【正文】 求、薪酬競爭性與成本控制權(quán)衡、政策法規(guī)是影響因素。 第三章 薪酬發(fā)展 —主要內(nèi)容 ? 本章包含三個基本內(nèi)容： ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬的關(guān)系 ? 組織文化與薪酬的關(guān)系 ? 企業(yè)國際化過程中的薪酬管理 前兩部分是重點。 傳統(tǒng)薪酬特點及問題 ? 1，傳統(tǒng)薪酬的含義：是指缺乏戰(zhàn)略背景或與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的薪酬。 ? 3，問題：不利于提高組織的學(xué)習(xí)性、不利于提高組織的知識資本、不利于組織的持續(xù)發(fā)展、不利于員工的全面發(fā)展。作為組織贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具， ? 2，特點：以組織戰(zhàn)略為前提，為企業(yè)整體和長遠(yuǎn)利益服務(wù)；把薪酬作為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，而不僅僅是成本；考慮到企業(yè)內(nèi)在的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度，以及企業(yè)的外部環(huán)境。 薪酬戰(zhàn)略選擇及原則 ? 1，選擇原則：薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略定位相適應(yīng)；與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng)。強調(diào)制度的統(tǒng)一性。 企業(yè)文化內(nèi)涵和分類 ? 1，企業(yè)文化的內(nèi)涵：企業(yè)文化是企業(yè)的實體存在以及其經(jīng)營理念、行為方式、價值觀念和道德規(guī)范的綜合整體表現(xiàn)。 功能型文化下的薪酬制度 ? 1，功能型文化特征：責(zé)任體系清晰、控制跨度合理、技術(shù)和業(yè)務(wù)專業(yè)化、團隊以委員會為基礎(chǔ)、強調(diào)預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃的財務(wù)結(jié)果。 流程型文化 —薪酬特點 ? 1，流程型文化特點：以客戶滿意為導(dǎo)向確定價值鏈、基于團隊和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任、非常強調(diào)質(zhì)量與改進(jìn)、圍繞流程和供應(yīng)價值鏈來設(shè)定部門。 時效型文化 —薪酬特點 ? 1，時效型文化主要是虛擬組織和學(xué)習(xí)型組織，其特點是：強調(diào)高增長和新市場進(jìn)入、項目驅(qū)動、權(quán)利取決于對資源的控制、包括高水平專家的跨部門團隊。 網(wǎng)絡(luò)文化 —薪酬特點 ? 1，網(wǎng)絡(luò)文化特點：網(wǎng)絡(luò)組織和組織戰(zhàn)略聯(lián)盟適用。 ? 2，薪酬戰(zhàn)略特點：設(shè)計基于利潤和約的薪酬制度、采用項目導(dǎo)向的薪酬制度、薪酬制度以知識為基礎(chǔ)。 ? 2，實施跨文化薪酬管理要注意的問題：國家文化的權(quán)力距離、不確定性規(guī)避程度、個人主義還是集體主義、男性度或女性度； ? 3，跨國公司的薪酬管理的三類對象 — 母國人員、第三國人員和東道國人員。 第四章 薪酬的宏觀環(huán)境 ? 主要內(nèi)容 ? 社會經(jīng)濟發(fā)展與薪酬的相互關(guān)系 經(jīng)濟發(fā)展對薪酬的作用 薪酬對經(jīng)濟發(fā)展的影響 ? 政府有關(guān)政策與制度對薪酬的影響 政府倡導(dǎo)的模式與原則 最低工資制度 工資指導(dǎo)線制度 稅收制度 ? 政府對薪酬的宏觀管理與控制 宏觀管理體制 體制改革 宏觀調(diào)控模式 個人收入構(gòu)成 ? 