【正文】 什么？其一就是 6 Sigma。什么是6西格瑪他們在實(shí)踐中不斷完善和發(fā)展質(zhì)量管理，終于形成美國特色的質(zhì)量管理法－六西格瑪。每個(gè)項(xiàng)目不僅有時(shí)間限制而且有財(cái)務(wù)收益的要求，使質(zhì)量改進(jìn)活動達(dá)到了更快、更高、更好的效果。西格瑪本身表征的就是質(zhì)量的變異（反映產(chǎn)品間波動的參數(shù)）， 因?yàn)轭櫩蛯Ξa(chǎn)品的感受是變異而不是你的合格率 。日本索尼工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量特性大部集中在目標(biāo)值的附近，標(biāo)準(zhǔn)差 σ 較小，概率密度分布曲線呈正態(tài)分布（鐘狀），這是因?yàn)槿毡竟S貫徹了田口玄一關(guān)于質(zhì)量損失的思想，在設(shè)計(jì)階段采用了穩(wěn)定性優(yōu)化設(shè)計(jì)( 如參數(shù)設(shè)計(jì)等)措施，提高了產(chǎn)品的健壯性，使產(chǎn)品質(zhì)量特性盡可能與設(shè)計(jì)目標(biāo)值一致；在生產(chǎn)階段應(yīng)用了田口在線質(zhì)量管理(Online Quality Control)方法進(jìn)行工序控制，從而使產(chǎn)品質(zhì)量特性呈正態(tài)分布。 假定兩地索尼工廠的彩電色彩濃度的容差是相同的，均為 D，公差范圍為 [m D ， m+ D ] ，在質(zhì)量管理中，當(dāng)質(zhì)量特性概率密度分布曲線以設(shè)計(jì)目標(biāo)值為中心對稱分布時(shí)，將公差帶 T( 此處為 2 D ) 除以工序能力 6 σ，其商稱為工序能力指數(shù)，記為 CP ， 此處 σ 為質(zhì)量特性的標(biāo)準(zhǔn)差 。 2) 從過程能力指數(shù)來分析 只有將成績細(xì)分到優(yōu)、良、合格才能反映學(xué)生的實(shí)際成績水平。從圖中我們可以直觀的看到，A 、B 、C 三個(gè)產(chǎn)品的色彩濃度質(zhì)量特性值是不同的，A 是不合格品，B 、C 均為合格品，事實(shí)上A 、B 的質(zhì)量并無多少差異。而美國本土產(chǎn)的電視機(jī)出廠合格率為100％，％。 田口先生關(guān)于質(zhì)量的定義最有價(jià)值之處是引入了質(zhì)量損失的概念，開辟了定量研究質(zhì)量的道路。但是功能本身所產(chǎn)生的損失除外。并強(qiáng)調(diào)應(yīng)“持續(xù)改進(jìn)”。朱蘭關(guān)于質(zhì)量的定義已比較接近于當(dāng)今的質(zhì)量概念。直至上世紀(jì)50年代，符合性控制一直是質(zhì)量管理的基本方法，并發(fā)揮了重要作用。二十世紀(jì)九十年代的最后五年美國質(zhì)量的迅速提高和近幾年來美國產(chǎn)品在世界地位的提高就是最好的證明。在他任職期間六西格瑪成了GE的三大戰(zhàn)略之一，六西格瑪黑帶是一個(gè)人提升的必經(jīng)之路，員工獎金的40％與推行六西格瑪掛鉤，冠軍、黑帶大師。六西格瑪就是摩托羅拉質(zhì)量改進(jìn)活動中的最大的創(chuàng)意。當(dāng)然六西格瑪還有更重要的作用，那就是改變企業(yè)的文化，注入創(chuàng)新的“基因”，使企業(yè)持續(xù)保持活力。六西格瑪是在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種有效的管理方法，它指導(dǎo)企業(yè)“選出正確的人選”，采用“正確的方法”來做“正確的事”。推行六西格瑪企業(yè)的名單如同世界 500強(qiáng)企業(yè)的排名，六西格瑪不僅在這些優(yōu)秀企業(yè)扎下了根，而且還經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn)。 二〇〇七年九月6西格瑪概述6西格瑪概述第一章 6 西格碼概述六西格瑪起源與發(fā)展為滿足學(xué)習(xí)的需要，也為了逐步向先進(jìn)的管理思想靠攏，我們搜集并整理了有關(guān)國內(nèi)學(xué)者對 6 西格碼理論的認(rèn)識、理解的文章并編輯成冊。二十世紀(jì)末美國質(zhì)量的迅速提高和近幾年來美國產(chǎn)品在世界地位的提高證明了 6 西格碼理論在企業(yè)質(zhì)量管理中的巨大作用 。 6西格瑪培訓(xùn)教材緒 言在當(dāng)前激烈的市場競爭中，質(zhì)量已成為企業(yè)功敗垂成的關(guān)鍵，爭奪市場，爭奪顧客歸根結(jié)底也還是質(zhì)量戰(zhàn)。 近幾年來國內(nèi)有關(guān)介紹 6 西格碼知識和推廣 6 西格碼的管理理念的書籍和材料很多，也悄然興起了學(xué)習(xí) 6 西格碼的熱潮，相信過不了廿年， 6 西格碼 質(zhì)量管理理論必將在中國大放光彩 。力求以簡潔、通俗易懂的語言，系統(tǒng)的對“什么是 6 西格碼，為什么要實(shí)施 6 西格碼和如何實(shí)施 6 西格碼”作簡明扼要的闡述，以期幫助更好的理解和全面的了解 6 西格碼，同時(shí)我們也收集了有關(guān) 6 西格碼和 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)之間關(guān)系比較等多篇文件，對更好的實(shí)施和運(yùn)用 9000 標(biāo)準(zhǔn)將有很大的促進(jìn)和幫助作用。