【正文】 v 思想是有力量的，一個(gè)善念抵銷成千的惡，災(zāi)劫如果沒有讓我們學(xué)會(huì)自省與愛人，那所付出的代價(jià)就無意義了。也因此在全球華人陷入SARS實(shí)質(zhì)擴(kuò)散與心理威脅之際，祈請(qǐng)各位朋友多送出一些關(guān)懷與祝福，藉由能量磁場的共振，降低與減少一些低頻、破壞的能量。阿達(dá)的話v 各位親愛的朋友，這是一本不錯(cuò)的書，希望對(duì)你有幫助。v 事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)劃付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習(xí)這一流程。至于營運(yùn)計(jì)劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。v 我希望營運(yùn)計(jì)劃的前三頁是策略計(jì)劃的摘要，而且策略計(jì)劃中已獲共識(shí)的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運(yùn)計(jì)劃。v 策略未必會(huì)在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動(dòng)方案。策略評(píng)估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解并培養(yǎng)員工的好機(jī)會(huì)。策略計(jì)劃包含的足具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。如果策略計(jì)劃中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實(shí)際評(píng)估這項(xiàng)策略時(shí)就比較容易將焦點(diǎn)集中于相關(guān)的準(zhǔn)備與對(duì)話上。企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？v 每間企業(yè)都會(huì)面對(duì)好幾項(xiàng)關(guān)鍵課題，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機(jī)或達(dá)成日標(biāo)。v 一個(gè)不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計(jì)劃，可能會(huì)加劇執(zhí)行中途的不測風(fēng)險(xiǎn)，甚至使長期目標(biāo)難以達(dá)成。v 如此一來，計(jì)劃就更能符合實(shí)際思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。v 定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計(jì)劃的另一項(xiàng)原因。v 良好的策略計(jì)劃具有彈性。計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?v 階段性目標(biāo)能將策略計(jì)劃拉回現(xiàn)實(shí)世界。能兼顧獲利的最佳成長之道為何?v 你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?v 是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?v 有必要收購其它企業(yè)嗎?v 與競爭者的成本相比如何？v 有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v 在界定成長機(jī)會(huì)時(shí)有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對(duì)不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的采購經(jīng)理而已。v 每家公司面對(duì)的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會(huì)對(duì)自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。v 事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡報(bào)那一天才首次接觸。誰來制定計(jì)劃?v 策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員即現(xiàn)場人員制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果?！惯@純屬無稽之談。v 如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個(gè)計(jì)劃可言。企業(yè)單位在規(guī)畫策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來要往哪里、又該如何到達(dá)。v 你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機(jī)會(huì)與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?計(jì)劃擬定后之問v 一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問：v 計(jì)劃所立基的假設(shè)正確性如何?v 各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何?v 組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)劃?v 為確保計(jì)劃長期的成功，短期與中期該做些什么?v 這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?策略的基本要素只能少，不須多v 任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。健全人員流程的典范v 如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠實(shí)、共通的做法、共通的語言、頻率?！箆 如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對(duì)強(qiáng)化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。其次，如果有人向我征詢對(duì)你的看法時(shí)，我不會(huì)說謊，我會(huì)告訴他們你有些事情做得并不好；不過我也絕不會(huì)刻意打壓你?，F(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退。v 因此我可以換一種方式，請(qǐng)他到辦公室來，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個(gè)人都犯了錯(cuò)。你的現(xiàn)不好，所以，所以請(qǐng)你走路。有尊嚴(yán)的辭退員工v 假設(shè)當(dāng)初我在聘用道格時(shí)做了錯(cuò)誤的判斷，后來才發(fā)現(xiàn)他根本無法勝任。v 你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點(diǎn)后，便會(huì)得到正確的診斷?？闯瞿奈讳N售主管曾贏得大筆合約【績效】顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨(dú)斗【行為】及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才v 及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn):v 一是組織的惰性讓員工在同一職位任職過久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)；v 一是某些員工升遷過速(例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn))。v 決定該如何處理缺乏績效的人。人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法v 人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):v 連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。l 公司常會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更動(dòng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。傳統(tǒng)人員流程的缺失v 傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多?！埂柑拐\的評(píng)量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競爭優(yōu)勢。對(duì)于該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠心接納。