【正文】 的方法，將各部門的需求集中起來，采購單位便可以獲得較大的采購籌碼得到比較好的數(shù)量折扣價格。價值分析法將產(chǎn)品簡化設計以便于制造、使用替代性材料或制造程序。作業(yè)導向成本法作業(yè)導向成本法可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支持花費的時間，很正確地作出配置，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的作法。（缺點：目標值設定必須在數(shù)據(jù)化系統(tǒng)平臺非常完善的基礎上，一般企業(yè)不可?。┰O計優(yōu)化法所謂設計優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設計開發(fā)時就注意到材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿足市場要求的情況下達到最低的成本。成本核算法所謂成本核算法，就是通過管理手段和統(tǒng)計技術的方法對各工序所用材料的成本進行核算和評估，確保材料的價格的合理性。招標競價法所謂招標競法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現(xiàn)零部件降價。 國產(chǎn)化降價法 所謂國產(chǎn)化降價法，是指通過將采購進口部件改由采購國內(nèi)廠家生產(chǎn)提供的方法，從而實現(xiàn)降價的方法。● 明確成本削減及提高質(zhì)量、服務等級的目標?！?以轉(zhuǎn)換成本、供應商的數(shù)量及公司價格目標底線，選擇正確的談判策略?！?以清晰的檢查要點對供應商的產(chǎn)品及服務進行監(jiān)控，從而確保供應商不斷地得到提升。報廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴密控制是不可能缺少的●B類物品只需正常的記錄處理成批更新等●C類物品不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數(shù)等即可優(yōu)先級●在一切活動中給A類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前采購與庫存●B類物品只要求正常的處理僅在關鍵時給以高優(yōu)先級●給C類物品以最低的優(yōu)先級訂貨過程●對A類物品提供仔細、準確的訂貨量●對B類物品，每季度或當發(fā)生主要變化時進行一次評審掌握訂貨點●對C類物品不要求作訂貨點計算六、采購人員談判基礎一個成功的談判應做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的動因，第二部分是掌握談判重點與技巧。談判準備包括了解對方的意圖，確立你和對手的地位，確定關鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以及合理地組織。 　　 何時談判。 成功談判的阻礙:（1） 個人風格與談判抵觸（2） 以前和對方有過矛盾（3） 認為談判是輸和贏的關系（4） 為了贏將談判延續(xù)得太長（5） 談判方權限不足以達成協(xié)議（6） 將復雜的問題簡單歸結(jié)為輸贏問題。一般要三種情形：A、 最好的是得出一致的結(jié)果，雙方滿意；B、 有部分結(jié)果，另一部分問題下次再談；C、 雖無結(jié)果，但留有余地，重訂后約；D、 結(jié)尾不要關門，以便雙方下次再談。F、舉證勸誘處理法G、有效類比處理法H、旁敲側(cè)聲擊法　　促成交易的策略1) 自然成交策略2) 簡化合同策略3) 留有余地策略4) 單獨洽談策略5) 模擬求愛策略6) 行為導向策略 價還價策略A、 第一種讓步形態(tài)（0/0/0/60）B、 第二種讓步形態(tài)（15/15/15/15）C、 第三種讓步形態(tài)（8/23/7/22）D、 第四種讓步形態(tài)（22/17/12/8）E、 第五種讓步形態(tài)（26/20/12/2）F、 第六種讓步形態(tài)（59/0/0/1）銷售計劃產(chǎn)能負荷生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃表用料計劃用料計劃表用料基準儲量基準設定存量基準設定表采購作業(yè)期限存量管理采購管理儲運管理請購控制差異分析調(diào)拔管理基準修訂詢議價進度控制訂購異常處理收發(fā)管理交運管理庫存盤點倉位規(guī)劃G、 第七種讓步形態(tài)（50/10－1/＋1）H、 第八種讓步形態(tài)（60/0/0/0）七、采購管理作業(yè)控制圖八、企業(yè)采購經(jīng)常出現(xiàn)的問題 供應商較少作甄選 采購程序混亂 采購資料不完整 采購人員對采購進度追蹤力度不夠 采購人員較少關心采購回來材料的質(zhì)量 采購人員與生管人員較少作材料進度的溝通九、采購進度的控制 跟催方法178。 定期跟催：訂貨較多的廠商，可每周、日將訂購之交期，予以整理，并以傳真加以提示供 料廠家按期交貨 進度落后之措施178。 協(xié)商物料人員，有無替代品178。