【正文】 中小零售商為了和大零售商競(jìng)爭(zhēng)而聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的批發(fā)機(jī)構(gòu)，各個(gè)參加聯(lián)營(yíng)的獨(dú)立中小零售商要繳納一定的股金，各個(gè)成員通過這種聯(lián)營(yíng)組織，以共同名義統(tǒng)一采購(gòu)一部分貨物(向國(guó)內(nèi)外制造商采購(gòu)，統(tǒng)一進(jìn)行宣傳廣告活動(dòng)以及共同培訓(xùn)職工等，有時(shí)還進(jìn)行某些生產(chǎn)活動(dòng)。所謂水平市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)自愿組成短期或長(zhǎng)期聯(lián)合關(guān)系，共同開拓新出現(xiàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。通路合作與沖突各個(gè)通路之間都存在著不同程度的合作與沖突。通路乃是不同企業(yè)因相互利益而組建的聯(lián)盟。對(duì)每一參與者來講，這種合作關(guān)系所帶來的利益要比各行其實(shí)大得多。通路沖突可分為水平通路沖突與垂直通路沖突兩種。例如，福特汽車公司在芝加哥區(qū)的某些代理商可能抱怨該區(qū)的其他代理商在定價(jià)和廣告上表現(xiàn)得太積極，而搶走了他們的一部分生意。在發(fā)生水平通路沖突的情況下，應(yīng)由通路領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)起責(zé)任，制定明確可行的政策，促使層次內(nèi)通路沖突的信息上流至管理階層，并采取迅速果斷的行動(dòng)來減輕或控制這種沖突。所謂垂直通路沖突，是指同一通路系統(tǒng)各個(gè)層次間的利益沖突。例如，汽車制造商想取消那些不肯執(zhí)行服務(wù)政策、價(jià)格政策和廣告政策的代理商。 當(dāng)然，某種程度的通路沖突也是有益的。有兩種解決方法，一是由通路領(lǐng)導(dǎo)者制定出整個(gè)系統(tǒng)的總體目標(biāo)，使每一個(gè)成員都由此獲益。二是建立管理機(jī)構(gòu)，促進(jìn)通路成員的參與以及彼此信賴，進(jìn)而協(xié)助解決沖突。必須考慮的主要問題有: a每一個(gè)所選的路線是怎樣地達(dá)到那些需要的? c 一般而言，商品單個(gè)價(jià)值越小，營(yíng)銷通路越多，路線越長(zhǎng)。 體積過大或過重的商品應(yīng)選擇直接或中間商較少的間接通路。時(shí)尚性。 易腐或易毀性較強(qiáng)的商品，應(yīng)多利用直接營(yíng)銷通路，避免不必要的損失。技術(shù)性和售后服務(wù)。 產(chǎn)品數(shù)量大往往要通過中間商銷售，以擴(kuò)大銷售面。產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期。為了較快地把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組織推銷力量，直接向消費(fèi)者推銷或利用原有營(yíng)銷路線展銷。如果潛在顧客分布面廣，市場(chǎng)范圍大，就要利用長(zhǎng)通路，廣為推銷。市場(chǎng)的地區(qū)性。 顧客對(duì)各類消費(fèi)品購(gòu)買習(xí)慣，如最易接受的價(jià)值，購(gòu)買場(chǎng)所的偏好，對(duì)服務(wù)的要求等均直接影響分配路線。商品的季節(jié)性。同類商品一般應(yīng)采取同樣的分銷路線。 如果一次銷售量大「可以直接供貨，營(yíng)銷通路就短。在研究市場(chǎng)因素時(shí)，還要注意商品的用途，商品的定位，這對(duì)選擇通路戰(zhàn)略的計(jì)劃擬定都是重要的。如果競(jìng)爭(zhēng)者使用和控制著傳統(tǒng)的通路，制造商就應(yīng)當(dāng)使用其他不同的通路或途徑推銷其產(chǎn)品。而L。美國(guó)雅芳公司也是如此，它不使用傳統(tǒng)的通路，而采取避開競(jìng)爭(zhēng)者的方式，訓(xùn)練漂亮的年輕婦女，挨家挨戶上門推銷化妝品，結(jié)果贏利甚多，也很成功。例如，消費(fèi)者購(gòu)買食品往往要比較廠牌、價(jià)格等，因此，食品制造商就必須將其產(chǎn)品擺在那些經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品的零售商店里出售，這就是說，不得不使用競(jìng)爭(zhēng)者所使用的通路。消費(fèi)品中的便利品(如香煙、火柴、肥皂、牙膏十大部分雜貨、一般糖果、報(bào)紙雜志等)的消費(fèi)者很多(因而其市場(chǎng)很大)，而且消費(fèi)者對(duì)這種消費(fèi)品的購(gòu)買次數(shù)很頻繁，希望隨時(shí)隨地買到這種消費(fèi)品，很方便，所以，制造商只能通過批發(fā)商，為數(shù)眾多的中小零售商轉(zhuǎn)買給廣大消費(fèi)者，因此，便利品分銷通路是較長(zhǎng)而寬的。2消費(fèi)者一般都是購(gòu)買次數(shù)多，每次購(gòu)買數(shù)量小。