【正文】 僅有時(shí)間限制而且有財(cái)務(wù)收益的要求，使質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)達(dá)到了更快、更高、更好的效果。什么是6西格瑪6 Sigma指導(dǎo)企業(yè)做任何事時(shí)都能更少犯錯(cuò)，從填寫采購單到制造產(chǎn)品，在最早可能發(fā)生問題時(shí)避免質(zhì)量錯(cuò)誤。6 Sigma強(qiáng)調(diào)把所有的運(yùn)作都放在一個(gè)過程中進(jìn)行提高。 6 Sigma的執(zhí)行，首先是整個(gè)公司從上至下得改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的想法。如達(dá)到6 Sigma ，質(zhì)量成本則小于銷售額的 1% 。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為服務(wù)、項(xiàng)目或流程。 大多數(shù)為兼職。該職位為全職 6 Sigma 人員。該職位也為全職 6 Sigma 人員。為什么要6西格瑪管理他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。近年來，在許多發(fā)達(dá)國家，繼 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)之后，又掀起了一場 6 西格瑪質(zhì)量運(yùn)動(dòng)。3西格瑪?shù)目刂平缦迊砜刂飘a(chǎn)品質(zhì)量是最經(jīng)濟(jì)、最合理的控制手段，其對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的精度要求并不苛刻，能為降低生產(chǎn)成本提供方便。6 西格瑪質(zhì)量管理是從顧客的觀點(diǎn)考慮質(zhì)量問題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無缺陷”的質(zhì)量，以大大減少企業(yè)經(jīng)營全領(lǐng)域的成本，提高企業(yè)的競爭力。質(zhì)量成本得到了西方國家的普遍重視，特別是隨著Ｊ．Ｍ．朱蘭博士“礦中黃金”理論的提出，更使建立在這一基礎(chǔ)之上的質(zhì)量成本理論日趨完善。內(nèi)部質(zhì)量損失與外部質(zhì)量損失情況正好相反，開始時(shí)由于合格品率較低，質(zhì)量損失較大，但隨著質(zhì)量的提高，質(zhì)量損失則會(huì)逐漸下降，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平后，盡管大幅度增加檢驗(yàn)費(fèi)用和預(yù)防費(fèi)用，但質(zhì)量損失的下降速度反而會(huì)逐漸減慢。其研究與應(yīng)用，在企業(yè)的質(zhì)量管理工作中曾經(jīng)發(fā)揮過積極作用。隨著質(zhì)量的不斷提高，企業(yè)的利潤率不斷提高，質(zhì)量成本占銷售額的比重不斷下降。6 西格瑪質(zhì)量管理的目標(biāo)是消除無附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤。 企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是全面質(zhì)量管理效益在時(shí)間上的延伸。如因使用成本降低而給消費(fèi)者帶來的質(zhì)量收入，由于減少對(duì)生態(tài)平衡的破壞，減少對(duì)環(huán)境的污染，提高稀缺資源的利用程度，用代用品取代不可再生資源而給社會(huì)帶來的質(zhì)量收入等。因此，只有跳出企業(yè)這個(gè)狹隘的小天地，立足于市場和社會(huì)，把降低壽命周期成本，提高用戶的質(zhì)量收入當(dāng)作質(zhì)量管理的重要任務(wù)來抓，才能使企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。內(nèi)外故障損失不是質(zhì)量管理活動(dòng)的耗費(fèi)，而是結(jié)果性損失，不應(yīng)成為質(zhì)量成本的有機(jī)構(gòu)成部分。理解 6 Sigma 不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma 為： 1 ．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量 2 ．業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo) 3 ．能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個(gè)管理系統(tǒng) 雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。 1 ．我真正需要什么數(shù)據(jù) / 信息？ 2 ．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù) / 信息以使利益最大化？ 無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma 都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。 也許有人會(huì)問：“ DMAIC 與 PDCA 循環(huán)有什么不同？”“ DMAIC 所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同 ? ”“ 6 西格瑪項(xiàng)目與 QC 小組的項(xiàng)目有什么不同？”