【正文】 摩托羅拉的 CEO 高爾文、聯(lián)合信號的 CEO 博西蒂、GE 的 CEO 韋爾奇，這三位創(chuàng)建和發(fā)展六西格瑪?shù)摹叭I(lǐng)導(dǎo)人”，身體力行在自己的組織實踐著六西格瑪，在企業(yè)建立了冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶等質(zhì)量隊伍，投入大量的資金進(jìn)行黑帶培訓(xùn)，充分激發(fā)人的力量。每個項目不僅有時間限制而且有財務(wù)收益的要求，使質(zhì)量改進(jìn)活動達(dá)到了更快、更高、更好的效果。在工具方法的使用方面，美國更是把百年來世界質(zhì)量界行之有效的方法都結(jié)合到流程中。他們在實踐中不斷完善和發(fā)展質(zhì)量管理，終于形成美國特色的質(zhì)量管理法－六西格瑪。在市場競爭國際化的今天，我們的企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)、吸收美國的經(jīng)驗，分享世界質(zhì)量界的新成果，并在實踐中予以總結(jié)，形成具有中國特色的六西格瑪。什么是6西格瑪通用電氣取得如此驕人業(yè)績的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價值增長17% 。6 Sigma指導(dǎo)企業(yè)做任何事時都能更少犯錯，從填寫采購單到制造產(chǎn)品，在最早可能發(fā)生問題時避免質(zhì)量錯誤。 初接觸6 Sigma，有人會認(rèn)為6 Sigma沒什么特別之處，與全面質(zhì)量管理（TQM）無多大區(qū)別。6 Sigma強(qiáng)調(diào)把所有的運作都放在一個過程中進(jìn)行提高。而 TQM 強(qiáng)調(diào)提高單個不相關(guān)的運作流程。 ■ 樹立 6 Sigma 理念 6 Sigma的執(zhí)行，首先是整個公司從上至下得改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的想法。 大多數(shù)企業(yè)處于4 Sigma水平（甚至更低的水平），質(zhì)量成本達(dá)銷售額的15% － 25% 。如達(dá)到6 Sigma ，質(zhì)量成本則小于銷售額的 1% 。 ■ 6 Sigma 質(zhì)量 6 Sigma的質(zhì)量定義：為顧客和供應(yīng)者從商業(yè)關(guān)系各個角度共同認(rèn)知的價值理念。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為服務(wù)、項目或流程。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，可用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度（見圖 1 所示），6 西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用“s”度量缺陷率。（ppm 一百萬分之一），西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系如圖 2 和表 1 所示。這里不僅要度量“產(chǎn)品”符合顧客要求的程度，還要度量服務(wù)乃至工作過程等。如果一個企業(yè)的核心業(yè)務(wù)過程能夠達(dá)到 6 西格瑪質(zhì)量水平，那么意味著這個企業(yè)可以用最短的周期、對低的成本滿足顧客要求因此，6 西格瑪質(zhì)量是非常有競爭力的質(zhì)量。按 6 Sigma 設(shè)計規(guī)劃產(chǎn)品，是 6 Sigma 成功的重要起點。 6 Sigma不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)。6 Sigma不是一套空談的理論，它尤其注重企業(yè)底線收益。 6 Sigma一般執(zhí)行當(dāng)年就會見效。6 Sigma水準(zhǔn)不是很快迅速達(dá)到，需要時間和過程，一般需執(zhí)行五年方能達(dá)到。一般6 Sigma 的成員組成如下： 倡導(dǎo)者（Champion ）：一般由企業(yè)高級管理層組成。大多數(shù)為兼職。主要職責(zé)為調(diào)動公司各項資源，支持和確認(rèn) 6 Sigma 全面推行，決定“該做什么？”，確保按時、按質(zhì)完成既定財務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管（Master Black Belt）和黑帶（Black Belt）。該職位為全職 6 Sigma 人員。執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的“該做什么 ”的工作。 黑帶 ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma 的中堅力量。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。該職位也為全職 6 Sigma 人員。為公司內(nèi)部推行 6 Sigma 眾多底線收益項目的領(lǐng)導(dǎo)者。他們通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。 ■ 實施三部曲 成功的實施要求從以下幾個步驟開始： 策略規(guī)劃 需根據(jù)自身客觀實情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀數(shù)據(jù)，做好必要的資金投入。那么到底需投入多少資金展開 6 Sigma 才合適 ? 一般需投入每年總營業(yè)額的 % 。在展開 6 Sigma 的第一年，投入比例相對會高一點。對于如何決定需要多少人做 6 Sigma ，一般可以采用如下公式：黑帶總數(shù) = 公司每年總營業(yè)額（美元） 247。10 。通用電氣公司行政總裁 Jack Welch 在 6 Sigma 推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經(jīng)理人發(fā)了一封電子郵件，內(nèi)容為“任何想在未來得到提升的經(jīng)理人，必須在半年內(nèi)完成 6 Sigma 的培訓(xùn)。 事實證明 6 Sigma 不僅適合于制造型企業(yè)，也適合于金融、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)。為什么要6西格瑪管理70 年代到 80 年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。一個日本企業(yè)在 70 年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998 年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。