【正文】 史了，有許多工具在 QC 小組活動(dòng)中大量地使用?？梢哉f，他們是將 6 西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的最重要的資源。只不過對(duì)不同的問題需要采用的技術(shù)方法不同罷了。盡管沒有人對(duì) 6 西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面， 6 西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側(cè)重和強(qiáng)調(diào)?？梢哉f，6 西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。體現(xiàn)了顧客對(duì)質(zhì)量、成本、周期的全面期望。系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。盡管大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對(duì)問題束手無策。因此，在 6 西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計(jì)技術(shù)。 一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價(jià)格”向顧客或市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個(gè)能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的過程能力。在 6 西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在有一些說法，將 6 西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對(duì)立起來，這也是對(duì) 6 西格瑪管理的錯(cuò)誤的理解。從 70 年代到 80 年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中先后失掉了收音機(jī)、電視機(jī)、BP 機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。在實(shí)際工作中，由于ISO9000認(rèn)證的依據(jù)是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分組織僅僅使用ISO9001，即實(shí)施 9001 標(biāo)準(zhǔn)的組織數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過使用ISO9004 標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量，即要求標(biāo)準(zhǔn)而不是指南標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)中起主導(dǎo)作用。 6 西格瑪管理法的核心是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度，即采用 DMAIC（確定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制）改進(jìn)方法對(duì)組織的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)，而 DMAIC 又由下列四個(gè)要素構(gòu)成：最高管理承諾、有關(guān)各方參與、培訓(xùn)方案和測(cè)量體系。而 6 西格瑪管理法是眾多質(zhì)量管理方法中非常優(yōu)秀的一種方法。它是指企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運(yùn)用一整套質(zhì)量管理思想、體系、手段和方法，進(jìn)行的系統(tǒng)的管理活動(dòng)。它不受具體的行業(yè)或經(jīng)濟(jì)部門的限制，可廣泛適用于各種類型和規(guī)模的組織，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際貿(mào)易中促進(jìn)相互理解和信任。作為一種組織質(zhì)量管理體系，它曾經(jīng)幫助世界上的眾多頂尖公司節(jié)省數(shù)百萬美元，并使其顧客得到極大滿足。ISO9000 要求領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境，具體說就是要為組織的未來描繪清晰的遠(yuǎn)景，確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；在組織的所有層次上建立價(jià)值共享、公平公正和道德倫理觀念；為員工提供所需的資源和培訓(xùn)，并賦予其職責(zé)范圍內(nèi)的自主權(quán)。如圖１可見二者并不矛盾?；谑聦?shí)的決策方法的優(yōu)點(diǎn)在于：決策是理智的，增強(qiáng)了依據(jù)事實(shí)證實(shí)過去決策的有效性的能力，也增強(qiáng)了評(píng)估、挑戰(zhàn)和改變判斷與決策的能力。6 西格瑪管理需要特定的管理角色和組織職能。6 西格瑪黑帶不是“學(xué)歷”等級(jí)，而是運(yùn)用 6 西格瑪方法解決實(shí)際問題的“功力”等級(jí)。黑帶是 6 西格瑪方法的實(shí)踐者，要具備解決復(fù)雜問題的能力。從某種程度上來說，黑帶對(duì)科學(xué)方法的應(yīng)用水平，在很大程度上決定了項(xiàng)目的成敗與效果。說到團(tuán)隊(duì)合作，大家可能會(huì)有這樣的感受，并不是將人們集合到一起就能形成團(tuán)隊(duì)了。如果沒有這樣一種中堅(jiān)力量，文化變革只能是“空談”。同時(shí)，他們要十分認(rèn)同 6 西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn)。6 西格瑪管理要在組織中長(zhǎng)期獲得成功，必然要改變組織“做事的方法”，變革企業(yè)文化，而文化變革是最艱難的變革。