【正文】 如香港、新加坡、澳大利亞等地方進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練。北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)這些選出來的人，還要看他們的興趣在哪里，會(huì)專門有一個(gè)負(fù)責(zé)人跟蹤他們的學(xué)習(xí)情況，看他的發(fā)展方向。北電每年有大量投資用于社會(huì)科教活動(dòng)，公司內(nèi)部商店的收入也捐贈(zèng)給社會(huì)，并允許員工占用工作時(shí)間參加大型的社會(huì)公益活動(dòng)。 Intel：培養(yǎng)偏執(zhí)狂的過程 　　一位Intel的員工描述Intel人的個(gè)性：比較急進(jìn)，有主動(dòng)進(jìn)攻的意識(shí)。 　　　或許人們會(huì)感覺在芯片市場(chǎng)，Intel是一個(gè)沒有對(duì)手的公司，沒有必要那么辛苦地去制造競(jìng)爭(zhēng)氣氛。偏執(zhí)狂講的就是危機(jī)感。培訓(xùn)的課程包括Intel 的成立過程，整個(gè)公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、中國大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5 天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細(xì)介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。一般這樣的會(huì)是在新員工在Intel工作6到9個(gè)月后，這些高級(jí)副總裁來回答他們一些問題。經(jīng)理對(duì)新員工每個(gè)人的情況都有記錄，保證每個(gè)新員工得到相同的對(duì)待。 　　　每個(gè)公司的經(jīng)理位置畢竟有限，不是每個(gè)員工都能做到經(jīng)理， 也不是做經(jīng)理才有晉升機(jī)會(huì)。一個(gè)員工認(rèn)定了以后的發(fā)展方向是什么樣，也可以去上課程，培訓(xùn)和工作是相關(guān)的，發(fā)展是對(duì)未來職業(yè)發(fā)展相關(guān)的。 　　　Intel在新員工培訓(xùn)方面有明確的預(yù)算，而其他培訓(xùn)基本上是根據(jù)需要進(jìn)行，沒有明確的預(yù)算。接下來主要是管理任務(wù)周期培訓(xùn)(Managing task circle Training),這個(gè)培訓(xùn)過程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對(duì)管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。 　　　對(duì)管人經(jīng)理進(jìn)行的培訓(xùn)周期有5個(gè)環(huán)節(jié)，第一步是制定工作目標(biāo)，第二步是完成計(jì)劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問題，第四步是對(duì)員工如何實(shí)施管理，第五步是對(duì)業(yè)績(jī)好的員工將如何去強(qiáng)調(diào)和激勵(lì)。 　　　●培養(yǎng)接班人 　　　Intel除了給一般經(jīng)理的培訓(xùn)，還有給高級(jí)經(jīng)理的培訓(xùn)。這是Intel中國在本地員工中培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的特殊培訓(xùn)項(xiàng)目，參加培訓(xùn)的人是6～8位比較杰出的經(jīng)理。Intel有許多為他們量身定做的課程，例如送他們?nèi)プxMBA，讓他們?nèi)ズＭ夤ぷ鳎∣versea assignment），公司還專門有更加高級(jí)的管理人員做Mentor（師傅）帶這些接班人工作，給他們安排一些特別對(duì)話，來訓(xùn)練他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，還有一些特殊項(xiàng)目（special program），主要是針對(duì)戰(zhàn)略管理的。 　　　●利用公司發(fā)展個(gè)人 　　　培訓(xùn)和發(fā)展員工能力的項(xiàng)目是不一樣的，他們的區(qū)別是 ：培訓(xùn)主要針對(duì)現(xiàn)在職業(yè)中需要的技能，進(jìn)行明確的訓(xùn)練；發(fā)展是對(duì)員工未來職業(yè)的能力準(zhǔn)備，培訓(xùn)的內(nèi)容比較注重基礎(chǔ)和長(zhǎng)遠(yuǎn)。 　　　Intel公司文化里的一個(gè)特色是一對(duì)一的溝通，每個(gè)經(jīng)理和他的下屬都有一個(gè)定期的談話，大概每個(gè)月進(jìn)行一次，談話內(nèi)容由員工來定，而不是經(jīng)理來定。每個(gè)員工每年做完發(fā)展計(jì)劃后，每個(gè)月都會(huì)和經(jīng)理談，通過自己的提高程度和變化方向進(jìn)行發(fā)展內(nèi)容的調(diào)整。 Intel做培訓(xùn)的時(shí)候，大部分時(shí)間是自己的運(yùn)作經(jīng)理來做培訓(xùn)教師。有很少一些銷售的培訓(xùn)課程請(qǐng)外面的培訓(xùn)公司來做，但是80%的課程是Intel自己來做的?！　　ntel大學(xué) 　　　1975年Intel開辦了Intel大學(xué)。 Intel大學(xué)開設(shè)的管理性或是技術(shù)性的課程，都讓參加培訓(xùn)者感到不輕松，這些課程都由公司的經(jīng)理擔(dān)任講師?！　　ntel大學(xué)通常開設(shè)的管理課程有計(jì)劃性管理（MBP）、建設(shè)性對(duì)抗（constructive confrontation）、績(jī)效評(píng)估、高效率會(huì)議、參與式?jīng)Q策及情景管理。每次會(huì)議和行動(dòng)都明確會(huì)有良好的產(chǎn)出。Intel培訓(xùn)員工如何正面地應(yīng)用對(duì)抗的狀況，保持開放的心胸，對(duì)事不對(duì)人，快速地解決問題。