新供應商認證需要進行基本情況調(diào)查及對其評審，需要評估的信息包括工商文件（工商營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、資信等級、注冊資本、經(jīng)營范圍）、行業(yè)資質(zhì)和資格證書、產(chǎn)品質(zhì)量文件、質(zhì)量管理體系、資源（工廠分布、運輸、技術支持、服務等級）、客戶名單、公司SWOT分析等。發(fā)展尋找評估供應商的過程：●考察潛在供應商的財務能力、歷史、技術背景、質(zhì)量管理體系的建立、生產(chǎn)流程、主要生產(chǎn)能力等?！裨嚿a(chǎn)和試生產(chǎn)流程審核，證明該供應商能按照該公司的流程要求生產(chǎn)符合該公司質(zhì)量要求的產(chǎn)品。如果不能達到關鍵業(yè)績指標，該公司會對供應商可以提出整改建議，擇期再審。企業(yè)供應商認證流程主要由以下幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成：供應商自我評價●供應商自我評價?！窨绮块T的評價小組。對所需評審的相關指標進行評審?！裉岢鲈u審報告：將評審的相關信息進行分析及事實發(fā)現(xiàn)的整合提出報告。主要的內(nèi)容包括應用定量分析工具來分析調(diào)查結(jié)果，并反饋給供應商評價的有關部門，確定結(jié)論。二、供應商的關系管理傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商關系是一種短期的、松散的、兩者之間作為競爭對手的關系?！?供應商的增長能力非常重要，必須要有充足的資金能力保持快速增長。● 每個材料的供應商數(shù)目不會太多，平均在3個左右，以避免過度競爭和供應關系惡化。● 低報價并不決定一切，供應商的訂貨份額將取決于總擁有成本分析，即產(chǎn)品價格+物流服務水準+產(chǎn)品質(zhì)量，成本越高，訂單份額越少。兩種模式的特點對比（見附件一）：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）三、供應商評價、選擇步驟如圖所示：建立供應商選擇目標建立供應商評價標準成立評價小組供應商參與評價供應商選擇實施供應鏈合作關系工具技術比較新舊供應商修改評價標準反饋反饋AB基本情況調(diào)查評 估建立合格供應商名錄定 期 評 估 四、如何防止供應商控制 采購方要對付壟斷供應商，有時還沒等動手就已產(chǎn)生挫敗感，因為力量的天平明顯偏向供應商。1. 全球采購2. 再找一家供應商3. 增強相互依賴性4. 更好地掌握信息5. 利用供應商的壟斷形象6. 注意業(yè)務經(jīng)營的總成本7. 讓最終客戶參與8. 一次性采購9. 協(xié)商長期合同10. 與其他用戶聯(lián)手11. 未雨綢繆，化解壟斷① 虛實相間的采購策略② 多層接觸，培養(yǎng)代言人③ 營建一流的專業(yè)采購隊伍五、附件一：兩種模式的特點對比名稱主要特征缺陷競爭模式●采購方以權勢壓人來討價還價。供應商一旦被選中，就會以各種借口要求采購方企業(yè)調(diào)整價格，因此，最初的最低報價往往是暫時的●技術、管理資源的相互保密。由于雙方關系松散，雙方都會用較高的庫存來緩解出現(xiàn)需求波動或其他意外情況時的影響，而這種成本的增加，實際上最后都不得轉(zhuǎn)嫁到了消費者身上●不完善的質(zhì)量保證體系。每一種物料都有若干個供應商，使供應商之間競爭，采購方從中獲利由于采購方和供應商之間討價還價，雙方缺乏信息交流，成本難以下降，質(zhì)量也不能很好地滿足要求，已難以適應快速響應市場需求的要求合作模式●供應商的分層管理。這樣還使采購方可以只與數(shù)目較少的第一層供應發(fā)生關系，從而降低了采購管理費用●雙方共同降低成本。目標價格是根據(jù)對市場的分析制定的，目標價格確定以后，采購方與供應商共同研究如何在這種價格下生產(chǎn)，并使雙方都能獲取合理的利潤。由于通過降低成本供應商也能獲利，因此調(diào)動了供應商不斷改進生產(chǎn)過程的積極性，從而有可能使價格不斷下降，在市場上的競爭力不斷提高●共同保證和提高質(zhì)量。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，采購方會與供應商一起通過“五個為什么”等方法來分析原因，解決問題。采購方積極主動地向供應商提供自己的技術、管理等方面的信息和經(jīng)驗，供應商的成本控制信息也不再對采購方保密。即只在需要的時候按需要的供應所需的物品。一般一種物料只有1~2個供應商，這樣可以使供應商獲得規(guī)模優(yōu)勢，采用產(chǎn)品對象專業(yè)化的生產(chǎn)組織方式，從而實現(xiàn)大批量、低成本的生產(chǎn)。本辦法適用于向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。l 對選定的供應商，公司與之簽訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。l 公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協(xié)議。三、 供應商的篩選與評級（一） 公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系1. 質(zhì)量水平。2. 交貨能力。3. 價格水平。4. 技術能力。5. 后援服務。6. 人力資源。7.