【正文】 、單價及總額 、采購費用 ） 費用預(yù)算 （ 各項經(jīng)營費用 、管理費用 、 財務(wù)費用 ） 資本支出預(yù)算（ 固定資產(chǎn)更新 、 新建項目等 ） 現(xiàn)金預(yù)算 （ 現(xiàn)金流入 、 流出預(yù)算 ） 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負債表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 二、全面預(yù)算體系 全面預(yù)算實質(zhì)上是以企業(yè)的經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為起點，進而擴展到采購、生產(chǎn)、成本、資金等各個方面的預(yù)算，從而形成一個預(yù)算體系。 固定預(yù)算 財務(wù)預(yù)算的編制方法 彈性預(yù)算 在按照成本 (費用 )習性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 (費用 )、利潤等預(yù)算項目，如變動成本、混合成本等。 滾動預(yù)算 財務(wù)預(yù)算的編制方法 零基預(yù)算 是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。 五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 預(yù)算執(zhí)行流程圖 預(yù)算管理辦公 采購部門 銷售部門 管理部門 生產(chǎn)部門 采購計劃執(zhí)行 費用預(yù)算執(zhí)行 生產(chǎn)計劃執(zhí)行 成本預(yù)算執(zhí)行 銷售計劃執(zhí)行 銷售收入實現(xiàn) 費用預(yù)算執(zhí)行 費用預(yù)算執(zhí)行 資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行 投資預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算管理層 五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 全面預(yù)算控制反饋流程圖 下達預(yù)算監(jiān)控 匯報評價建議 通報 ＊針對預(yù)算中出現(xiàn)的問題 ，調(diào)整原預(yù)算 ＊及時調(diào)整經(jīng)或措施 財務(wù)部門 ＊ 下達經(jīng)審批的預(yù)算 ＊監(jiān)督收入 、 貨款入賬 ＊對比預(yù)算控制成本 、 費用列支 ，及時提出警告 ＊匯報各部門預(yù)算執(zhí)行情況 ， 進行評價 ＊對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出財務(wù)解決建議 ＊每月上報對預(yù)算指標的執(zhí)行情況 ， 對超預(yù)算開支說明原因 ＊及時上報發(fā)生的不可控費用 財務(wù)部門 總經(jīng)理或管理層 各部門 審批 六、預(yù)算差異分析與調(diào)整 差異分析流程圖 判斷差異重要程度 確定分析對象及分解標準 收集信息 差異計算與分解 分析對象 ：較大影響預(yù)算目標 、相關(guān)數(shù)據(jù)可以準確獲得 分解標準 ：差異分解程度 、 各差異分解參照數(shù)據(jù)來源及收集方式 、差異的各細分部份對應(yīng)的責任方 收集信息 ： 預(yù)算執(zhí)行過程中的財務(wù)信息 、重要的外部市場信息 、 公司內(nèi)部的非財務(wù)信息 （ 如費用標準等 ） 差異計算 ：行業(yè)差異 、預(yù)算差異 、 上期差異 、各年同期差異 差異分解： 因素分解 、趨勢分解 對重要差異進行解釋 差異原因的報告與確認 采取對應(yīng)的控制手段 調(diào)整月度計劃 記錄經(jīng)營業(yè)績 調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式 結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進行調(diào)整 調(diào)整后續(xù)月度 /季度的經(jīng)營預(yù)算 由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異 記錄責任部門的經(jīng)營業(yè)績 預(yù)算調(diào)整與修正方法 六、預(yù)算差異分析與調(diào)整 七、考核評價與完善 確定考核指標 利潤中心：收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等 成本、費用中心：成本指標、費用指標、生產(chǎn)率指標等 投資中心：收入指標、成本指標、利潤指標、資產(chǎn)指標、資產(chǎn)報酬率、非財務(wù)指標等 考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準確性 考核各責任中心工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準確性 七、考核評價與完善 預(yù)算管理的完善 Ⅰ 、建立較為合理的內(nèi)部價格和外部價格體系，條件成熟時，預(yù)算管理層 下設(shè)價格定額中心。 Ⅲ 、按照招標采購、比價管理的原則，努力降低采購成本。 Ⅴ 、嚴格控制用工總量，進行增人不增資、減人不減資的工資政策和增人 增資、減人減資的工資政策的權(quán)衡。 Ⅶ 、必要時，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強資金的集約管理。 Ⅸ 、財務(wù)中心逐步形成計劃資金、經(jīng)營財務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù) 算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企 業(yè)價值評估與管理業(yè)績評價系統(tǒng)等六大系統(tǒng)?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。 傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？ －－在確定預(yù)算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是： ?鞭打快牛 ?一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松 預(yù)算管理面臨的困境 －－預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。上級部門通常的做法。下級往往在上報預(yù)算時留有余地； “期末狂歡” 。 預(yù)算管理面臨的困境 －－預(yù)算精度差。 －－預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。 －－預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。 ?開放的心態(tài) 基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。 ?團隊工作方式 (無邊界組織 ) ? 推進滾動預(yù)算管理。 ?價值創(chuàng)造評價機制 ? 關(guān)注單項成本指標 關(guān)注工序總成本。 追求價值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。 公司價值 =未來自由現(xiàn)金流量 加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率； 未來自由現(xiàn)金流量 =經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 資本性支出 。 一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點 四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力 五、以財務(wù)管理為過程控制手段 六、以 ERP系統(tǒng)為運行支撐 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力 寶鋼“ 以價值管理為中心”的管理模式 適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系： 以 全面預(yù)算管理 為綱 以標準成本管理為基礎(chǔ) 以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術(shù)為支撐 以財務(wù)管理為過程控制手段 二、全面預(yù)算管理框架 37 1993－ 1994 1995－ 1999 2022－ 年 初步形成 ?設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門 ?編制第一本年度預(yù)算 ?相關(guān)預(yù)算制度的完善 ?預(yù)算管理模式形成 ?發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù) ?月度執(zhí)行預(yù)算的推出 ?豐富預(yù)算藍本內(nèi)容 規(guī)范完善 深化發(fā)展 ?第一本經(jīng)營規(guī)劃編制 ?季度滾動預(yù)算推出 ?以戰(zhàn)略目標為預(yù)算編制邏輯起點 ?預(yù)算系統(tǒng)開發(fā) 寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革 38 ?集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ) 。 ?財務(wù)管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。 寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件 作為預(yù)算管理的倡導者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了－－ 基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式 ? 業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值創(chuàng)造； ? 預(yù)算的財務(wù)維度突出價