一時(shí)間六西格瑪成了全世界管理界的熱門話題。把人（具有黑帶等資格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技術(shù)方法的力量 “三流合一”緊密結(jié)合，成為一種持續(xù)改進(jìn)和突破的有效方法。 一、六西格瑪起源與發(fā)展 六西格瑪起源于摩托羅拉。摩托羅拉將六西格瑪管理用于整個(gè)制造領(lǐng)域，產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高，滿足了顧客的需求，使摩托羅拉產(chǎn)品成為質(zhì)量的象征，還減少了大量的浪費(fèi)和返工，為企業(yè)增加了利潤。黑帶、綠帶等新名詞成為企業(yè)內(nèi)讓人羨慕的新職位。 二、 質(zhì)量定義再回顧 如果你是一個(gè)善思考的質(zhì)量工作者，我相信你不僅對六西格瑪感興趣，對美國人如何在質(zhì)量領(lǐng)域從學(xué)習(xí)日本的做法到消化吸收、不斷創(chuàng)新、形成具有美國特色的六西格瑪管理更感興趣，讓我們先回顧質(zhì)量的定義吧。美國在八十年代就是用這種方法進(jìn)行質(zhì)量管理。 2 、ISO9000系列國際標(biāo)準(zhǔn)(2000版)中關(guān)于質(zhì)量的定義 “質(zhì)量(Quality)是一組固有特性滿足要求的程度。 ISO9000：2000所給出的關(guān)于質(zhì)量的概念是廣義的質(zhì)量概念，大質(zhì)量的概念?！?田口把產(chǎn)品質(zhì)量與給社會帶來的損失聯(lián)系在一起，他認(rèn)為，質(zhì)量好的產(chǎn)品就是上市后給社會帶來損失小的產(chǎn)品。日本的眾多企業(yè)就是用田口的質(zhì)量管理方法進(jìn)行質(zhì)量管理。這究竟是什么原因呢？美國一家咨詢公司采用統(tǒng)計(jì)抽樣的方法，對此進(jìn)行了專題調(diào)查分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩地生產(chǎn)彩電質(zhì)量特性的概率密度分布不同。而同樣為合格品的B 、C 產(chǎn)品其質(zhì)量卻有明顯差異，顧客如果買到的是 A 產(chǎn)品那還好，若買到的是 B 產(chǎn)品（合格品），就在不合格的邊緣，這與不合格品 A 幾乎沒什么兩樣，那他當(dāng)然感到質(zhì)量不好、不滿意了。再回到上述電視機(jī)的質(zhì)量上，色彩濃度的目標(biāo)值是 m，色彩濃度越接近 m 值，質(zhì)量水平越高，而偏離目標(biāo) m 值越遠(yuǎn)，則質(zhì)量水平就越低。 日本索尼工廠的彩電色彩濃度 y 1 服從正態(tài)分布 N(m ， σ 2 1 ) ，當(dāng)色彩濃度不合格率，即公差帶上、下限之外的正態(tài)分布曲線下的面積接近 0 時(shí)，其標(biāo)準(zhǔn)差 σ 1 = D /3 ，則其工序能力指數(shù)為 C P 1 。 4）從圖形外觀觀察 從圖形外觀我們可以直觀的看到，日本彩電的色彩濃度分布比美國彩電的色彩濃度分布要“苗條”多了。他們找到了反映變異的公制單位西格瑪水平 Z ，定義 Z 與σ值成反比，σ值越小，產(chǎn)品質(zhì)量變異就越小，意味著質(zhì)量水平高，產(chǎn)品的缺陷機(jī)會率就越低，即西格瑪水平 Z 高。在實(shí)踐中美國人總結(jié)出的六西格瑪改進(jìn)流程已成為我們傳統(tǒng)的 PDCA 循環(huán)的繼續(xù)和發(fā)展，在六西格瑪設(shè)計(jì)方面，也有了不同類型企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出的多種流程在指導(dǎo)著人們。六西格瑪不僅改變了美國的產(chǎn)品質(zhì)量，更豐富了質(zhì)量文化，也影響著世界的質(zhì)量管理。 讓我們再看一看摩托羅拉公司（Motorola）運(yùn)作6 Sigma（讀“西格碼”）后的結(jié)果：公司平均每年提高生產(chǎn)率 %，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，%，節(jié)約制造費(fèi)用超過110億美元。6 Sigma提供有效的方法改造企業(yè)流程，從而控制錯誤和廢品的增加。同時(shí)運(yùn)用6 Sigma工具，可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，提高多少。6 Sigma會改變個(gè)人行為，企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。因此6 Sigma的理念中，Sigma水準(zhǔn)越高，質(zhì)量成本越低。 Sigma（西格瑪）“s”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。6 。因此，6 西格瑪質(zhì)量的含義已經(jīng)不僅局限在產(chǎn)品特性，還包括了企業(yè)的服務(wù)與工作質(zhì)量。傳統(tǒng)觀念設(shè)計(jì)占價(jià)格影響因素的 5%，而 6 Sigma 理念認(rèn)為設(shè)計(jì)占價(jià)格影響因素的 70% 。