1，勞動收入。 宏觀經(jīng)濟對收入影響 ? 個人收入在國民收入體系中占有重要位置； ? 社會薪酬水平取決于社會經(jīng)濟發(fā)展水平； 薪酬水平應(yīng)該隨著經(jīng)濟發(fā)展而提高，但是增長幅度應(yīng)該低于經(jīng)濟增長水平； 薪酬增長水平比勞動生產(chǎn)率過低，也會制約經(jīng)濟發(fā)展 薪酬對宏觀經(jīng)濟發(fā)展的影響 ? 1，薪酬是實現(xiàn)消費的主導(dǎo)因素。 薪酬增長與經(jīng)濟增長關(guān)系三原則 ? 1，薪酬地增長必須與經(jīng)濟增長相適應(yīng)； ? 2，名義薪酬增長幅度應(yīng)該超過物價上漲的幅度； ? 3，實際薪酬的增長幅度必須低于勞動生產(chǎn)率增長的幅度。包括個人基本生活費用、最低教育培訓(xùn)費用和贍養(yǎng)人口的基本生活費用。 我國最低工資構(gòu)成 ? 基本含義：基本工資加獎金。 ? 以下幾個方面應(yīng)該不在最低工資范圍內(nèi)：加班加點工資、各種津貼、法定的各種保險福利、伙食和住房補貼、非經(jīng)常性獎金。 最低工資確定與調(diào)整依據(jù) ? 1，勞動者本人及其家屬的最低生活費用； ? 2，社會平均工資水平； ? 3，勞動生產(chǎn)率； ? 4，就業(yè)狀況； ? 5，地區(qū)之間經(jīng)濟發(fā)展差異； ? 6，社會救濟、失業(yè)救濟水平。 ? 調(diào)整方式：國外有定期調(diào)整和不定期調(diào)整兩種方式。 工資指導(dǎo)線制度 ? 1，含義：是在市場經(jīng)濟條件下，政府為保證宏觀經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)，通過提供信息、建議等措施引導(dǎo)企業(yè)合理增長薪酬的宏觀調(diào)控措施。 工資指導(dǎo)線的目的作用和意義 ? 1，目的和作用；使工資增長與經(jīng)濟效益增長相協(xié)調(diào)、利用工資增長率調(diào)節(jié)失業(yè)率、調(diào)節(jié)消費與投資的關(guān)系、防止工資增長過快影響企業(yè)競爭力、保證分配公平。 工資指導(dǎo)線的內(nèi)容、制定原則與方法 ? 1，內(nèi)容；經(jīng)濟形勢分析、工資增長預(yù)測、工資增長建議 ? 2，制定原則：與國家宏觀經(jīng)濟計劃相協(xié)調(diào)、工資增長額低于 GDP增長及工資增長率低于勞動生產(chǎn)率增長率、分級管理分類調(diào)控、各方協(xié)商一致原則。 個人收入所得稅制度 ? 1，調(diào)節(jié)對象：有納稅義務(wù)的中國公民和中國境內(nèi)取得收入的外籍人員。 ? 3，適用范圍和特點。特點是規(guī)定起征點，通過調(diào)節(jié)起征點和稅率高低調(diào)節(jié)收入差距。對象是：勞務(wù)報酬、稿酬、特許權(quán)使用所得、利息、股息和紅利所得、財產(chǎn)搞租賃轉(zhuǎn)讓所得、偶然所得等。（ 1）勞動生產(chǎn)率水平 （ 2）積累與消費的比例 （ 3）勞動就業(yè)狀況 （ 4）政府的政策法規(guī)調(diào)節(jié) （ 5）物價變動 微觀薪酬的決定因素 微觀薪酬水平主要指一個組織的薪酬水平。名義薪酬水平和實際薪酬水平可以用以下公式表示： 同期消費品物價指數(shù)貨幣薪酬水平實際薪酬水平 ?薪酬指數(shù)化 即通過掛鉤的方式以某種比例形式建立起物價和薪酬的穩(wěn)定聯(lián)系，使薪酬增長依據(jù)消費品價格指數(shù)定期按一定的比例自動增加。 從掛鉤的比例上看，有 4種方法：（ 1）完全指數(shù)化；（ 2）部分指數(shù)化；（ 3）極限指數(shù)化；（ 4）超物價指數(shù)化。 最低薪酬的范圍 ?