【正文】 設(shè)產(chǎn)品，一直到現(xiàn)在公司規(guī)模都在不斷壯大?；萜盏漠a(chǎn)品從質(zhì)量到售后服務(wù)到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。特別要指出的是：惠普對于保修期限內(nèi)未修好的機(jī)器，承諾整機(jī)替換，并且能夠很好的兌現(xiàn)，這些都讓我們的客戶非常滿意。打印機(jī)用戶的分布已經(jīng)發(fā)生了變化，我們需要去體會用戶的打印需求，而惠普將其經(jīng)驗(yàn)和方法快速的傳遞過來，使我們能快速適應(yīng)瞬息萬變的市場需求。我們銷售的打印機(jī)除了低端的普及型產(chǎn)品外，產(chǎn)品的種類越來越豐富，有適合家庭使用的照片打印機(jī)，有適合中小企業(yè)應(yīng)用的入門級網(wǎng)絡(luò)打印機(jī)，以及適合打印需求更大的企業(yè)應(yīng)用的高速打印機(jī)等等。找到了用戶的需求，我們也就找到了自己的生存空間。在與合作伙伴繼續(xù)加強(qiáng)合作過程中，惠普公司將繼續(xù)以TPE模式（Total Partner Experience全面合作伙伴模式）為核心，立足專業(yè)化、職能化，建立起良好的渠道運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)渠道的高效管理，改善渠道質(zhì)量，進(jìn)一步提高渠道合作伙伴的滿意度與忠誠度。但是，如果不能借助一種全新的渠道模式化解當(dāng)前ESG面臨的深層渠道矛盾——最基本的“耕者有其田”的問題，一切都只能是夢想。 緣于不平等競爭的渠道沖突 “我們在大行業(yè)客戶中遇到的最大競爭對手不是其他品牌，而是惠普的Sales”。 這位合作伙伴提出的問題，就是惠普ESG在高端產(chǎn)品銷售過程中與渠道的沖突現(xiàn)象。而正是這種渠道架構(gòu)，導(dǎo)致了ESG的渠道沖突。用戶為了獲得更好的價格，則更愿意與廠商直接合作；其二，由于銷售人員數(shù)量有限，不可能對其負(fù)責(zé)的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其會在負(fù)責(zé)“盯”該行業(yè)的合作伙伴中挑選一些與自己關(guān)系較好的合作伙伴協(xié)助其“打單”，這種靠個人靈活性處理的渠道管理方法，同樣不能在整體渠道中形成一個公平競爭的環(huán)境；其三，目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購的策略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權(quán)，在惠普的行業(yè)渠道沒能力“打”這個單的情況下，該單很可能被與該客戶關(guān)系較好的其他代理商拿走，而如果惠普支持這些散單，對其原有的渠道也是不公平的。因此，對于新惠普來說，原來以直銷為主的渠道組織架構(gòu)，已不能適應(yīng)市場的變化，在高端產(chǎn)品市場引進(jìn)分銷模式已是大勢所趨?！毙氯位萜誆SG區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠這樣表述這次渠道調(diào)整的原則。但是這種改變，即便是對在中國臺灣惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充滿挑戰(zhàn)：“首先是來自內(nèi)部的挑戰(zhàn)。 另一個是來自于外部?！?合作伙伴則對余的新部門表示了由衷的支持。”渠道代表王先生在與惠普的交流中表達(dá)了自己對新架構(gòu)的態(tài)度。 引入分銷前路漫漫 在ESG的高端產(chǎn)品中引入分銷就萬事大吉了嗎？ 首要的問題是分銷渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產(chǎn)品好賣；高利潤；惠普對渠道強(qiáng)有利的支持；渠道向惠普學(xué)習(xí)，提升技術(shù)服務(wù)能力等等。因此，一個現(xiàn)實(shí)的問題就是，增加分銷商能在多大程度上真正提升ESG的銷售能力？ 