這里，讓我們來看一看 DMAIC 方法的一些特點(diǎn)： 一般來說，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很難完成的。特點(diǎn) 2 ：每個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目的結(jié)果必須是突破性的。從某種角度上來說，工具方法應(yīng)用得是否正確有效，對(duì)項(xiàng)目能否達(dá)到最終效果，起著非常重要的作用。同時(shí)，他們要十分認(rèn)同 6 西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn) 6 西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)解決實(shí)際問題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐基礎(chǔ)上的。正像“儀表板”這個(gè)詞所表征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測量的“指針”上—沒有測量就沒有管理，對(duì)顧客滿意程度亦是如此。比如，市場部、設(shè)計(jì)部、計(jì)劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務(wù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部……，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。因此，6 西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般是跨職能的，并由對(duì)這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人（Sponsor）”?！睌?shù)據(jù)是過程運(yùn)行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)在何處。簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。這里，我們不能不提到統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用問題。很多人將其看成是由對(duì)過程的超嚴(yán)控制是難以實(shí)現(xiàn)的，“我們現(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達(dá)到 3 西格瑪水平都很困難。雖然，這個(gè)過程還沒有達(dá)到 6 西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。6 西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實(shí)踐中發(fā)展而來的。理念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。經(jīng)過 10 年的努力，到 1997 年，摩托羅拉銷售額增長 5 倍，利潤每年增加 20 ％，實(shí)施 6 西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計(jì)達(dá) 140 億美元，股票價(jià)格平均每年上漲 ％。于是，又有人疑惑 ISO9000 2000 版是否會(huì)使 6 西格瑪管理法多余。 ISO9001 標(biāo)準(zhǔn)是組織建立質(zhì)量管理體系的要求標(biāo)準(zhǔn)。 所以取得 ISO9000 認(rèn)證證書等于組織得到了進(jìn)入國際市場的通行證。因此，任何一個(gè)組織均應(yīng)始終關(guān)注顧客，將理解和滿足顧客的要求作為首要工作考慮，并以此安排所有活動(dòng)。例如：6 σ管理法績效的評(píng)估首先就從顧客開始，定義顧客需求要收集顧客數(shù)據(jù)，制定“顧客反饋”戰(zhàn)略，建立績效指標(biāo)并制定需求說明，分析并對(duì)顧客需求排序；6 σ管理改進(jìn)的程度是用其對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響定義的。管理的實(shí)質(zhì)是決策，決策是一個(gè)在行動(dòng)前選擇最佳行動(dòng)方案的過程。ISO9000 族八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的第七條為“基于事實(shí)的決策方法”，這要求組織采取如下活動(dòng)：確保數(shù)據(jù)和信息足夠精確和可靠；讓數(shù)據(jù)／信息需要者能得到數(shù)據(jù)／信息；基于事實(shí)分析，權(quán)衡經(jīng)驗(yàn)與直覺，做出決策并采取措施。首先應(yīng)該看到組織取得 ISO9000 認(rèn)證是一種趨勢，但通過 ISO9000 認(rèn)證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供服務(wù)達(dá)到國際基本標(biāo)準(zhǔn)的能力，但能否長期保持下去，還需組織采用一些有效的質(zhì)量管理方法，以確保組織質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn)，而 6 σ管理就是一種非常優(yōu)秀的方法，可以說二者是互相補(bǔ)充的。只有經(jīng)過若干場實(shí)戰(zhàn)并取得了一定的戰(zhàn)績之后，才能系上黑腰帶。6 西格瑪黑帶是 6 西格瑪管理中非常重要的角色是組織十分寶貴的資源，在 6 西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。