這是一個(gè)普遍的溝通技巧?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)非常重要的管理過程，而且是一把雙刃劍，評(píng)估是否公正需要有非?？茖W(xué)的評(píng)估工具和合理的評(píng)估流程。一個(gè)好的經(jīng)理要能明確地指出不良的例證，也要能明辨優(yōu)良的表現(xiàn)。首先，在會(huì)議進(jìn)行之前，要先把討論的大綱送給與會(huì)的人做參考，讓他們確實(shí)了解會(huì)議的目的，除此之外，要找合適的人參加會(huì)議，會(huì)議最后要用10分鐘時(shí)間做總結(jié)，讓每個(gè)人知道會(huì)議的結(jié)論。 　　　參與式?jīng)Q策課程的目的是要為決策的流程做一個(gè)明確的定義，要求管理者能夠分辨出需要下決策的事項(xiàng)。 這些都是Intel的基礎(chǔ)管理課程。這不只是一個(gè)傳授與學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，同時(shí)也是讓這些來自不同部門的學(xué)員之間互相建立起感情的地方。 　　　　公司碰到棘手問題，該怎麼解決？傳統(tǒng)的做法，當(dāng)然是花錢到外面找昂貴的企管顧問來解決。不同的是，這些學(xué)員都是西門子的分析人員與工程師，而且，討論的案例都是西門子內(nèi)部碰到的問題。今年，到目前為止，這項(xiàng)訓(xùn)練課程解決的問題，已經(jīng)為西門子省下一千一百萬美元。 　　　　西門子企業(yè)大學(xué)怎麼做？比如，六個(gè)不同部門的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，針對(duì)一個(gè)發(fā)生在其他部門的問題，進(jìn)行案例研究。一旦執(zhí)行新方法的計(jì)劃通過，團(tuán)隊(duì)成員不只要把原來的工作做好，還要無償撥出時(shí)間來解決這個(gè)問題。因此，這些「學(xué)生」不得不跟其他的部門「策略聯(lián)盟」，從而學(xué)得自己原本不熟的能力。 　　　　而對(duì)於西門子這個(gè)在全球一百九十個(gè)國家，擁有四十四萬個(gè)員工的跨國企業(yè)來說，「要能全球競(jìng)爭(zhēng)，員工的資源與想法必須要能互相分享與交換，」杜克大學(xué)商學(xué)院教授韋德說。西門子指出，明年將以這種方式訓(xùn)練二千五百個(gè)員工。但是，如果不利用這種在職訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，就愈不可能成為企業(yè)的閃耀新星。 松下公司的培訓(xùn)之道 　　松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助認(rèn)為，一個(gè)人的能力是有限的，如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展，也肯定會(huì)有行不通的一天。松下幸之助的集中智慧的全員經(jīng)營(yíng)作為公司的經(jīng)營(yíng)方針。公司根據(jù)長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。松下的心愿是這樣的：事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。 　　　　　對(duì)于人才的標(biāo)準(zhǔn)，松下這樣認(rèn)為：不念初衷而虛心好學(xué)的人，不墨守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護(hù)公司和公司成為一體的人，不自私而能為團(tuán)體著想的人，有自主經(jīng)營(yíng)能力的人，隨時(shí)隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔(dān)當(dāng)公司重的人。為了加強(qiáng)經(jīng)常性的教育培訓(xùn)，總公司設(shè)有教育訓(xùn)練中心，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校，這八個(gè)研修所是：中央社員研修所，主要培訓(xùn)主任、課長(zhǎng)、部長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)干部；制造技術(shù)研修所，主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人；營(yíng)業(yè)研修所，主要培訓(xùn)銷售人員和營(yíng)業(yè)管理人員；海外研修所，負(fù)責(zé)培訓(xùn)松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員，東京、奈良、宇都宮和北大阪四個(gè)地區(qū)社員研修所分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員，松下電器高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進(jìn)來的高中畢業(yè)生和青年職工。凡新招收的職工，都要進(jìn)入八個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)，才能分配到工作崗位上。 　　　　　第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時(shí)，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。公司則根據(jù)發(fā)展需要，優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。 　　　　　由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊(duì)伍。 　　　　　在如何培養(yǎng)人才上，松下有自己獨(dú)到的見解： 　　　　　一、注重人格的培養(yǎng) 　　　　　名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會(huì)在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。