【正文】 價(jià)格的影響較大，對(duì)新興方便面企業(yè)的利潤(rùn)影響較
大，而對(duì)行業(yè)巨頭的影響相對(duì)較小，例如康師傅在全國(guó)有好幾個(gè)基地，進(jìn)
行規(guī)模生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)起到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 產(chǎn)品的差異化小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低? 產(chǎn)商實(shí)行的是大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品的差異化較小，因此消費(fèi)者品牌轉(zhuǎn)換成本較低。 買方市場(chǎng)，行業(yè)產(chǎn)品供過于求? 由于進(jìn)入市場(chǎng)的技術(shù)壁壘和資金壁壘都比較低，使得這個(gè)市場(chǎng)涌入了大量的競(jìng)爭(zhēng)者，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。 品牌消費(fèi)時(shí)代的到來167。167。 內(nèi)部資源 + 企業(yè)能力——核心能力來源167。 內(nèi)部資源分析含義 內(nèi)容 需注意的問題物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。不過，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)有形資企業(yè)的資源就是企業(yè)所擁有源財(cái)務(wù)資源的資產(chǎn)、過程、技能和知識(shí)。債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。無形資源企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確計(jì)量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。組織資 組織資源比有形資源和無形資源更加難以準(zhǔn)確界定，它蘊(yùn)含于企業(yè)的
源 規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中。 企業(yè)能力分析? 財(cái)務(wù)能力分析VRIO分析法? 營(yíng)銷能力分析? 生產(chǎn)管理能力分析
Value — 價(jià)值? 組織效能分析Rareness — 稀缺性? 研發(fā)能力分析Imitability — 可模仿性? 企業(yè)文化分析Organization— 組織結(jié)構(gòu)價(jià)值問題167。因此，價(jià)值問題將內(nèi)
部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)分析同外部威脅與機(jī)會(huì)分析聯(lián)系起來。 從顧客角度講，有價(jià)值的資源和能力為用戶創(chuàng)造價(jià)值；從企業(yè)的角度看，有價(jià)值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實(shí)施有效的戰(zhàn)略來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 許多企業(yè)擁有有價(jià)值的資源和能力，如佳能在光電成像系統(tǒng)上具備很強(qiáng)
的能力，這使它得以成為照相機(jī)、攝像機(jī)、激光打印機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印
機(jī)等多個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)先者。 注意：應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)看待資源的價(jià)值！167。 即使一種資源或能力是有價(jià)值的，但是如果為眾多的企業(yè)所擁有，也不可能為任何一家企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 即有價(jià)值且稀有的資源和能力可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，而
有價(jià)值但普遍（即不稀有）的資源和能力只能是競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的
來源。但是，現(xiàn)在幾乎每家企業(yè)都有
自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，僅僅依靠計(jì)算機(jī)本身是不能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。如果一個(gè)企業(yè)沒有計(jì)算機(jī)，完全依
靠手工管理，它在競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)處于不利的地位。沃爾瑪就是充分利用計(jì)算機(jī)為其創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？赡７滦詥栴}167。? 經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一服裝知名品牌推出新款商品時(shí)，在很短
的時(shí)間內(nèi)就會(huì)被其他小的企業(yè)在款式上面所模仿，而且銷售量很高，
這說明該知名品牌企業(yè)資源或能力可以被其他企業(yè)所模仿。167。如：研發(fā)、分銷、服務(wù)等? 替代：是指進(jìn)行模仿的企業(yè)試圖用與具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不同的資
源實(shí)施同樣的戰(zhàn)略。167。 A、模仿的法律限制；(專利、版權(quán)、商標(biāo)等)167。 C、市場(chǎng)容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；167。 對(duì)歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。 因果關(guān)系不明：競(jìng)爭(zhēng)能力的成因和應(yīng)用模糊化，從而使競(jìng)爭(zhēng)
對(duì)手難以理解和學(xué)習(xí)。167。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、客
戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。組織問題167。但要充分實(shí)現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)
必須進(jìn)行有效的組織來利用這些資源和能力。 組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報(bào)酬政策等。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管
理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到70年代中期還
不知道這些技術(shù)的存在。167。VRIO框架及其競(jìng)爭(zhēng)意義一種資源或能力……有價(jià)值 稀有嗎 模仿昂 被組織所 優(yōu)勢(shì)或 競(jìng)爭(zhēng)意義 經(jīng)濟(jì)績(jī)效
嗎？ ？ 貴嗎？ 利用嗎？ 弱點(diǎn)否 — — 否 弱點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) 低于正常
是 否 — 優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì) 正常
是 是 否 優(yōu)勢(shì) 暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 暫時(shí)高于正常是是 是 是 優(yōu)勢(shì) 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 高于正常167。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力? 核心競(jìng)爭(zhēng)力 —為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。167。 核心能力關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化? petitiveness167。 核心能力是“內(nèi)力”；核心競(jìng)爭(zhēng)力是 “外力”，兩種力量結(jié)合可擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。擇（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇分析框架167。? SWOT的分析步驟167。 優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST，WO、
WT策略167。 1. SWOT分析法的含義? SWOT分析法：是通過企業(yè)的外部財(cái)務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財(cái)務(wù)條
件進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行歸納分析，評(píng)價(jià)
企業(yè)外部的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)與威脅、企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與劣
勢(shì)，從而為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供參考方案。 2. SWOT的因素分析? 企業(yè)外部財(cái)務(wù)環(huán)境的因素影響分析167。 財(cái)稅政策
167。 宏觀周期? 企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)條件的因素影響分析
167。 企業(yè)的盈利水平167。 企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債程度167。 企業(yè)的流動(dòng)性狀況167。 企業(yè)的籌資能力和潛力……167。 3. SWOT分析法的運(yùn)用——分析表167。 1997年香港郵政對(duì)特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析優(yōu)勢(shì)（STRENGTHS） 弱勢(shì)（ WEAKNESSES ）? 特快專遞服務(wù)推出較早 ? 特快專遞”過去的形象不太好? 技術(shù)支持較強(qiáng)（如電子追蹤服務(wù) ? 認(rèn)知率不高? 以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣? 可靠性與速度不及私營(yíng)公司機(jī)會(huì)（ OPPORTUNITIES ） 威脅（ THREATS ）? 私營(yíng)速遞公司多以大公司為主要 ? 香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)客戶 境不利? 中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿 ? 速遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，正面沖突足，是個(gè)被忽視的市場(chǎng) 可能招致報(bào)復(fù)SWOT分析案例WT對(duì)策 最小與最小對(duì)策，即考慮 悲觀弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨大 小WO對(duì)策于最小。SO對(duì)策 最大與最大對(duì)策，即著重 理想考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。 制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利
用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未
來。167。167。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇原則企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)
與經(jīng)濟(jì)周期方式相適應(yīng)
相適應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
選擇與產(chǎn)品生命周期