有些個(gè)性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是可以修正與改進(jìn)。這時(shí)我會(huì)說:「現(xiàn)在我要做出總結(jié)?！怪鞴懿⒂H自出馬幫忙他?？冃гu(píng)估v 負(fù)責(zé)評(píng)量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評(píng)量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如:「我們得替他找一位指導(dǎo)員。你用不著說一些不著邊際的話，只要實(shí)話實(shí)說即可。v 良好而坦誠的評(píng)量會(huì)提及對(duì)方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須改進(jìn)的事項(xiàng)。不過，基本上評(píng)估還是我的責(zé)任 。我會(huì)說:「這是我做的評(píng)估結(jié)果。績效評(píng)估v 包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語和文字來做績效評(píng)估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語。v 坦誠的對(duì)話在人員流程中特別重要。v 在向推薦人查證時(shí)，絕對(duì)要鍥而不舍，深入探求事情的核心。v 我會(huì)問:v 他如何設(shè)定優(yōu)先級(jí)?v 他最突出的特質(zhì)是什么?v 他作決策時(shí)，是否會(huì)聽取他人意見嗎?v 他的職業(yè)道德與工作熱忱如何?v 只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時(shí)間都值得。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長會(huì)問:「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因?yàn)槲覀€(gè)人很關(guān)心這件事。重要的是v 他在校時(shí)的表現(xiàn)如何?v 他的生命過程中是否有許多成就?v 他喜歡談?wù)撌裁丛掝}?v 是否津津樂道自己達(dá)成任務(wù)時(shí)的激動(dòng)，還是總把話題圍繞著策或理論?v 他是否會(huì)仔細(xì)剖析自己曾必須克服的障礙?v 是否會(huì)說明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔(dān)負(fù)的角色?v 是否有能力號(hào)召其它入共同完成任務(wù)？與推薦人對(duì)話v 我在評(píng)估外來的應(yīng)征者時(shí)，一定會(huì)驗(yàn)證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對(duì)話就非常重要。而且是要親自參人才的選聘。如此一來，大家才會(huì)明白這可不是隨便作作的實(shí)驗(yàn)方案。所以找會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。v 大家會(huì)想:「反正最多忙上三個(gè)月，老板又會(huì)想到別的新點(diǎn)子。后續(xù)追蹤領(lǐng)導(dǎo)人的決心與態(tài)度v 包熙迪：每當(dāng)我提出一個(gè)新方案，一定會(huì)確認(rèn)它能有效執(zhí)行?！埂具@一段取自P080】后續(xù)追蹤結(jié)束會(huì)議前v 結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，v 包括誰該負(fù)責(zé)、v 時(shí)間與方法如何、v 會(huì)運(yùn)用到哪些資源，v 還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。正如某位元老級(jí)的主管所言:「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。一對(duì)一的方式，可見如第二章，EDS執(zhí)行長布朗的「會(huì)后談話」。后續(xù)追蹤奇異與EDS案例v 奇異的高階主管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)約九十天后也就是在策略與營運(yùn)檢討會(huì)之前都會(huì)透過為時(shí)四十五分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討長程方案的情況。v 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以v 確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，v 并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題，v 同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。v 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問題。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。工作狂v 無法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。v 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評(píng)斷員工的績效。v 做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。v 他們?cè)谶@些職位上接受考驗(yàn)，也所需的人事有機(jī)會(huì)展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。v 以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強(qiáng)化自身的實(shí)力。v 可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會(huì)有比較理想的結(jié)果。v 舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。v 主管對(duì)于長期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。v 想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過坦誠的對(duì)話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴員工考核制度，卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。v 剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過，因?yàn)檫@些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底。v 然而我深信這正是聯(lián)合訊號(hào)所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。v 對(duì)別人來說，這做法太夸張了，剛進(jìn)公司頭兩年，我有30%到40%的時(shí)間投注在這上面，后來至少也有20%的時(shí)間。執(zhí)行長的時(shí)間v 能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。v 他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作知人善任員工素質(zhì)v 企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。我認(rèn)為這正視你能否帶動(dòng)組織改革的決定性因素。v 看著這些成功者與失敗者，讓我堅(jiān)信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。」發(fā)掘真相v 包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時(shí)，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。上行下效v 與企業(yè)日常營運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化。v 不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。v 不拘形式的對(duì)話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。v 形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。」坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。v 當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場卻不做出任何反駁。強(qiáng)力的對(duì)話—真理高于和諧v 在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。