【正文】 就會體現(xiàn)出來，將理論轉換成實務，是本課程成功的要訣。 　　　●理論與實務融合 　　 　　　理論與實務的融合可以保證此課程切得要領。此一課程分為兩階段，第一階段包括將近七個星期的課堂教育：傳授些實務培訓與經驗。這類的評估作業(yè)的成本并不便宜，但庫克卻認為價有所值，雖然花費很多，但與其他設備的花費比較下，卻是微不足道。候選人在周一下午都將離去，六名評審則多待一天以討論評估的結果，并決定合適人選。候選人于周日晚到達后。我希望有這個機會39。該公司的評估中心已有多年基礎，原用來決定生產隊伍的培訓需要，現(xiàn)在的用途則更加廣泛。沒有主管的支持，整個計劃勢必無以為繼。他說：我們希望得到他們對該計劃的承諾與支持。下一步就是開始尋找合適的人才。該公司的培訓經理托尼?庫克說，如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才，必須先決定該職務之職責所在，以及完成該職責所需之才能。這種作法引發(fā)了兩個問題： 　　 　　??？ 　　 　　　，發(fā)掘具有此類特點的人？ 　　 　　　經過研究發(fā)現(xiàn)，符合柯達公司理想的領班人才應該是：當機立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領導才能。其獨特的地方是，選才過程的嚴厲以及領班在接受任命前即已先接受培訓。所以這樣的監(jiān)督者應該是較傳統(tǒng)的工頭，而同時又要具備進步的管理技巧。團隊合作是保證生產品質的基礎，而領班又是維系此一理念最有力的人。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人后，再施以相當?shù)呐嘤柡桶l(fā)展課程來培養(yǎng)他們。故主管人員若能慎選領班人才，定能保有最認真、也最具效率的領班生產隊伍。所以，唯一確保你的選擇是正確無誤的方法，就是認清該項職務的特性，然后尋找最合適的人。純熟的技術人才確可協(xié)助主管執(zhí)行任務，也可作為選擇的標準。甚至有的人認為，能夠找到一個肯點頭的人，已是萬幸了。所有的公司升任某人的理由，只是因為他們是技術最純熟的，或年資最老的。 　　　　　每當公司內部有領班職務出現(xiàn)空缺時，如何從內部升遷，往往令主管人員相當頭疼。公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業(yè)看成是自己的事業(yè)，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，產生著無法想象的偉大力量。 　　　　　在物質方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。對于職工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成19等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經營松下公司。集思廣益，全員經營，是松下電器公司一貫遵循的原則。 　　　　　為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦法，激勵職工?！　　　　≌怯捎谒上轮匾暼瞬诺呐囵B(yǎng)，并把人才的培育與促進企業(yè)發(fā)展有機地結合起來，極大地提高了工作效率，改善了產品及工作質量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。其中之百分之六十是判斷，其余百分之四十就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望，將業(yè)務管理得有條不紊。他們認為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。雖然，年長者在智慧和體力方面，比年輕人差，但是，這個制度保障了年長者的日積月累的經驗。但是，在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應采取因才適用的提升制度來配合作業(yè)。提升員工職位，應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔助材料。相對的，大企業(yè)則應該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。因此，在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力，而實際上，每個人也會很賣力地工作。因此，其員工不得不努力地工作。企業(yè)的規(guī)模愈大，所謂官僚作風愈濃厚。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有多一事不如少一事的傾向。尤其政府機關的工作效率最差。當然也有少數(shù)例外。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當，可以達到人盡其才，運用不當，則會埋沒人才。 　　　　　十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 　　　　　工作的性質往往會影響個人能力的發(fā)揮。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領導者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。領導者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。 　　　　　因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。上司在交代部屬做事時，心中總會存著許多疑問，譬如說：這么重要的事情，交給他一個人去處理，能負擔得來嗎？或者想：像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？領導者常會有這種微妙的矛盾心理。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力和高低無關，如此對于交代任務也不會全力以赴了。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。所以，經營用人，不僅是考慮他的才知識和能力，更要注意人事人的編組和調配。 　　　　　一加一等于二，這是人人都知道的算術。在很多公司都擁有一流大學的畢業(yè)生，條件應該是得天獨厚，但業(yè)績并不如想象中的好，反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色?；蛟S這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。而那位改投資到別家企業(yè)的社長，自擔任會長后，反而更能充分發(fā)揮他的實力，表現(xiàn)了他經營的才能，也創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資的打擊后，一定非垮不可了。虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后，馬上就召開緊急會議，研究對策。一般人都以為這家公司的業(yè)務一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得很可思議。 　　　　　八、人才要配合恰當 　　　　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關，開辟勝利的新局面。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。他認為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。松下告誡剛從學校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當中，充分運用所具備的知識。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復雜，所以年輕人具備程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。