不過，培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡(jiǎn)單的事。但凡人，卻無法以無誤的見解，來判斷事物真正的價(jià)值。這樣，做事時(shí)就能盡量減少失敗。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)員工不斷地努力，相互學(xué)習(xí)，研究如何才是正確的價(jià)值判斷。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上，如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò)，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實(shí)是至關(guān)重要的。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話：超好的技術(shù)員，越不敢活用知識(shí)。 　　　　　松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識(shí)。但重要的是不要被知識(shí)所限制。這樣，學(xué)問和知識(shí)會(huì)成為巨大的力量。 　　　　　七、惡劣環(huán)境促使成功 　　　　　松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格，知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。僅傳授知識(shí)不能算是教育，知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。教育的中心，是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一，至于知識(shí)、技術(shù)之類，可說是附屬的教育。適才適用，即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，配置適當(dāng)?shù)娜瞬?；人才適用，即通過人格的配置、信任和升遷，調(diào)動(dòng)人才自動(dòng)自發(fā)工作的精神。松下舉例說，三個(gè)能力、智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、社長(zhǎng)和常務(wù)董事的職位。這家公司是一個(gè)大裝配廠的衛(wèi)星工廠，隸屬于某個(gè)企業(yè)集團(tuán)。最后的決定是敦請(qǐng)這家公司的社長(zhǎng)退股，改到別家公司去投資，同時(shí)也取消他社長(zhǎng)的職務(wù)。沒想到在留下的會(huì)長(zhǎng)和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達(dá)到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補(bǔ)過來，并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤(rùn)。這其中奧妙就在于，人才要配合適當(dāng)。一般所說的因才適用，就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能安全發(fā)揮自己的才能。 　　　　　怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?？墒?，如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出，其余的才識(shí)平凡，這些人就會(huì)心悅誠服地遵從那一兩位有才知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，事情反可順利進(jìn)行。其中原因當(dāng)然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上，如果編組恰當(dāng)，一加一可能會(huì)等于三，等于四，甚至等于五，萬一調(diào)配不當(dāng)，一加一可能會(huì)等于零，更可能是個(gè)負(fù)數(shù)。 　　　　　九、任用就得信任 　　　　　松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。通常一個(gè)受上司信任，能放手做事的人，都會(huì)有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。 　　　　　領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對(duì)工作會(huì)有所幫助，但卻很不容易。而更微妙的是，當(dāng)上司以懷疑的眼光去對(duì)待部屬時(shí)，就好像戴著有色的眼鏡，一定會(huì)有所偏差，也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢生了。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。現(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn)，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識(shí)上的樹立，甚至行為上的爭(zhēng)執(zhí)，造成社會(huì)秩序的混亂。 　　　　　十、采用強(qiáng)過自己的人 　　　　　松下主張采用強(qiáng)過自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。然而一般人最容易犯的錯(cuò)誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠靠，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。人員的配置，有時(shí)會(huì)使他勝任高于其能力的工作，有時(shí)則只能發(fā)揮原來能力的一半。