讓我們假設(shè)一間大企業(yè)有1,000個(gè)基層單元，每一基層單元運(yùn)用 6 Sigma 每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計(jì)，該企業(yè)一年將節(jié)約 30,000,000 美元。 ■ 6 Sigma 變革推動者 6 Sigma 的一大特色是要創(chuàng)建一基礎(chǔ)設(shè)施，以確保企業(yè)提高績效活動具備必需的資源。一般會設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé) 6 Sigma 推行。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會議、培訓(xùn)、收集和整理信息。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma 。 綠帶 ：為兼職人員。6 Sigma 占其工作的比重可根據(jù)實(shí)際情況而定。此數(shù)字并不是一成不變，可根據(jù)公司實(shí)情作調(diào)整。1000,000 ；黑帶主管總數(shù) = 黑帶總數(shù) 247。否則將無任何提升機(jī)會！” 實(shí)施 6 Sigma 可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。1985 年，公司面臨倒閉。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。他們成功的秘密就是 6 西格瑪質(zhì)量之路。從 1994 年開始推行 6 西格瑪，到 1999 年獲得了一下成就： ■推行 6 西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過 20 億美圓 ■利潤率超過 14% （1999 年） ■是市值增長最快的企業(yè) 1996 年，GE 公司在 CEO Mr. Jack Welch 的領(lǐng)導(dǎo)下開始了 6 西格瑪管理，并成為 GE 的三大戰(zhàn)略之一。實(shí)施 6 格瑪管理與質(zhì)量成本控制以美國摩托羅拉公司為代表的許多跨國公司以及走在質(zhì)量管理前列的中小企業(yè)，都將 6 西格瑪質(zhì)量管理作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略引進(jìn)并推廣，并已取得了可喜的成績。實(shí)施“177。它的目標(biāo)是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤。在 ISO8402 － 1994 質(zhì)量成本是為確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。因此，在產(chǎn)品質(zhì)量上就必然存在著一個(gè)理想點(diǎn)，即當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量確定在這一點(diǎn)時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量總成本最低，企業(yè)的收益最大。但面對 6 西格瑪質(zhì)量管理表現(xiàn)出了許多問題： （一）面對 6 西格瑪質(zhì)量管理取得的巨大成效，傳統(tǒng)的質(zhì)量成本理論顯出缺陷。如美國通用電器（GE公司從 1996 年正式導(dǎo)入 6 西格瑪質(zhì)量管理，在短短的幾年內(nèi)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的提高和巨大的市場回報(bào)。質(zhì)量成本只是質(zhì)量資金運(yùn)動中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它只能影響質(zhì)量損益的一個(gè)方面，而不能替代質(zhì)量損益。 （三） 6 西格瑪質(zhì)量管理以顧客為中心，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論以企業(yè)為中心。 質(zhì)量收入是質(zhì)量得到保證或較原有水平提高后企業(yè)和社會所得到的或?qū)⒛艿玫降母嗟膬r(jià)值或使用價(jià)值。一般包括優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)收入、成本降低收入、減廢增產(chǎn)收入、優(yōu)質(zhì)商譽(yù)收入、優(yōu)質(zhì)廣銷收入、工作質(zhì)量提高收入和其他質(zhì)量收入七個(gè)部分。事物發(fā)展的復(fù)雜性，經(jīng)濟(jì)活動的連續(xù)性和長期性，決定了質(zhì)量成本的某些支出如部分預(yù)防費(fèi)用、質(zhì)量提高費(fèi)用支出，不可能立竿見影，而只能在未來的經(jīng)營周期內(nèi)持續(xù)地發(fā)揮效用。社會的質(zhì)量收入屬宏觀效益，是間接的質(zhì)量收入，具有一定的模糊性。 （二）完善質(zhì)量成本。另外，傳統(tǒng)質(zhì)量成本幾乎沒有反映質(zhì)量提高成本。 （三）注重質(zhì)量損益。 6 西格瑪質(zhì)量管理之所以取得了很好的成效，是因?yàn)橐环矫骐S著質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量損失隨之減少；另一方面，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品銷售量和產(chǎn)量不斷增長，企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用，單位產(chǎn)品的固定成本會降低，從而使單位產(chǎn)品成本下降。