這就決定了制造商可以把產(chǎn)品直接銷售給產(chǎn)業(yè)用戶，而一般不能將產(chǎn)品直接銷售給消費(fèi)者，因?yàn)橹圃焐潭啻?、小批量銷售會(huì)增加成本，不合算。公司本身的情況。每種產(chǎn)品中有多少型號(hào)規(guī)格，如三菱汽車公司生產(chǎn)的客車有三種型號(hào):MS牌大型客車(乘49人)，MK牌中型客車(乘33)人，ROSA牌小型客車(乘26人)。而各種產(chǎn)品的型號(hào)規(guī)格數(shù)目的平均數(shù)，則表明公司產(chǎn)品組合的深度。從零售商方面說，除少數(shù)大零售商外，一般中小零售商的進(jìn)貨，要多品種多規(guī)格，小批量，勤進(jìn)快銷。的。 公司是否有控制分配通路的需要，聲譽(yù)高低、財(cái)力大小以及是否有經(jīng)營(yíng)管理銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力。但是，公司能否這樣做，又取決于其聲譽(yù)、財(cái)力、經(jīng)營(yíng)管理能力等等。反之，如果公司財(cái)力薄弱，或者缺乏經(jīng)營(yíng)管理銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力，一般只能通過若干中間商推銷其產(chǎn)品，這種通路是較長(zhǎng)而寬的。八種不同的通路戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):單一分銷、雙重分銷、非傳統(tǒng)通路、建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)、使用新技術(shù)，提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)、降低成本和擁有進(jìn)入專業(yè)市場(chǎng)的通道。采用單一分銷單一分銷促使完全服務(wù)型的中間商向其顧客提供高水準(zhǔn)的服務(wù)，而沒有來自那些提供有限服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者們的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之憂。在這種戰(zhàn)略下，公司在某市場(chǎng)上的成功必須仰賴于其中間商的成功。單一分銷讓分銷商放心地開發(fā)自己轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)，而不必?fù)?dān)心會(huì)有革他的批發(fā)商成零售商來爭(zhēng)奪自己辛辛苦苦開拓出來的市場(chǎng)。這即是說，同一種產(chǎn)品，由于既賣給最終消費(fèi)者用于生活消費(fèi)，同時(shí)又賣給產(chǎn)業(yè)用戶用于生產(chǎn)消費(fèi)，公司通常通過若干不同通路將同一產(chǎn)品送到不同市場(chǎng)(消費(fèi)者市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)用戶市場(chǎng)。 美國(guó)前商務(wù)部助理理查德希爾頓曾給兩種類型的雙重分銷下過定義。第二種類型的雙重分銷是制造商通過兩類競(jìng)爭(zhēng)的分銷通路銷售兩種商標(biāo)的基本相同的產(chǎn)品。制造商使用雙重分銷戰(zhàn)略，比使用單一通路更能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透深入化。天美時(shí)和L39。天美時(shí)通過超級(jí)市場(chǎng)、方便店、機(jī)場(chǎng)報(bào)刊雜志臺(tái)以及本尼頓商店等零售通路來銷售手表。eggs通過藥店、方便店和超級(jí)市場(chǎng)大量銷售其厚底鞋。根據(jù)信息資源有限公司的數(shù)據(jù)，1993年SaraLee公司的L39。 非傳統(tǒng)通路使得消費(fèi)者能在方便的地方購(gòu)買商品和服務(wù)。L39。天美時(shí)和L39。為了增加自選零售店對(duì)其產(chǎn)品的接受度和促使顧客更喜歡自造的購(gòu)物，Timex和L39。建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)為建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)，公司要使用地區(qū)性和全國(guó)性的廣告(提供與廣告覆蓋范圍相當(dāng)?shù)姆咒N網(wǎng)絡(luò))，并創(chuàng)立和維持一個(gè)地區(qū)性的或全國(guó)性的品牌形象，還要提供整個(gè)市場(chǎng)范圍一定水平的滿意服務(wù)。在某市場(chǎng)中若沒有充分?jǐn)?shù)量的優(yōu)秀的經(jīng)銷商，這些制造商不可能獲得任何潛在的市場(chǎng)，無論是地方性的、地區(qū)性的還是全國(guó)性的。它1982年才進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，只有很少數(shù)量的經(jīng)銷商，并且還集中在東部和西部沿海地區(qū)。