需要說明的是，在 6 西格瑪方法中，統(tǒng)計(jì)技術(shù)是十分重要的科學(xué)方法。第二，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。與統(tǒng)計(jì)工具等“硬技術(shù)”的應(yīng)用一樣，6 西格瑪管理還需要行為科學(xué)等“軟技術(shù)”的輔助。所謂“企業(yè)文化”，是一個(gè)組織長期以來形成并沉積下來為大家所接納的“做事方法”。因此，擔(dān)當(dāng)上述職能的 6 西格瑪黑帶應(yīng)當(dāng)具備這樣的素質(zhì)：他們要很好地掌握 DMAIC 或者 DFSS 的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，并具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支持。 一群人的集合并不等于團(tuán)隊(duì)。 一般說來， 6 西格瑪項(xiàng)目所要解決的是對(duì)企業(yè)發(fā)展來說十分關(guān)鍵或重大的問題，而且問題的答案不是現(xiàn)成的，需要通過 6 西格瑪項(xiàng)目找到解決問題的最佳方案。 表１列出的是組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、6 西格瑪倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)。 4. 基于事實(shí)的管理 6 σ管理實(shí)施的基調(diào)和方向要由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定，這意味著他們對(duì) 6 σ管理的實(shí)施進(jìn)程有著無可比擬的主要影響：形成一個(gè)強(qiáng)有力的理念；實(shí)施中的計(jì)劃和積極參與；前景設(shè)想——建立“推廣 6 σ管理計(jì)劃”；成為強(qiáng)有力的支持者；使自己及其他人具有責(zé)任感，如教練、黑帶大師、黑帶、綠帶等各司其職。它不是一種與具體方法和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的商業(yè)時(shí)尚，而是一個(gè)能提高業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力和績效的靈活系統(tǒng)，它建立在許多其他以往最先進(jìn)的管理理念和實(shí)踐基礎(chǔ)上，但它不是一種理論，而是一種實(shí)踐，為企業(yè)持續(xù)成功和建立新結(jié)構(gòu)提供了一種實(shí)踐方法。實(shí)施 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量管理體系的改進(jìn)和完善，對(duì)提高企業(yè)的管理水平能起到良好的作用。因此，ISO9000 和 6 西格瑪管理法的正確關(guān)系是相輔相承，互為補(bǔ)充。如前所述，國外許多大公司和中小型企業(yè)都已經(jīng)采用 6 西格瑪管理法，為了更好地與國外企業(yè)長期合作，我國企業(yè)在積極進(jìn)行 ISO9000 質(zhì)量管理體系認(rèn)證的同時(shí)，還應(yīng)該盡可能在本組織中推行 6 西格瑪管理法，只有這樣，才能夠在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。當(dāng)今世界各國在經(jīng)濟(jì)方面的相互合作和相互競爭日益增強(qiáng)，國際貿(mào)易也隨之迅速發(fā)展。其中有關(guān)各方包括組織員工、所有者、供應(yīng)商和顧客。所以說，ISO9000: 2000版在組織的質(zhì)量工作中只是起基礎(chǔ)性的作用，僅僅為組織架設(shè)了一個(gè)基礎(chǔ)質(zhì)量平臺(tái)。ISO9000: 2000 版標(biāo)準(zhǔn)主要由 ISO9000 、ISO9001 和 ISO9004 三個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)組成。 1985 年，公司面臨倒閉。 在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。在 6 西格瑪管理中，這個(gè)能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性，—西格瑪水平正是這種一致性的度量。當(dāng)然，6 西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用。 墻內(nèi)的人考慮問題時(shí)往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。在 6 西格瑪管理中十分強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨(dú)立的部門和孤立的過程的集合。只是對(duì)不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為“我們是這個(gè)領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。 6 西格瑪?shù)墓芾砝砟?如果組織沒有一批經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)的這樣的骨干，DMAIC 項(xiàng)目是不會(huì)成功的， 6 西格瑪管理也不會(huì)為企業(yè)帶來永久的回報(bào)的。但應(yīng)該看到，在 DMAIC 活動(dòng)中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動(dòng)來說要深入得多。