如果從這個(gè)觀點(diǎn)來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工，往往工作效率較高，大企業(yè)能十分有效率地運(yùn)用人才要差的多。 　　　　　日本人的性情是：組織愈大的機(jī)構(gòu)，愈不容易發(fā)揮效率。公務(wù)員并不是不想好好地干，而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。大企業(yè)也有類似的情況。 　　　　　但是中、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象，就無法生存。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對(duì)方的心情或動(dòng)態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動(dòng)員。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。這就是中、小企業(yè)很大的長(zhǎng)處，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。 　　　　　十二、不能忽略員工的升遷 　　　　　適時(shí)地提升員工，最能激勵(lì)士氣，也將帶動(dòng)其他同仁的努力。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量，是否可以勝任另一新的職務(wù)。 　　　　　按照年資考績(jī)來提升員工有其好處，它的著眼點(diǎn)在服務(wù)時(shí)間的長(zhǎng)短。如此的工齡和經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)力，年輕人也自然會(huì)表示愛戴及擁護(hù)，對(duì)于整個(gè)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，會(huì)有很大的幫助。 　　　　　松下公司，就常實(shí)施這種制度。有時(shí)，以為某人有八十分的程度，可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。雖然這樣，松下還抱著一種為所當(dāng)為的信念。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務(wù)?？梢?，辦理職員的職位提升，還不能缺少冒險(xiǎn)的勇氣。松下大目標(biāo)的達(dá)成，正是建立在無數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。在精神方面，公司提倡全員經(jīng)營(yíng)，宣傳搞好經(jīng)營(yíng)是職員自己的事，職工是松下電器公司的主人翁。在松下公司，每個(gè)人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。松下說：如果職工無拘無束地向科長(zhǎng)提出各種建議，那就等于科長(zhǎng)完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。總之，每一項(xiàng)建議，都會(huì)得到滿意的答復(fù)。規(guī)定三十五歲能夠有自己的房子的新的職工擁有住房制度；設(shè)立由松下幸之助贈(zèng)給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的松下董事長(zhǎng)頌德福會(huì)，實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的遺族育英制度；等等。 柯達(dá)的內(nèi)部人才培訓(xùn)提拔法 　　人才并非憑空而來，選拔與培訓(xùn)一樣重要，柯達(dá)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，不僅發(fā)揮了人力管理的潛力，更在生產(chǎn)的第一線，造就了一個(gè)人才庫。在選拔新人時(shí)，難免會(huì)對(duì)各個(gè)可能的候選人品頭論足一番。該項(xiàng)職務(wù)所要求的個(gè)人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都不在考慮之內(nèi)。這種選才方式似乎荒唐，卻是經(jīng)常發(fā)生。但光是技術(shù)純熟并不能確定能成為好領(lǐng)班，而年齡更是與管理能力毫不相關(guān)。一位忠實(shí)、聰明、果斷的領(lǐng)班能知人善任，并了解其部門的公司內(nèi)應(yīng)扮演的角色，是公司最有價(jià)值的無形資產(chǎn)。 　　　　　這類的領(lǐng)班人才并非是憑空而來，必須要自行創(chuàng)造。 以下就是柯達(dá)公司的做法： 　　 　　　柯達(dá)公司的生產(chǎn)策略是，以品質(zhì)來應(yīng)付未來強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)。每支生產(chǎn)隊(duì)伍能否達(dá)到生產(chǎn)策略的目標(biāo)，很大程度上決定于其領(lǐng)班的作風(fēng)。 　　　　　柯達(dá)公司針對(duì)此問題的作法是，設(shè)計(jì)一項(xiàng)選才與培訓(xùn)計(jì)劃，以在兩年內(nèi)培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。該公司的團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)說明道：目標(biāo)是要使一人力計(jì)劃正常運(yùn)作，以符合未來所需，先行培訓(xùn)有潛力者，以便隨時(shí)派上用場(chǎng)；謊災(zāi)?，柯村H駒諫諞幌嘰叢熗艘慌瞬擰? 　　　●選才的過程 　　　　　柯達(dá)公司的方針是，領(lǐng)班人才必須在內(nèi)部尋找，以善加利用現(xiàn)有人力資源的潛力。他能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，他了解公司的各項(xiàng)組織功能，并能圓滿達(dá)成任務(wù)