其實(shí)，“最硬的東西也是最軟的東西；最軟的東西也是最硬的東西。對(duì)大多數(shù) 6 西格瑪項(xiàng)目來說，解決的是復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，這樣的問題需要團(tuán)隊(duì)合作。但對(duì)黑帶來說，不僅要能熟練地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，還要在項(xiàng)目實(shí)施的每一階段，根據(jù)具體問題對(duì)如何應(yīng)用這些工具方法做出正確的選擇。一般說來，黑帶是 6 西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)帶領(lǐng) 6 西格瑪團(tuán)隊(duì)通過完整的 DMAIC 或 DFSS 流程，完成 6 西格瑪項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)并為組織獲得相應(yīng)的收益。也只有在這時(shí)，練功者對(duì)如何在實(shí)戰(zhàn)中運(yùn)用基本功法才有自己的體驗(yàn)。在這里，我們重點(diǎn)介紹一下 6 西格瑪黑帶的角色和職責(zé)。因此，對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)依據(jù) ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)建立管理體系，加強(qiáng)組織質(zhì)量管理，取得認(rèn)證，進(jìn)而實(shí)施 6 σ管理，繼續(xù)推進(jìn)和加強(qiáng)質(zhì)量管理，如此，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做到游刃有余。6 σ管理強(qiáng)化了“事實(shí)管理”的概念，把對(duì)它的理解推想了一個(gè)新的層次：首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段著手，接著使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。決策作為過程就應(yīng)有信息或數(shù)據(jù)輸入，決策過程的輸出即決策方案是否理想，取決于輸入的信息和數(shù)據(jù)以及決策活動(dòng)本身的水平。自從質(zhì)量運(yùn)動(dòng)萌芽以來，有許多“改進(jìn)模型”應(yīng)用于各種流程中，大部分都是基于ＰＤＣＡ循環(huán)，這是戴明關(guān)于管理過程運(yùn)行的模型，它把一個(gè)管理過程分解為 P 計(jì)劃 、D （實(shí)施）、C （檢查）、A （改進(jìn)）四個(gè)階段，依次進(jìn)行，周而復(fù)始，形成一個(gè)管理的閉環(huán)，使管理不斷改善，ISO9000 族就是遵循這一管理模型，努力實(shí)現(xiàn)管理的持續(xù)改進(jìn)。 2. 領(lǐng)導(dǎo)作用 然而面對(duì) 6 σ管理與 ISO9000 族，究竟選擇哪一個(gè)，似乎又成了令一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人迷惑的難題，事實(shí)上， 6 σ管理與 ISO9000 族管理并不矛盾，本文擬從以下幾個(gè)角度說明這個(gè)問題。6 σ管理法因通用電器公司的傳奇人物杰克綜上所述，ISO9000 為企業(yè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。但是，一個(gè)組織如果要想長(zhǎng)期、穩(wěn)定地在國(guó)際市場(chǎng)里占有一席之地，僅僅依靠 ISO9000 認(rèn)證是不夠的。 6 西格瑪管理法管理系統(tǒng)是一種通過密切關(guān)注顧客、流程管理、流程改進(jìn)和合理利用數(shù)據(jù)及事實(shí)，實(shí)現(xiàn)和維持成功的業(yè)務(wù)管理的系統(tǒng)。ISO9004標(biāo)準(zhǔn)提供了考慮質(zhì)量管理體系的有效性和效率兩方面內(nèi)容的指南，可以指導(dǎo)使用者實(shí)現(xiàn)持續(xù)的自我改進(jìn)，追求卓越的質(zhì)量管理績(jī)效，實(shí)現(xiàn)顧客和其他相關(guān)方滿意的更高層次的目標(biāo)。 在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號(hào)等國(guó)際大公司也紛紛采用 6 西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績(jī)。6 西格瑪管理理念是其成功的基石！6 西格瑪與 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 成功的 6 西格瑪管理將所有有效的業(yè)績(jī)改進(jìn)發(fā)放整合在一起。這就是過程改進(jìn)的意義。實(shí)現(xiàn) 6 西格瑪質(zhì)量，對(duì)我們來說是不現(xiàn)實(shí)的”，其實(shí)這是對(duì) 6 西格瑪管理的誤解。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。 但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成為大家共同接受的管理原則。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自由度 ”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)是橫向的，比如由市場(chǎng)部簽訂合同，由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提供售后服務(wù)等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。