比如，按 PDCA 循環(huán)理論，將項(xiàng)目主要活動(dòng)分解為若干工作單元（WBS），有的組織用 6 西格瑪項(xiàng)目記分卡的形式記錄并跟蹤項(xiàng)目主要工作完成的情況。6 西格瑪項(xiàng)目在目標(biāo)定義上是有嚴(yán)格的要求的。 特點(diǎn) 1 ：正如前面介紹的那樣，6 西格瑪項(xiàng)目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來的。 表 2 支持 DMAIC 過程的典型方法與工具 但每個(gè)階段的主要內(nèi)容是大致相同的。這里，我們對(duì)其做一簡單的歸納。DMAIC是指定義（Define ）、測量（Measure ）、分析（Analyze ）、改進(jìn)（Improve ）、控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等 。6 Sigma 管理是一個(gè)漸進(jìn)過程，它從一個(gè)夢想或一個(gè)遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。幸運(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值。韋爾奇經(jīng)營成功的口號(hào)之一。在 6 Sigma 管理中，預(yù)防性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過程（過程方法） 在 6 Sigma 中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)最為重要。我們可以把 6 Sigma 的關(guān)鍵因素提煉成六個(gè)主題。如果質(zhì)量收入補(bǔ)償質(zhì)量成本后尚有余額，就形成質(zhì)量利潤，表示質(zhì)量費(fèi)用投入取得了較好的效果，全面質(zhì)量管理取得了一定的成效；反之，如果質(zhì)量收入不足以抵補(bǔ)質(zhì)量成本，沒有形成相應(yīng)的質(zhì)量利潤，表明質(zhì)量費(fèi)用的投入很多是無效的，全面質(zhì)量管理的各項(xiàng)工作也有待改進(jìn)和完善。傳統(tǒng)的內(nèi)外質(zhì)量損失是質(zhì)量成本的重要研究對(duì)象，但不直接構(gòu)成質(zhì)量成本的內(nèi)容。 本期實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量收入是企業(yè)全面質(zhì)量管理在本報(bào)告期內(nèi)創(chuàng)造的直接收入，是已實(shí)現(xiàn)了的貨幣流入量。這是質(zhì)量成本理論發(fā)展的需要，也是 6 西格瑪質(zhì)量管理的要求。最優(yōu)質(zhì)量成本模型用孤立的觀點(diǎn)看待問題，沒有考慮市場對(duì)企業(yè)的影響，沒有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)消費(fèi)者的使用成本和生產(chǎn)效率的影響，沒有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)社會(huì)、對(duì)環(huán)境的影響。相反，質(zhì)量成本下降是管理的理想目標(biāo)，應(yīng)加以鞏固；但如果質(zhì)量成本下降所引起的質(zhì)量收入的下降幅度超過了質(zhì)量成本的下降幅度，則質(zhì)量成本的下降應(yīng)被視為是不正常的，必須阻止。 使 GE 成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。其 CEO Mr. Larry Bossidy 將 6 西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了 6 西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998 年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。70 年代到 80 年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。通用電氣公司行政總裁 Jack Welch 在 6 Sigma 推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經(jīng)理人發(fā)了一封電子郵件，內(nèi)容為“任何想在未來得到提升的經(jīng)理人，必須在半年內(nèi)完成 6 Sigma 的培訓(xùn)。對(duì)于如何決定需要多少人做 6 Sigma ，一般可以采用如下公式：黑帶總數(shù) = 公司每年總營業(yè)額（美元） 247。那么到底需投入多少資金展開 6 Sigma 才合適 ? 一般需投入每年總營業(yè)額的 % 。他們通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。 黑帶 ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma 的中堅(jiān)力量。6 Sigma水準(zhǔn)不是很快迅速達(dá)到，需要時(shí)間和過程，一般需執(zhí)行五年方能達(dá)到。6 Sigma不是一套空談的理論，它尤其注重企業(yè)底線收益。按 6 Sigma 設(shè)計(jì)規(guī)劃產(chǎn)品，是 6 Sigma 成功的重要起點(diǎn)。這里不僅要度量“產(chǎn)品”符合顧客要求的程度，還要度量服務(wù)乃至工作過程等。在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性