【正文】 定人力資源系統(tǒng)實(shí)施分開立項(xiàng)，單獨(dú)制定時(shí)間表，先行整體上線，以快速見效，同時(shí)樹立標(biāo)桿效應(yīng)，帶動(dòng)公司整體信息化建設(shè)。事實(shí)證明這是一個(gè)眼光獨(dú)到又極富魄力的安排。職能主管部門超乎尋常的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力使業(yè)務(wù)與IT的結(jié)合更加緊密，更使項(xiàng)目的推進(jìn)能突破重重阻力，成功上線。人力資源系統(tǒng)在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成，極大地鼓舞了公司信息化的信心，積累了可貴的經(jīng)驗(yàn)。充分借鑒國(guó)際最佳實(shí)踐，以建設(shè)國(guó)際一流人力資源系統(tǒng)為目標(biāo)。以最新理念、最新產(chǎn)品、最新技術(shù)為依托，經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通、研討、演示、匯報(bào)，規(guī)劃了包含核心人事業(yè)務(wù)處理、戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資源分析、協(xié)同及自助服務(wù)4個(gè)層次，組織、人事、薪資、考勤、招聘、績(jī)效、培訓(xùn)及員工發(fā)展8個(gè)模塊的藍(lán)圖框架。借鑒不意味盲從，中國(guó)石油清晰地認(rèn)識(shí)到自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和管理需求，認(rèn)識(shí)到把最該做好的事情做好，也就是最佳實(shí)踐。突出業(yè)務(wù)主導(dǎo)，重視流程梳理。集團(tuán)人事部門領(lǐng)導(dǎo)提出“處室業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制”，各專業(yè)處室與顧問(wèn)緊密配合，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?！耙匀藶楸尽?，關(guān)注企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人。各類身份的用工都被納入系統(tǒng)，連短期雇用的季節(jié)性用工也要在系統(tǒng)中有進(jìn)出記錄，系統(tǒng)中因而定制了數(shù)百項(xiàng)管理所需要的字段。與以前只有干部才有檔案不同，人力資源系統(tǒng)的全面建成第一次讓集團(tuán)公司每一個(gè)人都有了“一席之地”。銳意創(chuàng)新中石油人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施之路，是一條創(chuàng)新之路。根據(jù)SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力資源管理系統(tǒng)中，中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)涵蓋的員工數(shù)是最大的，并且是第二大的兩倍左右。經(jīng)過(guò)充分的方案論證、專家評(píng)估與壓力測(cè)試，中國(guó)石油得到了肯定的答案，走出了創(chuàng)新的一步。中國(guó)石油積極發(fā)掘系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理理念和方式的創(chuàng)新。在實(shí)施方法上，創(chuàng)新的工作思路和手段為系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)保駕護(hù)航。面對(duì)在全國(guó)范圍內(nèi)100多家單位短時(shí)間、大規(guī)模推廣的挑戰(zhàn)，中國(guó)石油創(chuàng)造性地提出“同時(shí)啟動(dòng)、并行推廣、分區(qū)管理”的實(shí)施策略，通過(guò)高效的組織、協(xié)調(diào)和資源運(yùn)作，順利完成了推廣工作。變革管理的難點(diǎn)在于如何平衡好變革、發(fā)展和穩(wěn)定三者之間的關(guān)系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統(tǒng)實(shí)施流于表面，又不能急躁冒進(jìn)，引發(fā)不穩(wěn)定因素。變革著力點(diǎn)的選擇。這里的關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。觀念轉(zhuǎn)變之后，中國(guó)石油推進(jìn)變革的速度令人驚嘆，短短兩年多的時(shí)間就在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成人力資源管理系統(tǒng)，完成了一次華麗的轉(zhuǎn)身。中國(guó)石油在推進(jìn)變革的過(guò)程中，不一味追求短期的直接經(jīng)濟(jì)效益，而是注重提升組織和員工能力。信息化與業(yè)務(wù)變革的相互促進(jìn)。隨著系統(tǒng)中蘊(yùn)含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習(xí)慣和方式將會(huì)逐漸改變，而這反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)新的變革的推進(jìn)。打造四種能力，支撐公司人才戰(zhàn)略強(qiáng)化規(guī)劃控制手段——提升集團(tuán)管控能力要提升中國(guó)石油人力資源的整體能力，變?nèi)藬?shù)優(yōu)勢(shì)為人才優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)集團(tuán)管控力是必由之路。