相適應(yīng)（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的具體內(nèi)容基于競(jìng)爭(zhēng)能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇基于經(jīng)營(yíng)行為的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇基于資金需求的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇基于財(cái)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇167。 措施：重構(gòu)價(jià)值鏈，控制成本動(dòng)因? 差異化戰(zhàn)略(Differentiation Strategy ）167。 措施：設(shè)定具體目標(biāo)和范圍核心或優(yōu)勢(shì) 前提或要求成n n單位產(chǎn)品成本最低； 良好的融資渠道，與不斷的投入；本n n市場(chǎng)份額最大化； 產(chǎn)品設(shè)計(jì)便于制造，工藝簡(jiǎn)單；領(lǐng)先n價(jià)格低廉優(yōu)勢(shì)；n低成本的分銷渠道；n n規(guī)?；l(fā)展； 先進(jìn)的設(shè)備與更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；n嚴(yán)格的成本控制與組織管理；差n n具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、 具有營(yíng)銷、研發(fā)、技術(shù)、工藝實(shí)力；別化款式、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)；n對(duì)顧客有更高的滿足程度；n良好的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新形象；n進(jìn)入行業(yè)歷史長(zhǎng)，有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；n公司管理與市場(chǎng)渠道的強(qiáng)力支持；集n n一些領(lǐng)域與局部具有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 一般是中小企業(yè)戰(zhàn)略；中化n在一個(gè)局部與領(lǐng)域具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)；廣泛的顧客 全面低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 廣泛的差異化戰(zhàn)略面目標(biāo)市場(chǎng)最優(yōu)成本戰(zhàn)略狹窄的顧客面與細(xì)分市 場(chǎng)集中的低成本戰(zhàn)略 集中的差異化戰(zhàn)略追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)167。
這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶；它有許多
不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運(yùn)動(dòng)。例如：公司
每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個(gè)月后將停止生產(chǎn)；
克里斯蒂（Christies）拍賣行對(duì)以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。（）。 基于經(jīng)營(yíng)行為的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇? 低附加值戰(zhàn)略(Low frills)? 低價(jià)格戰(zhàn)略(Low Price)? 混合戰(zhàn)略(Hybrid)? 高附加值戰(zhàn)略(High frills)? 集中差別化戰(zhàn)略(Focused Differentiation)? 可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略(Likely failure)高43高值（差異化）高值低價(jià)（混合）5高值高價(jià)（集中差異化） 低價(jià)（成本領(lǐng)先）
顧客認(rèn)2可價(jià)值6低價(jià)低值失敗的戰(zhàn)略低（集中成本領(lǐng)先）187低價(jià)格 高167。 ——吸引風(fēng)險(xiǎn)投資者? 成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)167。 ——維持當(dāng)前的利潤(rùn)? 衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn)167。167。 基于資金需求的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇? 快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略167。 (低負(fù)債、高收益、中分配)? 防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略167。 基于財(cái)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇? 籌資戰(zhàn)略? 投資戰(zhàn)略? 收益分配戰(zhàn)略略籌資戰(zhàn)略賺錢是一門藝術(shù)融資是一門技術(shù)資金短缺是所有企業(yè)的問題167。 中國(guó)石化上市融資267億港幣167。 中國(guó)移動(dòng)上市融資327億港幣167。 中國(guó)人壽上市融資267億港幣167。 (1)籌資戰(zhàn)略的目標(biāo)? 滿足資金需要? 滿足資本結(jié)構(gòu)調(diào)整需要? 擴(kuò)大和保持現(xiàn)有籌資渠道? 提高籌資競(jìng)爭(zhēng)力籌資戰(zhàn)略的制定t167。 (4)企業(yè)融資模式? 債權(quán)融資模式 ? 股權(quán)融資模式? 國(guó)內(nèi)銀行貸款 ? 股權(quán)出讓融資? 國(guó)外銀行貸款 ? 增資擴(kuò)股融資? 發(fā)行債券融資 ? 產(chǎn)權(quán)交易融資? 民間借貸融資 ? 杠桿收購(gòu)融資? 信用擔(dān)保融資 ? 風(fēng)險(xiǎn)投資融資? 金融租賃融資 ? 投資銀行融資? 國(guó)內(nèi)上市融資? 境外上市融資? 買殼上市融資 ? 項(xiàng)目融資和政策融資模
167。 籌資渠道選擇內(nèi)部 ☆在財(cái)務(wù)計(jì)算上沒☆如果沒有利潤(rùn)也無法完成時(shí)間長(zhǎng)短和大小☆沒有使用期限留成 有成本 ☆對(duì)經(jīng)營(yíng)者來說是最安全的資金
☆作為機(jī)會(huì)費(fèi)用有 ☆分紅后可以自由支配
一定的成本股票