這些原理可以被多種6 Sigma 工具和方法所支撐（見美國朱蘭6SIGMA知識介紹）。舉例來說，對 6 Sigma 業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定 6 Sigma 項(xiàng)目。6 Sigma 原理則是從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。6 Sigma 活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。 真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。在推行 6 Sigma 之前，GE 的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克 主題六：力求完美；容忍失?。ǔ掷m(xù)改進(jìn)） 你怎樣能在力求完美的同時(shí)還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。雖然每個(gè)以 6 Sigma 為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。6 西格瑪管理不僅是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績突破的方法。DFSS 是 Design for Six Sigma 的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。 一個(gè)完整的 6 西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)完成“定義 D ”、“測量 M ”、“分析 A ”、“改進(jìn) I ”和“控制 C ” 5 個(gè)階段的工作。各階段的主要工作如表 1 所示。 每一個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目都應(yīng)支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不要試圖“將大海燒開”。因此，每個(gè)項(xiàng)目都必須設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一個(gè)組織投入資源開展 6 西格瑪項(xiàng)目，應(yīng)該得到最大程度的回報(bào)，不論是對顧客滿意程度還是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說。同時(shí)按照項(xiàng)目管理的作法，在 6 西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)（里程碑）——每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時(shí)，通過項(xiàng)目報(bào)告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。比如，DMAIC 活動需要大量的統(tǒng)計(jì)技術(shù)的支持 —“ 改進(jìn)一個(gè)過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)。 特點(diǎn) 5 ： DMAIC 活動的關(guān)鍵實(shí)施者的作用十分重要。他們要以執(zhí)著和熱情對待項(xiàng)目工作，要以百折不撓的毅力對待困難。 這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是，6 西格瑪項(xiàng)目的選題并不局限在制造領(lǐng)域，也不僅是對產(chǎn)品來說的，它包括了服務(wù)以及工作過程。在 6 西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評分體系（Balanced Scorecard）”，“限制理論（Theory of Constraints TOC）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business Process Management）”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了 6 西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了 6 西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則。 一、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)” 這不但是 6 西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。 但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。這里有兩點(diǎn)需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動