而事實(shí)上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力、陽(yáng)奉陰違，造成“集而不團(tuán)”、“管而不控”的局面，而企業(yè)規(guī)模越大，集團(tuán)管控力度的問(wèn)題就越突出。人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，成為嚙合戰(zhàn)略與執(zhí)行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級(jí)企業(yè)的高效執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的管控手段。從某種意義上講，集團(tuán)管控就是集權(quán)和分權(quán)的藝術(shù)，而問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。而信息的透明和信息質(zhì)量的提升，使總部在把握宏觀管控方向和指標(biāo)的同時(shí)，可以合理分配管控權(quán)限，實(shí)行分級(jí)管理，提高管控效率。系統(tǒng)中員工信息類型及指標(biāo)項(xiàng)之全極為罕見。中國(guó)石油關(guān)注的不僅僅是核心人才，還包括基層普通員工就業(yè)、薪酬福利保障的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。這個(gè)價(jià)值或許很難用金錢來(lái)衡量，但是其規(guī)范和公平之義又怎能用金錢來(lái)衡量。百萬(wàn)員工納入一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行管理，這本身就是一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新。集中的服務(wù)器能否支撐如此大的數(shù)據(jù)量？中國(guó)石油管理層拋給埃森哲顧問(wèn)一個(gè)高難度的問(wèn)題。更重要的是管理創(chuàng)新。“電子招聘”平臺(tái)通過(guò)對(duì)招聘全過(guò)程的管理，與現(xiàn)有招聘網(wǎng)站相結(jié)合，讓業(yè)務(wù)人員通過(guò)在線的方式完成招聘工作，創(chuàng)新了工作模式，提高了工作效率；自助服務(wù)功能拓展了系統(tǒng)的使用面，使企業(yè)員工和管理者都可以隨時(shí)在線查看所關(guān)心的信息，使管理效率得到提高的同時(shí)，人力資源服務(wù)得到改善；工作流的開發(fā)使系統(tǒng)操作的流程性更強(qiáng)，工作更加簡(jiǎn)便順暢；門戶協(xié)同功能的廣泛應(yīng)用，能夠發(fā)揮管理者、專業(yè)人員和員工的協(xié)同作用，為提高人力資源管理和服務(wù)水平提供了先進(jìn)的工具和方法。面臨集團(tuán)公司大規(guī)模的重組整合，中國(guó)石油系統(tǒng)建設(shè)沒(méi)有停滯不前，而是超前謀劃，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，集中各方的智慧和資源，不僅沒(méi)有因?yàn)檎嫌绊戫?xiàng)目的既定目標(biāo)，還充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)勢(shì)，提升了項(xiàng)目工作的整體質(zhì)量，體現(xiàn)了強(qiáng)大的應(yīng)變能力，也為公司積累了寶貴的信息化項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。推進(jìn)變革大型國(guó)企引入西方管理軟件，變革管理是成功的關(guān)鍵。埃森哲的變革管理方法論從高層投入、溝通宣導(dǎo)、業(yè)務(wù)影響和培訓(xùn)支持入手，明確變革的方向、重點(diǎn)、力度和手段，協(xié)助中國(guó)石油走過(guò)這一段變革之旅。人力資源系統(tǒng)帶來(lái)的不是大刀闊斧的人事政策變革，變革的著力點(diǎn)在于管理理念、流程、方式的優(yōu)化。、29萬(wàn)人天的培訓(xùn)，在管理者和員工中掀起了一場(chǎng)管理思想變革風(fēng)暴。追求效益與提升能力的平衡。與其將關(guān)注點(diǎn)放在降低多少成本、增加多少收入這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，不如更加務(wù)實(shí)地關(guān)注企業(yè)管控能力、人力資源優(yōu)化配置能力、人才培養(yǎng)開發(fā)能力是否得到提升。業(yè)務(wù)變革需要借助信息化手段加以鞏固和強(qiáng)化，而信息化建設(shè)應(yīng)成為業(yè)務(wù)變革的重要推動(dòng)力。組織變革中最核心的問(wèn)題是如何改變?nèi)藗兊男袨?，這種改變?nèi)菀妆缓鲆?，但影響卻極為深遠(yuǎn)。要加強(qiáng)管控力度，就要基于清晰的戰(zhàn)略定位，制定集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃，從而明確對(duì)下屬企業(yè)的管控方向和方式。想要駕馭中國(guó)石油這樣一艘航空母艦，沒(méi)有一套高效的規(guī)劃和控制手段是難以想象的。在埃森哲顧問(wèn)的幫助下，中國(guó)石油制定了一系列人 力資源關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)和控制方法，通過(guò)系統(tǒng)平臺(tái)，公司機(jī)構(gòu)分布情況、人員配置情況、薪酬水平和結(jié)構(gòu)以及各類用工情