【正文】 提高企業(yè)人力資源的利用效率 ?使組織和個人的發(fā)展目標相一致 四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境 （一）外部環(huán)境 ?經(jīng)濟環(huán)境 — 經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系 ?人口環(huán)境 ?科學(xué)環(huán)境 ?文化法律等社會因素 （二）內(nèi)部環(huán)境 ?企業(yè)的行業(yè)特征 ?企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ?企業(yè)文化 ?企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標 ?確保人力資源需求的原則 ?防止人員配置過剩或不足 ?保證在適當?shù)臅r間、適當?shù)攸c擁有必備技能的員工 ?與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則 ?確保組織對環(huán)境變化作出適當?shù)姆磻?yīng) ?與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則 ?為人力資源管理活動提供方向和一致的標準 ?保持適當流動性的原則 ?整合業(yè)務(wù)管理與職能管理人員的觀點和看法 人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢： ?與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨編制，也可編入企業(yè)總體計劃。 ?更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，明確人力資源規(guī)劃的范圍。 ?根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而詳實的資料。 ?制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。 ?組織設(shè)計理論（企業(yè)組織理論的一部分） 組織設(shè)計理論的分類： （組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章） （組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等） 靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。 ?組織設(shè)計理論（企業(yè)組織理論的一部分） 組織設(shè)計理論的分類： （組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章） （組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等） 靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。 組織管理的核心 崗位和流程的關(guān)系 ? 組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責的完成來實現(xiàn)組織的目標。 ? 流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。 ? 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。 ? 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細說明流程中的各種前提和假設(shè)，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細的操作說明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。 規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力： 執(zhí)行時應(yīng)遵循“熱爐”原理 觸摸即燙，及時性； 誰觸燙誰，對事不對人； 再觸再燙，始終有效； ? 因事設(shè)崗原則。 設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。 ? 整分結(jié)合原則。 ? 最少崗位數(shù)原則。 ? 規(guī)范化原則。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。 應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。 組織構(gòu)建 崗位設(shè)計的原則 ? 主要工作： 平常這個崗位做哪些基本工作 ? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作 ? 在各個具體工作之間如何分配時間。 ? 能力要求 : 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件 ? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“ 7S”管理模式 戰(zhàn)略 STRATEGY 結(jié)構(gòu) STRUCTURE 制度 SYSTEMS 作風 STYLE 共同價值觀 SHARED VALUES 人員 STAFF 技能 SKILLS ? 戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達到預(yù)定的組織目標； ? 結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織方式； ? 制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式； ? 人員：指企業(yè)的人力資源狀況； ? 作風：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風 ? 技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力； ? 共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目標。 通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻 。 ●適應(yīng)創(chuàng)新原則 ●效率原則 企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責任。 ●職能專業(yè)化原則 管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。 ●有效控制原則 公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。 ●公司的業(yè)務(wù)重點 公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機密 組織的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人 Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構(gòu)等。 中層的定義和職責 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有 正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。 主要職責：在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的 經(jīng)營任務(wù)。如采購、制造、銷售、客服等。 計劃、控制型職能部門 這是一類 不直接 參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務(wù)等部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則 ? 研發(fā)能力 ? 營銷能力 ? 運作能力 …… 對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告 高效率運作 層次清晰 促進核心能力的形成 職責清晰，相互間無重疊、無交叉， 盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運作的效率 低成本 真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員 組織設(shè)計的部門矛盾與沖突 ●沖突來源 ●沖突類型 ●沖突解決 ●沖突來源 影響組織設(shè)計 的相關(guān)因素 目標 規(guī)模 環(huán)境 技術(shù) 人力 部門關(guān)系的屬性 目標的不一致 差 別 工作的依存性 資源稀缺 權(quán)力分配 薪酬系統(tǒng) 外部環(huán)境 不確定性 部門間沖突 ●沖突類型 市場部 研發(fā)部 橫向沖突 ●沖突類型 總 部 工 廠 縱向沖突 ●沖突解決 ○ 互相適應(yīng)，自我調(diào)整 ○ 共同的使命與最高目標 ○ 流程標準化、制度化 ○ 對話與溝通、談判 ○ 無邊界整合 ○ 崗位輪換 ○ 團體間的培訓(xùn) ○ 第三方顧問 二、新型組織結(jié)構(gòu) 回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！ （一）組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線型組織 首席執(zhí)行官 市場營銷經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 車間工人 ? 特征 ： 一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔任，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。 ? 缺點 ： 領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。 （二）組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織 首席執(zhí)行官 市場部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 車間工人 財務(wù)部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 銷售經(jīng)理 車間工人 公關(guān)人員 業(yè)務(wù)員 公關(guān)經(jīng)理 B車間主任 A車間主任 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織 ?特征： 首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領(lǐng)導(dǎo) 。 ?優(yōu)點： 保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。 ?解決辦法： 不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。 （三） 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織 首席執(zhí)行官 職能部門 職能部門 A事業(yè)部 B事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 制造廠、專賣店、研究所等 制造廠、專賣店、研究所等 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織 ? 特征： 按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項工作。 ? 缺點： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 （四）矩陣制組織結(jié)構(gòu) ?特點 ： 具有雙道命令系統(tǒng)。完成工作后回原職能部門。 ?缺點 ： 組織關(guān)系比較復(fù)雜。 總經(jīng)理 C廣場項目部 材料部 工程部 A大廈項目部 B小區(qū)項目部 預(yù)算部 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 ?多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。 ? 一種 介于直線職能制和事業(yè)部制之間 的結(jié)構(gòu)形式。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。 模擬的原因： 各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。 ? 優(yōu)點：⑴ 調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性； ⑵ 解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來） ? 缺點：⑴ 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難； ⑵ 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。不是母公司的組成部分或分支； ?分公司： 沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司 的一部分，不獨立承擔法律責任。前者有，后者無。 企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級 — P6 核心 企業(yè) 核心企業(yè) 控股成員企業(yè)層 參股成員企業(yè)層 協(xié)作成員企業(yè)層 ?企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖 ?依托型組織職能機構(gòu) 是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。 ?智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導(dǎo)下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務(wù)的機構(gòu)。 2. 技術(shù)特點 技術(shù) 復(fù)雜性 組織的分工 作業(yè)的專業(yè)化程度 部門規(guī)模大小及構(gòu)成 管理層次多少 管理幅度大小 管理人員比例 技術(shù)人員比例 生產(chǎn)經(jīng)營活動特點 技術(shù)的 穩(wěn)定性 變革少，較穩(wěn)定的技術(shù) 機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) — 上下垂直的層級結(jié)構(gòu) 多變，不穩(wěn)定的技術(shù) 有較強適應(yīng)性的 有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 3. 經(jīng)營戰(zhàn)略 ?經(jīng)營戰(zhàn)略 — 包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。 ?起步階段 — 戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)； ?地區(qū)開拓階段 — 設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化問題； ?縱向發(fā)展階段 — 擴大組織功能，提高組織效率； ?產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段 — 引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。管理成本高而市場適應(yīng)力差； ?面向市場的組織結(jié)構(gòu)： 擁有自主經(jīng)營權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強調(diào)對市場的快速反應(yīng)能力。 5. 企業(yè)規(guī)模 ?企業(yè)規(guī)模小： 管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單； ?企業(yè)規(guī)模大： 管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各種機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。 ?環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著： 可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織