這里有兩點(diǎn)需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動(dòng)的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。這不但是 6 西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。在 6 西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評(píng)分體系（Balanced Scorecard）”，“限制理論（Theory of Constraints TOC）”，“經(jīng)營(yíng)過程管理理論（Business Process Management）”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了 6 西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了 6 西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則。這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是，6 西格瑪項(xiàng)目的選題并不局限在制造領(lǐng)域，也不僅是對(duì)產(chǎn)品來說的，它包括了服務(wù)以及工作過程。他們要以執(zhí)著和熱情對(duì)待項(xiàng)目工作，要以百折不撓的毅力對(duì)待困難。 因此，每個(gè)項(xiàng)目都必須設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。不要試圖“將大海燒開”。一個(gè)完整的 6 西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)完成“定義 D ”、“測(cè)量 M ”、“分析 A ”、“改進(jìn) I ”和“控制 C ” 5 個(gè)階段的工作。6 西格瑪管理不僅是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績(jī)突破的方法。主題六：力求完美；容忍失?。ǔ掷m(xù)改進(jìn)） 真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會(huì)令人厭煩或覺得分析過度。6 Sigma 活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。6 Sigma 原理則是從分辨什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。另外，傳統(tǒng)質(zhì)量成本幾乎沒有反映質(zhì)量提高成本。 （二）完善質(zhì)量成本。社會(huì)的質(zhì)量收入屬宏觀效益，是間接的質(zhì)量收入，具有一定的模糊性。事物發(fā)展的復(fù)雜性，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的連續(xù)性和長(zhǎng)期性，決定了質(zhì)量成本的某些支出如部分預(yù)防費(fèi)用、質(zhì)量提高費(fèi)用支出，不可能立竿見影，而只能在未來的經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)持續(xù)地發(fā)揮效用。質(zhì)量收入是質(zhì)量得到保證或較原有水平提高后企業(yè)和社會(huì)所得到的或?qū)⒛艿玫降母嗟膬r(jià)值或使用價(jià)值。質(zhì)量成本只是質(zhì)量資金運(yùn)動(dòng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它只能影響質(zhì)量損益的一個(gè)方面，而不能替代質(zhì)量損益。如美國(guó)通用電器（GE公司從 1996 年正式導(dǎo)入 6 西格瑪質(zhì)量管理，在短短的幾年內(nèi)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的提高和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。但面對(duì) 6 西格瑪質(zhì)量管理表現(xiàn)出了許多問題： （一）面對(duì) 6 西格瑪質(zhì)量管理取得的巨大成效，傳統(tǒng)的質(zhì)量成本理論顯出缺陷。因此，在產(chǎn)品質(zhì)量上就必然存在著一個(gè)理想點(diǎn)，即當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量確定在這一點(diǎn)時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量總成本最低，企業(yè)的收益最大。在 ISO8402 － 1994 質(zhì)量成本是為確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。它的目標(biāo)是消除無附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤(rùn)。實(shí)施“177。以美國(guó)摩托羅拉公司為代表的許多跨國(guó)公司以及走在質(zhì)量管理前列的中小企業(yè)，都將 6 西格瑪質(zhì)量管理作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略引進(jìn)并推廣，并已取得了可喜的成績(jī)。1996 年，GE 公司在 CEO Mr. Jack Welch 的領(lǐng)導(dǎo)下開始了 6 西格瑪管理，并成為 GE 的三大戰(zhàn)略之一。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。實(shí)施 6 Sigma 可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率和顧客的忠誠度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。 綠帶 ：為兼職人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)、收集和整理信息。