【正文】 孔浮現(xiàn)出來。」第三章領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為七大重要行為v 負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了如指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：v 了解你的企業(yè)與員工v 實事求是v 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級v 后續(xù)追蹤v 論功行賞v 傳授經(jīng)驗以提升員工能力v 了解自我了解你的企業(yè)與員工v 領(lǐng)導(dǎo)人必須時時以企業(yè)為念。v 雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料。查訪真相v 當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對話中受益。嶄新的觀點v 這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動一下，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。v 你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點。v 這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項基本要點，就將整個公司管理得井然有序。v 前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，就時常親自視察旗下各機構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。檢討會議v 當(dāng)你視察某一個部門并主持檢討會議時，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們?nèi)匀粫f：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會親自出席和我們一起檢討?！箆 優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會覺得自己工作得有尊嚴(yán)。激辯之后v 假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。感謝您勇于陳述自己的觀點，由于你的坦白和堅持，我們才能面對真相。v 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。視察后的信函v 在漢威聯(lián)合任職時，每完成一次視察，我都會寫一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進(jìn)的事項。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒?！箆 寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會在整個單位廣為傳閱收信者樂于四處炫耀，而且會妥為珍藏。v 這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務(wù)更容易達(dá)成?！鼓憔涂梢詣褡瑁杆懔?，山姆，這么做好嗎?你在這里做得很好，將來也很有發(fā)展。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。v 不管你原本是什么個性，最重要的是表現(xiàn)出開放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪?。v 不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。實事求是v 實事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。v 他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。v 沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。v 如此一來，員工可以感受到實事求是的態(tài)度真的很重要。v 第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。優(yōu)先級一定不能多v 一個領(lǐng)導(dǎo)人若是說：「我列了十項重點。v 執(zhí)行長列出的目標(biāo)與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實，以利公司整體效能的提升。v 該公司因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。v 其次的要務(wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。力求簡化v 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)人還得在各方面力求簡化。v 他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。v 首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時討論相關(guān)的執(zhí)行問題如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵制度。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經(jīng)有一項九十天的行動方案，對后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識。v 到二00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價也漲了一倍。v 企業(yè)中有不少計劃，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。v 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。l 這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。傳授經(jīng)驗的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。發(fā)問與指導(dǎo)一v 我曾經(jīng)參與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計劃檢討會議，在其中觀察到以下的例子。這是一個野心勃勃的計劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率?！谷欢仓赋?，該事業(yè)部在全球最強勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評估組織本身的實力。 「十個人。v 「你的主要對手又有多少業(yè)務(wù)員?」答案是我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情—「兩百人。v 許多執(zhí)行長往往會就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。v 而這位執(zhí)行長可沒有浪費機會，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團隊如何做出務(wù)實的計劃。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動力勝過對方?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口?我們是否能研發(fā)出填補那些缺口的產(chǎn)品? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對他們來加強業(yè)務(wù)推展？」v 會議結(jié)束時，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個計劃，在九十天后提出更可行的修正方案。傳授指導(dǎo)之責(zé)v 別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。情緒韌性一v 在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。v 你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。情緒韌性二v 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。v 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協(xié)助團隊成員完成任務(wù)并提升實力。v 許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。表里一致，不戴上偽裝的面具。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。v 唯有認(rèn)清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。v 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實成長。v 自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。v 他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。謙虛v 個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。v 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗v 相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無瑕的。v 洋基隊(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。這是我不對v 奇異電器前執(zhí)行長威爾許在《jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策?！菇酉聛硭麜瓷渥允″e在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。v 他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯時，光是責(zé)罰于事無補，反而應(yīng)該借機指導(dǎo)與鼓勵，令他們重拾自信。v 工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化情緒韌性。第四章改變文化，讓公司動起來軟硬兼施v 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司只能達(dá)到一定程度的影響。組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。v 首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。v 這個事業(yè)部是二00一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬人。v 新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團隊都清楚，雖然購并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。v 而在團隊合作方面，兩者的管埋團隊也都表現(xiàn)不佳。l 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團隊其它成員一樣的報酬。v 調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括公司的價值(正直、誠實等等)、決策風(fēng)格是專制或民主、權(quán)力如何分配等。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效?！筶 接著又有人問:「從什么狀況變到什么狀況?」于是討論就此順利展開。v 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉埂 執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。團隊改變案例 6v 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點?！箆 于是執(zhí)行長又問:「你們大家都同意每個人都負(fù)起責(zé)任嗎?」v 一片愕然的靜默。團隊改變案例 7v 最后一個問題是:「我們團隊的行為改變之后，接下來該做什么?」v 人力資源部的主管說:「讓兩萬名員工都知道這件事。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價，而且就由這個團隊開始?！箆 接下來他們就討論具體的行動步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。對每位管理團隊成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。要行動，才能找到新的思考方式。v 有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。v 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。v 二000年一月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。EDS的舊信念v 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。v 有收入才有利潤:業(yè)務(wù)做得愈大，利潤總會多少跟著來(這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng))。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS很難達(dá)成高獲利成長。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(這個信念使企業(yè)各部門間無法互助合作)。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內(nèi)部的競爭行為具有破壞性。v 我們懂得比客戶多。EDS的新信念v 我們可以比市場成長得更快不但獲利，而且有效率地運用資本。v 我們會為客戶的成功全力以赴。v 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。v 我們會更用心傾聽客戶的話。v 奇異主要的社會運作機制計有v 每季一次的公司主管會議(CEC)、v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(Session C)、v 每年兩次的策略與營運檢討會( S1與S2)，v 還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會議( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。v 執(zhí)行長也會藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。v 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項策略？v 哪些人該升遷或獎勵？v 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？v 哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？v 執(zhí)行長會針對每節(jié)會議中討論的要點及行動項目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。策略與營運檢討會v 第一次策略與營運檢討會在第二季結(jié)束前召開，由執(zhí)行長、財務(wù)長與執(zhí)行長辦公室成員會同各單位主管及其團隊，共同討論未來三年的策略，包括公司主管會議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。v 第二次策略與營運檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運計劃，將策略和營運的優(yōu)先級與資源配置連結(jié)起來。v 每年四月，奇異會對一萬一千名左右約員工進(jìn)行在線調(diào)杳，以了解他們對各項方案在整個組織內(nèi)推動狀況的看法。v 到了十二月的公司主管會議，與會者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會議的議程。v 社會運作系統(tǒng)