【正文】 薪酬毫無可取之處。第六，員工生涯發(fā)展通道單一。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上。第七，民營企業(yè)資本要社會化和股份化的問題。資本社會化和多元化的主要方式有發(fā)行股票、高中層經(jīng)理和職工持股、吸收外部資金投入等等。結(jié)果，一方面由于本身在股份制改造理論和經(jīng)驗上的不足，導(dǎo)致操作上的失誤，致使原來企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬體系被打亂，引起了一片混亂；另一方面，由于急于求成，卻因規(guī)模不夠而無法發(fā)行股票，即使發(fā)行股票也因投資的風(fēng)險太大很難吸收外部投資投入其企業(yè)。因此，民營企業(yè)在薪酬改革特別是導(dǎo)入員工持股或股票期權(quán)時一定要謹(jǐn)慎行之。產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)和前提。10所謂企業(yè)所有權(quán)安排，其核心問題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對應(yīng)關(guān)系的處置和決定。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。民營企業(yè)的組織形式主要有：獨資形式、合伙形式和有限責(zé)任公司形式，也有個別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展?？梢哉f，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。我國眾多民營企業(yè)在制度安排的合約中，仍然受到資本雇傭勞動這種古典企業(yè)制度的局限。因此普通員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，我們對人力資源的關(guān)注實質(zhì)上更多的是對擁有較高人力資本員工的關(guān)注。但是在民營企業(yè)中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題，、方法和技術(shù)把握落后在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項純支出。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導(dǎo)致員工培訓(xùn)費用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的。2優(yōu)化民企薪酬管理的對策相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。12可見，薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。對于民營企業(yè)來說，其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財富快速增長的源泉也來于此，而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣闊。通過人力資本長期激勵效應(yīng)使員工的權(quán)益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴充，逐漸稀釋原來模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。綜上所述，筆者認(rèn)為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。根據(jù)上述民營企業(yè)薪酬設(shè)計的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進(jìn)行內(nèi)、外薪酬設(shè)計。結(jié)合民營企業(yè)的企業(yè)特性和員工本身的特點，我們認(rèn)為，對民企員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計可以通過一下幾個方面來體現(xiàn)。而隨著時代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。企業(yè)人力資本形成的組織基礎(chǔ)和首要任務(wù)，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。13民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值?？傊?，民營企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進(jìn)員工之間的相互溝通，提高員工對學(xué)習(xí)需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵。當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道（）。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會。民營企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤導(dǎo)向型的價值觀。有時甚至不惜坑害消費者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分民營企業(yè)謀取利潤的手段。因為來企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。 民營企業(yè)還有一個缺點就是信用缺乏。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等?！?上述種種現(xiàn)象究其原因就是民營企業(yè)沒有文化，就像一個人失去了精神動力。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問題就出在企業(yè)文化上。尤其是對于民營企業(yè)迎接入世后的國際競爭更是非常緊迫的。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。 總之，民營企業(yè)員工也越來越講求工作生活質(zhì)量地提高，民營企業(yè)應(yīng)加強軟、硬件環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻(xiàn)的同時，有一種在為社會做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，但我們?nèi)哉J(rèn)為，民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的，相比之下約束機制倒是次要的。民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務(wù)，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。老板靠獨斷、靠