說明知識分子往往是弱者，容易陷于自己知識的格局內，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)。 　　　　　六、重視知識與人才相結合 　　　　　知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發(fā)揮它的威力。 　　　　　五、培養(yǎng)員工的競爭意識 　　　　　松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。 　　　　　四、訓練員工的細心 　　　　　細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局。所以，在平常應該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價值的意識，就會有準確地判斷。全知全能的神，能具備先知先覺的見解。 　　　　　三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷 　　　　　沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。 　　　　　二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng) 　　　　　對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下認為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應有的人格鍛煉。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠實現(xiàn)高效率管理的前提。 　　　　　第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。 　　　　　第三，社內留學制度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業(yè)知識。為了適應事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法： 　　　　　第一，自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門申請，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提撥使用。 　　　　　松下的職工教育是 從加入公司開始抓起的。 　　　　　現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。日本顧客這樣評價：別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用。 　　　　　松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出松下電器公司是制造什么的問題，說松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓練。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經營，不是僅僅依靠干部經營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。 　　　　事實上，西門子的經驗，顯示一項重要的訊息，就是任何一個企業(yè)都可以發(fā)揮企業(yè)家精神，讓管理者跳脫熟悉的職位角色，來解決問題，而非總是向外求助。 　　　　當然，員工也會有抱怨，有時候，員工到半夜一點鐘，還在用電子郵件討論問題。這也是西門子企業(yè)大學的目的。美國《商業(yè)週刊》就指出，西門子企業(yè)大學成功的原因之一，就是打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門，特別是國外的「學生」，一起解決問題。 　　　　然而，處理這些問題所需要的專長，通常不是這些「學生」本來就有的。接下來，團隊必須想出一個方法，並且指出執(zhí)行新方法，可以為公司省下多少錢，成員再互相辯論?！腹芾碚n程為什麼一定只花錢，不賺錢？」設計這項課程的貝爾曼問道。 　　　　西門子是全球唯一一家，不只不用花錢來做管理教育課程，還能為公司省錢的企業(yè)。西門子想了一個聰明的妙招，它開設一項企業(yè)內部的訓練計劃，這個「企業(yè)大學」像一般的MBA訓練課程一樣，分析、討論案例。 西門子的內部培訓 　　培訓的課程并不一定只花錢，在西門子里，透過它所特有的「部門間的策略聯(lián)盟」，讓經理人都變成解決問題的專家。在Intel大學為期一周的課程中，同時參加的有來自第一線的工作人員，也有中級和高級主管。 情景管理中的重點是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。開好會議是一門大學問，而且是一個公司日常管理中最常見的溝通方式，會議的效率直接反映了組織的效率。 　　　高效率會議這門課程，傳授的是如何把會開得有效率的方法，如何明確會議的目的和會議的主體。Intel要求經理不只要評估下屬的績效，還要能夠適時地給予建議和指正，以讓員工及時改進。 　　　指導績效評估培訓。建設性對抗能夠時時刻刻保持正確的心態(tài)，一切都以事實和數(shù)據作為基石，不會有所偏頗而流于個人攻擊。 　　　建設性的對抗是Intel獨特的溝通技巧，大學專門培訓了這種風險極高的交流方式。 　　　計劃性管理（MBP）是Intel以結果為導向的企業(yè)文化的核心，主要目的是教導員工如何以可以計量的方式明定目標和評論結果的標準。Intel認為由員工之間相互傳授是最佳的學習方式。中國大陸許多能夠講課的經理人，為了進一步提高他們的授課能力，公司派他們到Intel大學學習。Intel的培訓課程，絕大多數(shù)是自己開發(fā)的。例如市場經理、銷售經理，總裁都是講課的高手，通過講課，和員工分享職業(yè)經驗。 　　　●自己培訓自己 　　　Intel的培訓力量基本上是自己內部的經理。很多員工利用這些時間和他們的經理談個人發(fā)展，例如兩年三年有什么計劃，員工會給自己的經理提出來，員工可能會有幾個選擇方向，需要多種技能培訓，員工在和經理面談時提出來。Intel第一位的培訓是你現(xiàn)在的職位需要的技能。這些人接受了這樣的培訓，如果他們不會有太大的出入，基本上會是中國區(qū)未來的接班人。Intel對那些正在擔任要職的經理的發(fā)展情況進行跟蹤，看現(xiàn)在他是什么水平，他未來如果擔任某個職位，他可能需要什么水平，Intel怎樣通過培訓將他們帶到這個水平。更加進一步的高級培訓，則主要是針對未來領導的，稱之為經理加速項目（MAP， Manager Accelerate Program）。這是整個管人經理培訓的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素質的管人經理。最后有一個如何管人的培訓（managing the people）,這是Intel培訓中非常重視的一點，Intel認為管理人的經理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。 　　　●經理的培訓 　　　Intel的經理一般要經過三個階段的培訓，這三個階段，一是managingintel，這項培訓主要介紹經理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經理們對管理層的事情有更多的了解。 　　　Intel從來不拿培訓當獎勵員工的方式，培訓是根據工作的要求來進行，不能夠因為他們工作好，就送他們去美國一個星期。如果沒有做經理的興趣，可以通過技能培訓去發(fā)展自己。培訓是每個管人經理主要的內容，在經理行為的評估里，30％看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。 　　　Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料里非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情，Intel要求經理對新員工是一對一的指