 核批 準(zhǔn)招 標(biāo)分 析投 標(biāo) 匯 總決 策 協(xié) 調(diào)付 款監(jiān) 造 與接 船技 術(shù) 、 商務(wù) 談 判投 標(biāo) 選 廠技 術(shù) 規(guī) 格書 的 確 定項 目 審 核與 決 策提 出 項 目 與經(jīng) 濟 論 證買 造 船 領(lǐng) 導(dǎo) 小 組車 船 規(guī) 劃 處各 遠 洋 運 輸 公 司船 貿(mào) 公 司法 律 中 心管 理 部運 輸 部財 金 部船 廠協(xié) 調(diào)談 判 談 判 申 請通 知通 知撥 款制 造資 料 來 源 ： 根 據(jù) 訪 談 整 理圖 2 中遠買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性：中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果并不理想。項目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計中對可操作性論述不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實施順序和階段實施強度的分析都顯欠缺。? 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機構(gòu)承擔(dān)該項6 / 43任務(wù)，即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負責(zé)到底。原因分析：管理劃分過細，缺乏重點，未能強調(diào)總部管理的績效原則。中遠集團管理缺乏重點和實際效果的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。由于缺乏經(jīng)驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會增加集團內(nèi)部的離心傾向，二級公司干部對這一點反映比較大。中遠集團總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)：? 管理業(yè)務(wù)交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務(wù)工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責(zé)，而是由發(fā)展部負責(zé)；買、造新船與報廢船分兩個部門管；? 管理層級不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理；? 監(jiān)督機制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務(wù)和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導(dǎo)致監(jiān)督機制的不順；? 新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個部門各自為政，無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。表 1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談記錄匯總 1涉及方面 有代表性的說法總部管理得過細，且采用行政命令式計劃經(jīng)濟運行方式 放權(quán)不夠 大小投資項目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 利潤指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 下屬公司獨立經(jīng)營，各自為政 總部控制力不強 下屬公司之間存在競爭4．考核方式單一、指標(biāo)沖突從考核指標(biāo)體系看，中遠對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。對于船隊管理、質(zhì)量管理、管理基礎(chǔ)工作等管理性指標(biāo)，則是通過對二級子公司上報的總結(jié)材料進行評估。99航 運 公 司 考 核 指 標(biāo) 分 數(shù) 表管 理 指 標(biāo) （ 管 理 部 為 主 ） 分 數(shù) 6 4 2 3 2 4 4生 產(chǎn) 經(jīng) 營 指 標(biāo) （ 運 輸 部 為 主 ） 分 數(shù)貨 運 量貨 運 周 轉(zhuǎn) 量營 運 率載 重 量 、 箱位 利 用 率財 務(wù) 指 標(biāo) （ 財 金 部 為 主 ） 分 數(shù)國 有 資 產(chǎn) 保 值 、增 值 率陸 上 產(chǎn) 業(yè)利 潤 總 額運 費 回 收 率還 貸 指 標(biāo)完 成 率船 隊 管 理收 入 成 本 率質(zhì) 量 管 理客 戶 評 價滿 意 率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10航 行 率 投 資 回 報 率利 潤 總 額 安 全 指 標(biāo)管 理 基 礎(chǔ)工 作陸 上 產(chǎn) 業(yè)管 理1 資料來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。? 訪談中得知，二級公司認為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標(biāo)體系在實際中起的作用不大?，F(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實施審計和財務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難：? 職權(quán)劃分過細造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。? 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務(wù)審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。? 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計和維護一套有效的財務(wù)監(jiān)控和管理會計體系。9 / 43涉 及 方 面 具 體 指 標(biāo) 回 答 頻 率 涉 及 方 面 具 體 指 標(biāo) 回 答 頻 率財 務(wù) 指 標(biāo)生 產(chǎn) 經(jīng) 營指 標(biāo) 綜 合 指 標(biāo)不 清 楚 有什 么 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)利 潤 指 標(biāo) 28資 產(chǎn) 保 值 增 值 率 5凈 資 產(chǎn) 收 益 率 1生 產(chǎn) 成 本 1貨 物 周 轉(zhuǎn) 率 2非 生 產(chǎn) 停 泊 時 間 1生 產(chǎn) 量 （ 貨 運 量 ） 9載 重 量 利 用 率 1運 費 回 收 率 4準(zhǔn) 班 率 1管 理 費 用 2安 全 （ 事 故 率 ） 6海 損 率 1輪 換 率 知 識 培 訓(xùn) 1干 部 提 拔 服 務(wù) 質(zhì) 量 1目 標(biāo) 責(zé) 任 書 32圖 4：訪談對各項指標(biāo)回答頻率 2下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標(biāo)不該是利潤，而是對集團毛收入額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應(yīng)用。下圖是在項目組訪談中中遠職工對人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖 5。表 2：對人事政策有效性評估的訪談分析百分比 代表性說法無效 74%思想與現(xiàn)實差距太大，官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵機制；職務(wù)工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價值；8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待；對“人”不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力；效果不好 14%待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機會少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵缺乏自主；未能按職位漸進培訓(xùn)人才，拔苗助長還可以 12%對年輕人來講鍛煉機會很大；敢于用人，用年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎勵；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：訪談80人，有效回答58人訪談表明，作為重要激勵手段之一的針對中遠管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問題有：? 培訓(xùn)內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求；? 培訓(xùn)目的不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)；? 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用性差；? 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展；? 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不夠靈活；我們注意到，中遠集團領(lǐng)導(dǎo)層對人才激勵和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)中遠后備干部隊伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對上述問題提出了具體的改進措施，特別強調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位——二級公司，無人專門負責(zé)到底，或無人能掌握全面實時的信息，給予及時有力的支持。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。11 / 437．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明了、對現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6），這種狀況嚴(yán)重影響集團凝聚力的形成。與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面。表 7：管理者的主要職責(zé)管理層目前的主要職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé)抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運作? 促進政府、行業(yè)政策制定，為二級公司服務(wù)? 把握宏觀機會，企業(yè)文化? 注重調(diào)研用好人? 用對人，用好人? 強化激勵和約束機制? 領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放敢放權(quán) ? 管大不管小? 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力? 大量決策：投資、用人、資金調(diào)度? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計劃制定，與政府溝通? 工作目標(biāo)制定、考核? 管理細節(jié)多，大局觀不強? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多? 職責(zé)不夠明確 重監(jiān)控? 加強監(jiān)督? 效益考核指標(biāo)要更細13 / 43第二節(jié)、改進中遠集團組織管理模式的指導(dǎo)原則改進中遠集團管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：? 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要；? 適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；? 適應(yīng)中遠集團轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。? 集團下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法人地位、獨立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務(wù)單元發(fā)的展方向應(yīng)符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。? 總部應(yīng)有能力對涉及集團長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)活動進行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。根據(jù)集團的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目標(biāo)和集團總部功能。? 市場份額增長典型集團總部功能? 財務(wù)/司庫? 法律/預(yù)收? 集團財務(wù)? 參股管理? 財務(wù) ? 集團控制? 戰(zhàn)略計劃? 管理者資源發(fā)展? 管理者隊伍? 財務(wù)/財會? 集團采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)? 集團市場營銷? 科研中心14 / 43根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團總部可組合使用不同的控股管理元素。從表 9 可以看出，操作導(dǎo)向的總部由于管理很細，總部需要的管理人員很多，而財務(wù)導(dǎo)向的總部則由于大部分操作性管