實(shí)際上，雖然惠普規(guī)定原有的合作伙伴低端產(chǎn)品必須從分銷商處拿貨，但是對于這些合作伙伴來說，增加分銷渠道實(shí)際上意味著增加了渠道的長度，反而會降低自己的價格競爭力。 按照余振忠對渠道核心競爭力的定義，分銷商要有5個方面的核心競爭力：財務(wù)支持、庫存管理、物流配送、市場營銷及技術(shù)支持。在這種情況下，市場中就會出現(xiàn)這樣一種矛盾：對于分銷商來說必須要招募到代理才能銷售，而對于代理來說，分銷商必須有自己的價值，我才愿意做其代理?！拔以谂c分銷渠道進(jìn)行溝通時，渠道提出最多的要求是：其他廠商都給渠道甩單，你能不能也甩一些單給我們？但對于分銷渠道來說，這絕不是一種正常的現(xiàn)象，渠道必須有自己的核心競爭力才能長遠(yuǎn)發(fā)展。”余先生在介紹其分銷策略時如是說。”分銷商們雖然希望在內(nèi)部解決渠道問題，但“高低端產(chǎn)品與低端產(chǎn)品不但銷售、服務(wù)模式不同，甚至公司的組織架構(gòu)及人員結(jié)構(gòu)也有很大的不同。在探討如何增加分銷渠道中代理商的數(shù)量時，惠普渠道部經(jīng)理盧肖時先生說:“我們的策略是惠普自己透過分銷商的平臺，通過渠道大會產(chǎn)品培訓(xùn)等方式在區(qū)域招募一些現(xiàn)成的代理商。 新惠普ESG集團(tuán)的主要職能部門 為了解決銷售平臺出現(xiàn)的種種問題，在合并過程中，新惠普ESG在新的業(yè)務(wù)模式下開始重建銷售平臺。 在此思路下，ESG成立了4個銷售平臺，即4個部門。該部門負(fù)責(zé)對金融、政府、制造、交通、電力等幾個重點(diǎn)行業(yè)中的60家客戶進(jìn)行直銷（每個大客戶由一個惠普銷售人員及2～3家合作伙伴負(fù)責(zé)）。這種調(diào)整一方面可以減少惠普銷售人員與渠道的競爭，另一個方面也有利于惠普對相關(guān)合作伙伴做重點(diǎn)支持。”針對渠道與用戶合作松散的狀況，嚴(yán)先生也提出了該部門下半年一個新的改革策略：“我們將采取惠普主動出擊、相互合作、合作伙伴主動出擊的策略，真正在用戶鎖定上實(shí)現(xiàn)1+1+1=3的效益” 第二個部門是由楊華先生擔(dān)任總經(jīng)理的電信銷售部，主要面對電信運(yùn)營商提供產(chǎn)品及應(yīng)用解決方案。 第四個部門是由劉萬昌先生擔(dān)任總經(jīng)理的解決方案部。 有消息稱，目前惠普不但有與EBA公司的合作意想，也希望購買一些其他品牌的中間件。 四個銷售平臺統(tǒng)一支持ESG的幾個產(chǎn)品部門：服務(wù)器、容錯服務(wù)器、存儲產(chǎn)品等。 ● 分銷商的核心競爭能力 財務(wù)支持、庫存管理、物流配送、市場營銷、技術(shù)支持。 ● 增值代理商的核心競爭能力 技術(shù)支持、成本優(yōu)勢、響應(yīng)速度、客戶關(guān)系。惠普公司創(chuàng)辦人戴維”市場營銷是實(shí)現(xiàn)這個宗旨的重要環(huán)節(jié)，它是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個商業(yè)活動。但非常遺憾的是，基于成本與價格的矛盾、產(chǎn)品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業(yè)規(guī)模與市場變化的矛盾等等， 在實(shí)際操作過程中往往難以如愿。 惠普在中國市場從容不迫的營銷運(yùn)作模式告訴我們，企業(yè)文化及渠道建設(shè)是營銷的核心所在，并基于企業(yè)本身對市場變化的洞察、應(yīng)變和管理能力。而適時的動態(tài)調(diào)整，惠普與分銷商的合作伙伴概念并沒有變化。創(chuàng)建于1938年的惠普（HEWLETTPACKARD）公司，截至2000年已發(fā)展成為一家營業(yè)銷售收入488億美元、員工88500人的大型跨國公司。2001年9月惠普公司和美國康柏公司宣布戰(zhàn)略性結(jié)合，進(jìn)一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。 （一）第一階段（1990～1997年） 20世紀(jì)90年代初，鑒于當(dāng)時中國開放不久的市場背景，一個外國公司要在這個時候進(jìn)入市場，并以最少的人力、最少的資金銷售產(chǎn)品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡單而又最具成效的方法?；萜找朐谥袊袌隽⒆?，進(jìn)入這些部門和行業(yè)并得到認(rèn)可是一步極為重要的營銷策略。利用中國的電腦貿(mào)易公司，建立分銷、經(jīng)銷渠道，并利用他們在這個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與特殊關(guān)系，可迅速打開市場。 在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的。 成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現(xiàn)出惠普一貫的戰(zhàn)略方針：將分銷商視為自己的長期戰(zhàn)略伙伴。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長期合作關(guān)系的建立。 （二） 第二階段（1997年至今） 90年代后期，隨著科技產(chǎn)品的大眾化和普及化及產(chǎn)品價格的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對PC的需求增大，IT市場的容量越來越大。市場競爭變得日益復(fù)雜和激烈。在分銷商沒有增加的情況下，二級經(jīng)銷商迅速擴(kuò)展到各中小市場，并在全國建立了近1000家惠普專賣店。 二是惠普客戶銷售代表（Cooperate Account Representative Team）的設(shè)立。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的定單。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。因?yàn)榭蛻糍徺I的是惠普的產(chǎn)品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直接聽取惠普員工的產(chǎn)品意見或是技術(shù)意見。因特網(wǎng)的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營銷理念的變化，廠家和中間商都在尋找新的營銷模式，客戶也在尋找新的購買方式。廠家若能在這個時候出現(xiàn)， 直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對產(chǎn)品接受的信心程度無疑將大大增強(qiáng)。營銷渠道由窄向?qū)捦卣埂２⑶乙驗(yàn)榛萜盏纳疃葏⑴c，分銷商不但增加了銷售，還增強(qiáng)了對惠普公司的信心。 可以說建立分銷商的信心，讓合作伙伴獲利，始終是惠普公司的重要營銷策略。而保證分銷渠道的暢通無阻，是惠普自身管理工作的重點(diǎn)。（一）第一階段：分銷管理 惠普公司對分銷渠道及產(chǎn)品銷售的管理極為簡單而有序，一個分銷商面對惠普公司的兩位經(jīng)理，已經(jīng)完全可以有效地按整體的市場策略運(yùn)行。 產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品的定位、價格與促銷，處理價格保護(hù)及各種銷售獎勵。這樣一個跨部門的相互交叉矩陣營銷渠道管理，為渠道提供了快捷的服務(wù)。分銷渠道的暢通無阻，是惠普公司兩位經(jīng)理的管理重點(diǎn)。如果只是空間的轉(zhuǎn)移，即從惠普倉庫轉(zhuǎn)到分銷倉庫，而分銷商卻無法分流這些物資，便無所謂分銷?；萜展纠靡蛱鼐W(wǎng)建立一套電子商務(wù)系統(tǒng)，專門提供給分銷商和經(jīng)銷商使用。顯然這三組數(shù)據(jù)是極為重要的參數(shù)，PSI反映了一個企業(yè)的運(yùn)作水平，反映了分銷商瞬間的商品流程狀態(tài)。 （二）第二階段：分銷及經(jīng)銷管理 為配合向二三類城市拓展的營銷策略，這個階段惠普提出管理二級經(jīng)銷商，直接與二級經(jīng)銷溝通，并重點(diǎn)培養(yǎng)二級經(jīng)銷的銷售能力，強(qiáng)調(diào)二級經(jīng)銷的覆蓋率，不單純重視量，更強(qiáng)調(diào)增值銷售和方案銷售。