是 6 西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。其 CEO Mr. Larry Bossidy 將 6 西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了 6 西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。 Jack Welch說：6 西格瑪管理“是 GE 從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。使 GE 成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。近年來，在許多發(fā)達(dá)國家，繼 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)之后，又掀起了一場 6 西格瑪質(zhì)量運動。 一、 6 西格瑪質(zhì)量管理的科學(xué)內(nèi)涵 在二十世紀(jì)中葉之前，人們一直延用休哈特博士的經(jīng)濟(jì)控制的理論，以 3 個西格瑪（3σ）法則控制產(chǎn)品質(zhì)量。3西格瑪?shù)目刂平缦迊砜刂飘a(chǎn)品質(zhì)量是最經(jīng)濟(jì)、最合理的控制手段，其對生產(chǎn)設(shè)備的精度要求并不苛刻，能為降低生產(chǎn)成本提供方便。 3 西格瑪”質(zhì)量控制，當(dāng)生產(chǎn)過程處于穩(wěn)定狀態(tài)時，產(chǎn)品過程質(zhì)量的合格率為 ％，即出現(xiàn)不合格的概率僅在千分之三左右，這在當(dāng)時是一個很高的質(zhì)量水平。 6 西格瑪質(zhì)量管理是從顧客的觀點考慮質(zhì)量問題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無缺陷”的質(zhì)量，以大大減少企業(yè)經(jīng)營全領(lǐng)域的成本，提高企業(yè)的競爭力。6 西格瑪質(zhì)量管理是企業(yè)將來獲得持續(xù)競爭力和利益的必然活動，它的成效主要表現(xiàn)在：顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生產(chǎn)周期縮短、投資匯報率提高等。質(zhì)量成本得到了西方國家的普遍重視，特別是隨著Ｊ．Ｍ．朱蘭博士“礦中黃金”理論的提出，更使建立在這一基礎(chǔ)之上的質(zhì)量成本理論日趨完善。 但這一質(zhì)量成本理論其實質(zhì)仍是將質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失四個部分，并以它們的因果關(guān)系為基礎(chǔ)，構(gòu)建其理論體系和方法體系。內(nèi)部質(zhì)量損失與外部質(zhì)量損失情況正好相反，開始時由于合格品率較低，質(zhì)量損失較大，但隨著質(zhì)量的提高，質(zhì)量損失則會逐漸下降，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平后，盡管大幅度增加檢驗費用和預(yù)防費用，但質(zhì)量損失的下降速度反而會逐漸減慢。該點為最佳質(zhì)量水平，其對應(yīng)的質(zhì)量成本即為最佳質(zhì)量成本，如圖 1 所示。其研究與應(yīng)用，在企業(yè)的質(zhì)量管理工作中曾經(jīng)發(fā)揮過積極作用。 根據(jù)傳統(tǒng)的質(zhì)量成本理論，3 西格瑪質(zhì)量水平為最經(jīng)濟(jì)、最合理的質(zhì)量水平。隨著質(zhì)量的不斷提高，企業(yè)的利潤率不斷提高，質(zhì)量成本占銷售額的比重不斷下降。通用電氣 1998 年的營運毛利率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的 比前一年提高了 1 個百分點，超過 90 年代初的水平12 ％４個百分點，從 6 西格瑪質(zhì)量管理中的獲益超過了 15 億美元。 6 西格瑪質(zhì)量管理的目標(biāo)是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤。因此，單獨核算質(zhì)量成本不足以用來評價質(zhì)量管理的得失、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益的好壞，也不能為全面質(zhì)量管理的有效開展提供完整的價值參考，有時還可能為全面質(zhì)量管理提供錯誤的成本信息。相反，質(zhì)量成本下降是管理的理想目標(biāo)，應(yīng)加以鞏固；但如果質(zhì)量成本下降所引起的質(zhì)量收入的下降幅度超過了質(zhì)量成本的下降幅度，則質(zhì)量成本的下降應(yīng)被視為是不正常的，必須阻止。 6 西格瑪質(zhì)量管理是從顧客的觀點考慮質(zhì)量問題，強(qiáng)調(diào)顧客滿意度。最優(yōu)質(zhì)量成本模型用孤立的觀點看待問題，沒有考慮市場對企業(yè)的影響，沒有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對消費者的使用成本和生產(chǎn)效率的影響，沒有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對社會、對環(huán)境的影響。 三、創(chuàng)新質(zhì)量成本理論，完善質(zhì)量成本管理 （一）引進(jìn)質(zhì)量收入。這是質(zhì)量成本理論發(fā)展的需要，也是 6 西格瑪質(zhì)量管理的要求。這里的質(zhì)量是指工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的總稱，對其科學(xué)的把握要認(rèn)真的研究其得益主體的質(zhì)量收入，即企業(yè)的質(zhì)量收入和社會的質(zhì)量收入。 本期實現(xiàn)的質(zhì)量收入是企業(yè)全面質(zhì)量管理在本報告期內(nèi)創(chuàng)造的直接收入，是已實現(xiàn)了的貨幣流入量。 企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是在持續(xù)經(jīng)營的條件下，企業(yè)在未來一定的生產(chǎn)周期內(nèi)可能得到的質(zhì)量收入。 企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是全面質(zhì)量管理效益在時間上的延伸。潛在的質(zhì)量收入是本期實現(xiàn)的質(zhì)量收入的遞延，只有綜合核算這兩項質(zhì)量收入，才能為企業(yè)的微觀決策提供全面可靠的數(shù)據(jù)，并有利于管理當(dāng)局下決心立足于長遠(yuǎn)利益，為保證今后一個較長時間內(nèi)形成有利的現(xiàn)金流入創(chuàng)造條件，使目前利益和長遠(yuǎn)利益得到統(tǒng)一。