【正文】 強(qiáng)力的對話—開放的胸襟v 要開始強(qiáng)力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。v 強(qiáng)力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。要展開強(qiáng)力的對話v 沒有強(qiáng)力的對話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。v 我們并不期盼員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。v 我們由這些過程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營造具有建設(shè)性的討論氣氛。v 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會議中。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。v 至于「對話」(dialogue)這個(gè)由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實(shí)與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。執(zhí)行導(dǎo)向與杜會運(yùn)作機(jī)制v 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。v 十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾(Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營運(yùn)計(jì)劃，并參加主管培訓(xùn)課程。其它杜會運(yùn)作機(jī)制v 在各類會議之間，公司內(nèi)還有其它杜會運(yùn)作機(jī)制在運(yùn)行。v 至于執(zhí)行長他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會的做法，會在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動項(xiàng)目。v 透過這一社會運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會是八至十小時(shí)的密集型會議，由執(zhí)行長與人力資源主管會同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級。公司主管會議v 在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂，v 對本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討，v 確認(rèn)公司最重大的機(jī)會與問題，v 同時(shí)分享最佳的做法。奇異的社會運(yùn)作系統(tǒng)v 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。v 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。v 我們會提供卓越的服務(wù)。v 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。v 我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求)。)v 別人都不負(fù)責(zé)任(「那可不是我的錯(cuò)」)。v 同事就是我的對手。v 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。v 我們的成長不可能達(dá)到市場的平均水準(zhǔn)。EDS處于一個(gè)成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項(xiàng)目。EDS高階主管會議v 我們前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。v 價(jià)值觀基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。光是思考，不會找到新的行動方式。v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個(gè)人績效與行為做為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律?！箆 執(zhí)行長問道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。執(zhí)行長再問道:「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會改變?」v 這時(shí)候已不再需要任何回答了。v 于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」v 回答是：「由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。v 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進(jìn)行下一個(gè)步驟:v 她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。這些回答顯然不夠具體明確。團(tuán)隊(duì)改變案例 5v 執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。團(tuán)隊(duì)改變案例 4v 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題?」v 一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問題做為響應(yīng):「公司文化要如何改變?」v 另一位成員說:「讓它變得更好。v 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報(bào)告。團(tuán)隊(duì)改變案例 3v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。v 舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。團(tuán)隊(duì)改變案例 2v 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。v 這次會議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到6%，股價(jià)也大幅下滑。團(tuán)隊(duì)改變案例1v 夏藍(lán):最近某家列名《財(cái)星》二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會在他們開會時(shí)從旁觀察。v 其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。如何變革成功v 我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v 一如計(jì)算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用。v 有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。留心看待經(jīng)驗(yàn)v 最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗(yàn)。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。v 不過只要得知自己有錯(cuò)，他會立刻承認(rèn):「這是我不對。v 由此可見他由一路走來的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。v 一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。v 你了解自己并非無所不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。v 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。v 內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動。自我掌控v 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。v 你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道截人之長，補(bǔ)己之短。自我了解v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。v 不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。誠于中而形于外，心口如一。情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì):v 真誠v 自我了解v 自我掌控v 謙虛真誠v 真誠(Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。v 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。v 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。情緒韌性三v 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。v 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。v 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。v 缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無法誠實(shí)面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。v 企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；v 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。在場的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。發(fā)問與指導(dǎo)四v 執(zhí)行長剖析道:「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。如此一來，執(zhí)行長就會喪失一次重要的機(jī)會，無法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。」v 執(zhí)行長最后的問題是:「你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調(diào)來不久?他和你之間還隔了多少層級?」發(fā)問與指導(dǎo)三v 這位執(zhí)行長只提出幾個(gè)簡單的問題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。」負(fù)責(zé)人回答。v 「你有多少業(yè)務(wù)員?」他問道。v 執(zhí)行長問道:「你要如何增加市場占有率?哪一類客戶是計(jì)劃爭取的?你要用什么產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率?」發(fā)問與指導(dǎo)二v 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對這些問題無言以對。v 執(zhí)行長聽完簡報(bào)后稱贊道:「這是非常精采的簡報(bào)。v 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù)責(zé)人提出一項(xiàng)策略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒有用。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報(bào)酬之間幾乎沒有相關(guān)。論功行賞v 想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。后續(xù)追蹤v 即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。v 最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。v 然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負(fù)責(zé)人，展開為期兩天的訓(xùn)練。轉(zhuǎn)虧為盈三步驟v 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。v 有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。v 每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。v 所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。朗訊的目標(biāo)v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。」v 表示他根本不進(jìn)入狀況連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計(jì)劃停滯。現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進(jìn)行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級v 有執(zhí)行力的主管會將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多:v 第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。巡視v 每當(dāng)巡視分支機(jī)構(gòu)和他們開會溝通恃，我常會問員工:v 「你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」v 接著再問:「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方?」v 如果有機(jī)會到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理的課程時(shí)，我會先演講十分鐘，留半個(gè)小時(shí)回答大家的問題，然后一學(xué)員握手致意，并詢問上述兩個(gè)我在開會時(shí)所問的問題。他們不愿意和別人正面對立。v 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實(shí)暴光。v 私交在推動新方案時(shí)尤其重要。v 檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)采用蘇格拉底式問答(藉由反復(fù)澄清，使對方領(lǐng)悟真理)，而不是質(zhì)問的形式。建立私交二v 建立私人交情與行事風(fēng)格無關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做?！箆 如此這般勸說一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來。v 如果你曾經(jīng)利用各種機(jī)會培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去。建立私交一v 若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開除他做為警告必須協(xié)助他解決問題。但是，除此之外，你們實(shí)在很棒。v 同時(shí)，我也會再寫一張便箋，類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯(cuò)。事實(shí)上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義?！箆 經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對方不要放在心上。v 事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。v 領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會議所花的心血。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問了一番。v 不論在企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。私人的情誼v 實(shí)地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)?！沽?xiàng)基本要點(diǎn)v 對公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時(shí)，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過六項(xiàng)。v 你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。v 而且，讓工廠主管有機(jī)會詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會令他們對自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。v 這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全