三菱現(xiàn)在改變了它的分銷戰(zhàn)略，開發(fā)了一系列轎車(包括跑車 3000GT和豪華車型 Diamante)并加強(qiáng)其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。不像其它的日本競(jìng)爭(zhēng)者，三菱還決定為其豪華車Diamante建立單獨(dú)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。三菱還買下了ValneRnt一Alar，弗羅里達(dá)的一家轎車租貨商。最后，為了增加分銷商的忠誠(chéng)感，公司還花費(fèi)3干萬美元廣告費(fèi)以推廣其1994年的格蘭特模型，這比它以往任何一次花在新車推廣上的錢都多。使用技術(shù)戰(zhàn)略通路成員能夠使用高新技術(shù)來取得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自動(dòng)化倉(cāng)庫能夠減少依單發(fā)貨中的錯(cuò)誤，加快運(yùn)送和降低勞動(dòng)力或成本。價(jià)值鏈系統(tǒng)使大客戶，如大醫(yī)院，能夠通過以電話連接的終端設(shè)備向巴克斯特直接訂貨。這樣巴克特系統(tǒng)的用戶醫(yī)院就能從無庫存系統(tǒng)中獲益。這些費(fèi)用幾乎與產(chǎn)品的直接成本相同。巴克斯特是面對(duì)醫(yī)院的分銷商業(yè)中的領(lǐng)頭羊，其市場(chǎng)占有率達(dá)幾乎28%。該系統(tǒng)還使巴克斯特為這種服務(wù)的取額外費(fèi)用并成為醫(yī)院藥品供應(yīng)的唯一來源。提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)通路成員通過提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)也能建立并保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)家用保健品公司，通過為其經(jīng)銷商提供最優(yōu)服務(wù)取得了巨大成功。此外在送貨方面零售商經(jīng)常要等待三周長(zhǎng)的時(shí)間。但該公司的所作所為卻正好相反，其通路戰(zhàn)略以當(dāng)日送達(dá)為基礎(chǔ)，它形成了整個(gè)32個(gè)倉(cāng)庫在內(nèi)的巨大庫存系統(tǒng)。該公司還擴(kuò)展其產(chǎn)品組合，從輪椅到醫(yī)院病床和康復(fù)設(shè)備的制造，還包括諸如電動(dòng)輪椅的墊子和電池等小物件商品的經(jīng)銷。通路成員可以通過自動(dòng)化(如訂貨、侖儲(chǔ)和記帳的自動(dòng)化)、租用低租金設(shè)備(作為展廳、倉(cāng)庫和零售店)、將提供給顧客的服務(wù)減至最少(如通過自選購(gòu)物、目錄銷售或?qū)\(yùn)輸、設(shè)備安裝和修理等吸收額外費(fèi)用)等方法來降低其成本。Gateway的年銷售額從1986年的一百萬美元左右增至1970年的21992年該公司掛牌上市，從原始股的發(fā)行中獲利1專家聲言，Gateway的計(jì)算機(jī)并沒有超越現(xiàn)有設(shè)備的技術(shù)水平其成功也不是由于其非凡水平的顧客支持。Gateway不設(shè)展室，在南達(dá)科他(這里有較低成本的勞動(dòng)力和低租金)組裝并分銷電腦，以預(yù)先付款為基礎(chǔ)來銷售(以降低信用成本和庫存風(fēng)險(xiǎn))，并只為其顧客提供極少的技術(shù)支持。4%，而康柏卻高達(dá)13%。擁有進(jìn)人專業(yè)市場(chǎng)的通道這種通道便公司能更好地滿足其目標(biāo)市場(chǎng)的特別需要，比競(jìng)爭(zhēng)者更有效率地迸人市場(chǎng)。這會(huì)造成巨大的浪費(fèi)。也適用于產(chǎn)品和服務(wù)的銷售者。也適用于單一和雙重通路分銷商。盡管各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)我們是分開討論的，企業(yè)可以將這些戰(zhàn)略混合使用。 一般來說，運(yùn)用通路競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)總是能將企業(yè)的通路策略與其整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略相統(tǒng)一。eggs公司為其自助服務(wù)銷售專門設(shè)計(jì)了一種創(chuàng)新式包裝:用一種蛋形容器來吸引消費(fèi)者的注意，并包括市場(chǎng)提供廣告陳列。例如，許多特許合同是20年才更新一次的。許多批發(fā)商不愿意承接市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)品牌和產(chǎn)品的批發(fā)商。 除了長(zhǎng)期性之外，通路關(guān)系也是讓競(jìng)爭(zhēng)者難以效仿的，盡管競(jìng)爭(zhēng)者可以模仿其價(jià)格策略，模仿其產(chǎn)品線，或模仿企業(yè)的促銷策略，但是通路關(guān)系可就不好模仿了。分銷戰(zhàn)略與公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)系 分銷戰(zhàn)略管理可以由作通路決策的營(yíng)銷人員全職來處理，也可由專職通路經(jīng)理來處理。