【正文】 業(yè)各部門在生產營銷及相關的各項活動中 ,要充分考慮財務預算的可能 ,圍繞實現(xiàn)財務預算開展經濟活動 ,使財務預算滲透到哪里 ,財務管理的觸角就延伸到哪里 ,促進全員和全方位財力管理的局面的形成。財務部門的期終決算要和財務預算相銜接 ,依據各責任部門對財務預算的執(zhí)行結果 ,提出績效考核意見。 [NextPage]以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一、促進企業(yè)經營決策的科學化，提高企業(yè)綜合盈利能力。一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。 第二、明確工作目標，激發(fā)工作積極性。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，企業(yè)高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工(包括高層領導者)都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。 第三、使企業(yè)管理方式由直接管理轉向間接管理。實施該模式，企業(yè)高層管理者主要是通過科學、合理的預測制定企業(yè)的目標利潤，并對預算的實施情況進行嚴格的考評。一般情況下，預算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的控制實現(xiàn)了對企業(yè)進行全面管理的間接控制，管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業(yè)務內容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)。
實施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，企業(yè)把實現(xiàn)目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算，并把預算作為控制各項業(yè)務和考核績效的依據，以此協(xié)調各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動，減少以至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的產、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經濟效益。 第五、使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進行的事前控制，預算執(zhí)行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。該控制過程主要包括預算編制、經濟活動的狀態(tài)計量、實際與預算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調整經濟活動的措施等。這樣控制有了標準，考評有了依據。 第六、正確評價各級各部門的工作效績。這種考核評價方法，在當今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。 第七、預算管理的應用加強了財務管理功能。而現(xiàn)在，在預算管理的指導下，使企業(yè)的經營活動公開，資金流動過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動，將財務管理的對象從原來的財務部門延伸到整個企業(yè)的各個角落，財務部門的職能也實現(xiàn)了從“核算型”向“管理型”轉變。預算管理是將企業(yè)的《財務手冊》和各種規(guī)章制度溶入到程序中，因此，它將內部控制的功能固化在預算管理系統(tǒng)中，任何一個獨立的個人，無法脫離該系統(tǒng)進行任何活動。預算管理的應用，將使企業(yè)實現(xiàn)從個別、孤立、手工操作向環(huán)節(jié)化、連續(xù)性、電子化管理轉變。也將有助于我們在觀念上發(fā)生深刻的轉變。隨之相應采取了一些措施，如建立優(yōu)勝劣汰的機制、新的約束機制，被每個崗位、每個職工所接受。FMIS將被經營、管理者和每一個職工所接受。 第十、有利于企業(yè)深化改革，積極參與市場競爭。它有利于我們諫壁發(fā)電廠作為一個獨立的發(fā)電企業(yè)，建立一個自我激勵、自我發(fā)展、自我完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)科學管理。據我們1997年對江蘇115家企業(yè)的問卷調查，有85％的企業(yè)不同程度地運用了預算管理方法。 進一步的調查分析發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)對預算管理作用的認識與經典理論相比尚有較大的差異。不難看出，我國國有大中型企業(yè)的預算管理仍帶有較多計劃經濟時代的特征：對上級負責的認識多于對企業(yè)自身發(fā)展負責的認識，外部控制的力度強于內部控制的力度，控制結果的動機重于控制過程的動機。 總的看來，我國的大中型國有企業(yè)對預算管理十分重視，不同企業(yè)的管理重點和方法也各有特色。 對預算管理也有持反對意見的，早在1990年，美國《財富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進行預算管理是對企業(yè)經營有害的？》的文章，文中否定了預算管理的控制功能。也有人認為應將預算的作用就限定在財務預測和現(xiàn)金流量的管理上。 企業(yè)實施預算管理，可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少企業(yè)的經營風險和財務風險；促進企業(yè)內部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業(yè)績效的評價標準，便利考核，強化內部控制。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預期的效果。企業(yè)經常以封閉的心態(tài)搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業(yè)的預算工作難以推行。很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會便預算指標缺乏客觀性。 企業(yè)在預算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。在我國，考核和獎懲措施落實不到位已經成了影響企業(yè)預算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。預算指標約束作用的喪失，可能便整個預算工作名存實亡。要想解決預算管理中存在的問題，確保預算工作的順利進行，使預算管理工作取得預期的效果，我國企業(yè)必須樹立實施預算管理工作的新理念。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。 確立“面向市場搞預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。銷售預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業(yè)預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析?？傊?，企業(yè)制定的預算指標要經得起市場的檢驗，否則，企業(yè)的預算工作會因此而失敗。企業(yè)的活動是收人的源泉和成本費用的動因，企業(yè)未來 ，的活動則是企業(yè)預算數(shù)值大小的直接決定因素，以企業(yè)未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業(yè)的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。 確立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預算”的新理念，使預算管理進一步成為協(xié)調企業(yè)內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。制定預算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調整和分享過程。 確立”恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點的新理念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎上，使企業(yè)預算的編制和預算管理工作的開展。比如，我們在確定采購預算的現(xiàn)金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的。可見，沒有一些合理的假定，預算沒法制定，預算工作無法開展。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。沒有考核，預算工作無法執(zhí)行，預算管理變得毫無意義。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是預算管理工作的生命線。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者，也是預算制度的被考核者。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業(yè)的預算工作無法搞好。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，即有意低估收入、高估成本。“以人為