如因使用成本降低而給消費者帶來的質(zhì)量收入，由于減少對生態(tài)平衡的破壞，減少對環(huán)境的污染，提高稀缺資源的利用程度，用代用品取代不可再生資源而給社會帶來的質(zhì)量收入等。由于間接收入的得益主體是消費者和社會，不易計算，生產(chǎn)企業(yè)在測算質(zhì)量收入時往往忽視。因此，只有跳出企業(yè)這個狹隘的小天地，立足于市場和社會，把降低壽命周期成本，提高用戶的質(zhì)量收入當(dāng)作質(zhì)量管理的重要任務(wù)來抓，才能使企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 傳統(tǒng)質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失四個部分。內(nèi)外故障損失不是質(zhì)量管理活動的耗費，而是結(jié)果性損失，不應(yīng)成為質(zhì)量成本的有機(jī)構(gòu)成部分。傳統(tǒng)產(chǎn)品的改進(jìn)和提高，新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，越來越成為現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心內(nèi)容，不反映這部分質(zhì)量提高成本，就不可能為質(zhì)量管理決策提供完整的價值信息。傳統(tǒng)的內(nèi)外質(zhì)量損失是質(zhì)量成本的重要研究對象，但不直接構(gòu)成質(zhì)量成本的內(nèi)容。 質(zhì)量損益是質(zhì)量收入減去相應(yīng)的質(zhì)量成本后的余額。如果質(zhì)量收入補償質(zhì)量成本后尚有余額，就形成質(zhì)量利潤，表示質(zhì)量費用投入取得了較好的效果，全面質(zhì)量管理取得了一定的成效；反之，如果質(zhì)量收入不足以抵補質(zhì)量成本，沒有形成相應(yīng)的質(zhì)量利潤，表明質(zhì)量費用的投入很多是無效的，全面質(zhì)量管理的各項工作也有待改進(jìn)和完善。盡管提高質(zhì)量會增加預(yù)防費用和鑒定費用，但質(zhì)量收入的增長超過了質(zhì)量成本的增長，因此，隨著產(chǎn)品質(zhì)量由 3 西格瑪?shù)?6 西格瑪不斷提高，企業(yè)的利潤率不斷提高，質(zhì)量成本占銷售額的比重不斷下降。理解 6 Sigma 不需要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景，事實上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma 為： 1 ．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量 2 ．業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo) 3 ．能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng) 我們可以把 6 Sigma 的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述。 在 6 Sigma 中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。因此，6 Sigma 改進(jìn)和設(shè)計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma 管理比 TQM 更加真正關(guān)注顧客。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決 ── 永久地解決。 1 ．我真正需要什么數(shù)據(jù) / 信息？ 2 ．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù) / 信息以使利益最大化？ 主題三：采取的措施應(yīng)針對過程（過程方法） 無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma 都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。在 6 Sigma 管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。6 Sigma，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。韋爾奇滿意。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價值。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近 6 Sigma 水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。 幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 6 Sigma 管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。6 Sigma 的 DMAIC 方法 它將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。DMAIC是指定義（Define ）、測量（Measure ）、分析（Analyze ）、改進(jìn)（Improve ）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等 。這里，我們僅對 DMAIC 方法作一說明。這里，我們對其做一簡單的歸納。每個階段又由若干個工作步驟構(gòu)成。但每個階段的主要內(nèi)容是大致相同的。 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實現(xiàn)。 表 2 支持 DMAIC 過程的典型方法與工具 也許有人會問：“ DMAIC 與 PDCA 循環(huán)有什么不同？”“ DMAIC 所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同 ? ”“ 6 西格瑪項目與 QC 小組的項目有什么不同？”這里，讓我們來看一看 DMAIC 方法的一些特點： 特點 1 ：正如前面介紹的那樣，6 西格瑪項目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來的。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。一般來說，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資