例如，由公司的銷售經(jīng)理來負(fù)責(zé)培訓(xùn)、激勵(lì)和評(píng)價(jià)批發(fā)商。另一種組織形式是設(shè)置一名專業(yè)的通路經(jīng)理職位。企業(yè)內(nèi)通路經(jīng)理的關(guān)系職位通路經(jīng)理的關(guān)系營(yíng)銷副總裁向營(yíng)銷副總裁匯報(bào)并協(xié)調(diào)與營(yíng)銷管理人員的關(guān)系。營(yíng)銷調(diào)研主任物流經(jīng)理與其它通路成員一起協(xié)調(diào)物流活動(dòng)活動(dòng)。其不利之處在于人員成本增加，職能經(jīng)理們之間的矛盾增加，以及合適的人選難覓。分銷活動(dòng)的管理者是最復(fù)雜的，包括營(yíng)銷經(jīng)理，營(yíng)銷副總裁，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。不論分銷活動(dòng)的組織采取哪種方式，重要一點(diǎn)是在營(yíng)銷策略中要對(duì)分銷從長(zhǎng)期和短期都給予考慮，企業(yè)還需要將分銷管理與整體營(yíng)銷策略的關(guān)系協(xié)調(diào)好。招商工作計(jì)劃招商工作的基本性條件：A、投入產(chǎn)出實(shí)際比率應(yīng)達(dá)到1：5，為保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)計(jì)與目標(biāo)回款額達(dá)到1：7。招商工作計(jì)劃內(nèi)容包括：A、信息使用情況及使用效果B、信息收集安排C、回款分析預(yù)計(jì)D、回款方式安排（會(huì)議）E、預(yù)計(jì)回款目標(biāo)F、費(fèi)用投入及投入產(chǎn)出比G、資料計(jì)劃協(xié)銷工作計(jì)劃協(xié)銷工作計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括A、經(jīng)銷合同中對(duì)經(jīng)銷商的承諾支持總結(jié)B、對(duì)協(xié)銷經(jīng)理進(jìn)行評(píng)定、C、制訂出差人員計(jì)劃（協(xié)銷對(duì)象、協(xié)助開展活動(dòng)日程安排、平臺(tái)排出人員協(xié)銷目標(biāo)、協(xié)銷費(fèi)用預(yù)算）每月計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際達(dá)到目標(biāo)相差正負(fù)不超過20%，若超過偏差20%部分則說明計(jì)劃制訂中存在問題，對(duì)本平臺(tái)工作分析、總結(jié)不夠且直接影響的資金及生產(chǎn)運(yùn)作。三、 招商計(jì)劃表樣本月已有經(jīng)銷商情況與計(jì)劃發(fā)展經(jīng)銷商SR情況 項(xiàng)目區(qū)劃區(qū)域應(yīng)有經(jīng)銷商總量本月已發(fā)展經(jīng)銷商下月計(jì)劃經(jīng)銷商總量總簽約金額總量數(shù)量簽約金額本月履約金額累計(jì)履約金額總量數(shù)量簽約金額下月履約金額累計(jì)履約金額省級(jí)大型城市地級(jí)省獨(dú)立市縣級(jí)上媒工作計(jì)劃省份上媒時(shí)間媒體名稱上媒方案上媒規(guī)格版面要求次數(shù)報(bào)價(jià)實(shí)價(jià)合計(jì)費(fèi)用合同簽定時(shí)間劃款時(shí)間反饋量信息成本前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)本月信息使用及效果預(yù)計(jì)序號(hào)統(tǒng)計(jì)分析 信息類別信息使用量參會(huì)率參會(huì)人數(shù)簽約簽約率簽約份數(shù)簽約金額人均簽約金額履約份數(shù)履約金額履約率前期量現(xiàn)在量前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)前次預(yù)計(jì)12345其他6合計(jì)會(huì)議工作計(jì)劃會(huì)議時(shí)間會(huì)議地點(diǎn)參會(huì)區(qū)域事項(xiàng)完成時(shí)間負(fù)責(zé)人發(fā)邀請(qǐng)函會(huì)議總指揮：申請(qǐng)差旅費(fèi)會(huì)議人員：購(gòu)票督會(huì)總監(jiān)：物資托運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)：本月競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)會(huì)議： 有 沒有 會(huì)議地點(diǎn)：同一賓館 不同賓館會(huì)議區(qū)域：同一區(qū)域 不同區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣告支持分析：最新動(dòng)銷狀況：追會(huì)工作領(lǐng)章、收據(jù)會(huì)議效果總結(jié)追款工作到達(dá)時(shí)間返程時(shí)間會(huì)議回款預(yù)計(jì)會(huì)議內(nèi)