他們對惠普的了解很有限，同時也得不到惠普公司的直接支持。所以，鑒于目標(biāo)市場的拓展需要，對二級經(jīng)銷的管理勢在必行。如銷售現(xiàn)金返點(diǎn)獎勵、優(yōu)秀銷售員工獎勵、高級課程培訓(xùn)獎勵、季度和年底銷售獎勵等等（在中國地區(qū)的惠普經(jīng)銷商大會和全球的惠普經(jīng)銷商大會間實(shí)施）。合作伙伴（Partner）的概念從分銷商延伸到經(jīng)銷商。 營銷的方式多種多樣，而營銷渠道管理則只有一個原則，這就是清除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。三、惠普公司的營銷策略特點(diǎn)惠普客戶銷售隊伍的設(shè)立頗具特色與創(chuàng)意，它非常巧妙地應(yīng)用了傳統(tǒng)的強(qiáng)大營銷網(wǎng)絡(luò)，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò)銷售之長。（一）戰(zhàn)略伙伴 惠普公司將分銷商稱作“Partner”，意即長期戰(zhàn)略伙伴。從惠普進(jìn)入中國市場至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬城、英邁等。合作伙伴在復(fù)制著惠普的文化，學(xué)習(xí)惠普的管理模式，隨著惠普在中國的成長一同進(jìn)步。而惠普也藉此在中國市場建立起了一個強(qiáng)大的營銷陣營。通過對分銷商的培訓(xùn)、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文化，完全實(shí)現(xiàn)惠普的營銷戰(zhàn)略要求。該原則的體現(xiàn)在合作中屢見不鮮，如即便是惠普公司內(nèi)部的電腦商品應(yīng)用需求，也一樣從分銷商手中購進(jìn)。價格保護(hù)、幫助分銷商清理庫存是惠普營銷管理的重要工作。充分顯示出惠普公司的營銷文化、營銷道德皆以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)?；萜展径聪ぴ撔袠I(yè)的技術(shù)特性及用戶特性，從其前后兩個階段略有差異的營銷方式及成功效果，可以看出其精確的市場細(xì)分策略之道。 后期隨著市場的擴(kuò)大，惠普公司的目標(biāo)市場從大行業(yè)轉(zhuǎn)向二三類城市，轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，并同時調(diào)整了營銷渠道寬度、渠道管理深度。 （三）交疊多渠道營銷 因特網(wǎng)出現(xiàn)后，扁平營銷、網(wǎng)絡(luò)直銷是一個非常熱門的話題，每一家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過程絞盡腦汁。事實(shí)證明，以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當(dāng)今的渠道營銷主流?；萜展驹谥袊鞣止?、辦事處都有這樣一支龐大的客戶銷售隊伍，他們直接面向各大、中、小型企業(yè)、政府、軍隊、金融等領(lǐng)域。這種傳統(tǒng)渠道與直銷的交叉應(yīng)用，使得廠家與分銷商的關(guān)系相處非常恰當(dāng)。而這種新型的交疊多渠道營銷模式，無疑是惠普在新經(jīng)濟(jì)條件下的成功探索?；萜盏漠a(chǎn)品與其他品牌同類產(chǎn)品相比，價格偏高。在所有的市場活動中，向客戶灌輸?shù)氖羌夹g(shù)與知識，在各類的培訓(xùn)與交流會中，還是灌輸技術(shù)與知識。這種“價格策略”使得惠普的產(chǎn)品價格始終偏高，但眾多客戶依然樂于接受。 可以說，惠普在創(chuàng)新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，也在創(chuàng)新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；惠普在創(chuàng)造價值，也在增加價值的價值。這種文化已滲透到分銷商內(nèi)部甚至被復(fù)制。（一） 營銷是