一般會(huì)設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé) 6 Sigma 推行。6 Sigma 的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一基礎(chǔ)設(shè)施，以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必需的資源。 因此6 Sigma的理念中，Sigma水準(zhǔn)越高，質(zhì)量成本越低。6 Sigma會(huì)改變個(gè)人行為，企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。同時(shí)運(yùn)用6 Sigma工具，可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，提高多少。6 Sigma提供有效的方法改造企業(yè)流程，從而控制錯(cuò)誤和廢品的增加。讓我們?cè)倏匆豢茨ν辛_拉公司（Motorola）運(yùn)作6 Sigma（讀“西格碼”）后的結(jié)果：公司平均每年提高生產(chǎn)率 %，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，%，節(jié)約制造費(fèi)用超過110億美元。在實(shí)踐中美國(guó)人總結(jié)出的六西格瑪改進(jìn)流程已成為我們傳統(tǒng)的 PDCA 循環(huán)的繼續(xù)和發(fā)展，在六西格瑪設(shè)計(jì)方面，也有了不同類型企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出的多種流程在指導(dǎo)著人們。 4）從圖形外觀觀察 日本索尼工廠的彩電色彩濃度 y 1 服從正態(tài)分布 N(m ， σ 2 1 ) ，當(dāng)色彩濃度不合格率，即公差帶上、下限之外的正態(tài)分布曲線下的面積接近 0 時(shí)，其標(biāo)準(zhǔn)差 σ 1 = D /3 ，則其工序能力指數(shù)為 C P 1 。而同樣為合格品的B 、C 產(chǎn)品其質(zhì)量卻有明顯差異，顧客如果買到的是 A 產(chǎn)品那還好，若買到的是 B 產(chǎn)品（合格品），就在不合格的邊緣，這與不合格品 A 幾乎沒什么兩樣，那他當(dāng)然感到質(zhì)量不好、不滿意了。這究竟是什么原因呢？美國(guó)一家咨詢公司采用統(tǒng)計(jì)抽樣的方法，對(duì)此進(jìn)行了專題調(diào)查分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩地生產(chǎn)彩電質(zhì)量特性的概率密度分布不同。日本的眾多企業(yè)就是用田口的質(zhì)量管理方法進(jìn)行質(zhì)量管理?！?ISO9000：2000所給出的關(guān)于質(zhì)量的概念是廣義的質(zhì)量概念，大質(zhì)量的概念。 2 、ISO9000系列國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)(2000版)中關(guān)于質(zhì)量的定義 美國(guó)在八十年代就是用這種方法進(jìn)行質(zhì)量管理。如果你是一個(gè)善思考的質(zhì)量工作者，我相信你不僅對(duì)六西格瑪感興趣，對(duì)美國(guó)人如何在質(zhì)量領(lǐng)域從學(xué)習(xí)日本的做法到消化吸收、不斷創(chuàng)新、形成具有美國(guó)特色的六西格瑪管理更感興趣，讓我們先回顧質(zhì)量的定義吧。六西格瑪起源于摩托羅拉。把人（具有黑帶等資格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技術(shù)方法的力量 “三流合一”緊密結(jié)合，成為一種持續(xù)改進(jìn)和突破的有效方法。一時(shí)間六西格瑪成了全世界管理界的熱門話題。 推行六西格瑪企業(yè)的名單如同世界 500強(qiáng)企業(yè)的排名，六西格瑪不僅在這些優(yōu)秀企業(yè)扎下了根，而且還經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn)。六西格瑪是在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種有效的管理方法，它指導(dǎo)企業(yè)“選出正確的人選”，采用“正確的方法”來做“正確的事”。直至上世紀(jì)50年代，符合性控制一直是質(zhì)量管理的基本方法，并發(fā)揮了重要作用。朱蘭關(guān)于質(zhì)量的定義已比較接近于當(dāng)今的質(zhì)量概念。但是功能本身所產(chǎn)生的損失除外。 田口先生關(guān)于質(zhì)量的定義最有價(jià)值之處是引入了質(zhì)量損失的概念，開辟了定量研究質(zhì)量的道路。而美國(guó)本土產(chǎn)的電視機(jī)出廠合格率為100％，％。從圖中我們可以直觀的看到，A 、B 、C 三個(gè)產(chǎn)品的色彩濃度質(zhì)量特性值是不同的，A 是不合格品，B 、C 均為合格品，事實(shí)上A 、B 的質(zhì)量并無多少差異。 2) 從過程能力指數(shù)來分析 日本索尼工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量特性大部集中在目標(biāo)值的附近，標(biāo)準(zhǔn)差 σ 較小，概率密度分布曲線呈正態(tài)分布（鐘狀），這是因?yàn)槿毡竟S貫徹了田口玄一關(guān)于質(zhì)量損失的思想，在設(shè)計(jì)階段采用了穩(wěn)定性優(yōu)化設(shè)計(jì)( 如參數(shù)設(shè)計(jì)等)措施，提高了產(chǎn)品的健壯性，使產(chǎn)品質(zhì)量特性盡可能與設(shè)計(jì)目標(biāo)值一致；在生產(chǎn)階段應(yīng)用了田口在線質(zhì)量管理(Online Quality Control)方法進(jìn)行工序控制，從而使產(chǎn)品質(zhì)量特性呈正態(tài)分布。每個(gè)項(xiàng)目不