按我國現(xiàn)行勞動法律規(guī)定，最低薪酬水平包括按現(xiàn)行薪酬總額組成規(guī)定應(yīng)列入薪酬總額內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)薪酬、獎金、津貼等項收入；不包括加班加點薪酬，中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環(huán)境條件下的津貼，國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的勞動保險、福利待遇，用人單位通過貼補伙食、住房等支付給勞動者的非貨幣性收入。如此等等，這些都決定了要對職位薪酬水平進(jìn)行調(diào)整?；诼毼坏男匠晁秸{(diào)整，主要是要調(diào)整職位的相對價值，以便從新定位職位的薪酬水平；而基于績效的薪酬水平調(diào)整，主要是在個人平等的前提下，調(diào)整從事相同工作員工的相對薪酬。這種方法存在不少爭論，主要是那些沒有作為報酬要素加以評價的方面很可能是組織長遠(yuǎn)發(fā)展所必需的，但沒有受到公正的待遇，而對既定要素的付酬也不利于人們其他知識、技能的開發(fā)。即根據(jù)員工工作時間的長短定期增加其薪酬水平。 資歷薪酬（ seniority pay）或工齡薪酬（ longevity pay）都是明確通過永久性的增加薪酬水平來激勵工作任期或作為組織成員的時間。基于市場的薪酬水平調(diào)整，就是從薪酬水平的市場競爭力角度調(diào)整薪酬水平，使組織內(nèi)各種職位的薪酬水平與市場薪酬水平相一致。市場薪酬曲線的含義是按照市場目前的薪酬水平，組織中各種職位應(yīng)得到的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。J吉爾比納斯 非貨幣性薪酬受到青睞的原因： 紀(jì)念價值；比貨幣性獎勵有更強的認(rèn)可效果；比貨幣性薪酬更靈活；比貨幣性獎勵便宜；促進(jìn)家庭的介入。 第二節(jié) 外部競爭性定位薪酬水平 ? 一、薪酬水平外部競爭性的內(nèi)涵 所謂薪酬水平的外部競爭性，實際上是指一個組織薪酬水平在勞動力市場中的相對位置高低以及由此產(chǎn)生的組織在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。 由于外部競爭性是與外部勞動力市場相聯(lián)系的一個概念，故它與內(nèi)部一致性要求之間有時可能會產(chǎn)生矛盾。 （ 2）企業(yè)規(guī)模。 3 .產(chǎn)品或服務(wù)市場與企業(yè)支付能力 三、外部競爭性薪酬水平的決策類型： （一）領(lǐng)先型； （二）跟隨型；（三）滯后型；（四）競爭型； （五）混合型。 績效的構(gòu)成要素： 工作效率 輸入與輸出的關(guān)系；工作效果 即工作活動對預(yù)定目標(biāo)的達(dá)到情況。 績效的測量 二）績效測量 — 相關(guān)因素 績效測量是對員工在一個既定時期內(nèi)對 組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程，是判定員工績效狀況的基本方法。 表 511 績效測量與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系 組織績效的可變性 低變動性：這個組織績效很少發(fā)生擺動 高變動性：整個組織績效經(jīng)常發(fā)生很大的擺動 個體績效評估的可變性和難易度 不穩(wěn)定、不明確和變動的目標(biāo) 方格 A：提供很多不僅僅限于金錢方面的報酬，包括明顯的獎勵成分。 方格 D：重點放在金錢報酬上，基本薪酬較高，獎勵部分較低。 （ ） 。 C．結(jié)果導(dǎo)向法 根據(jù)生產(chǎn)記錄和員工檔案，提供員工的下述信息。 績效標(biāo)準(zhǔn)從類別上看，主要包括三類：即員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。一個值得注意的傾向是負(fù)責(zé)員工績效測量的主管人員經(jīng)常采用自己最熟悉或者說自己最有把握的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行評價。其前身是計件工資制，即將薪酬水平同員工生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量掛鉤。因為由于薪酬水平與產(chǎn)量掛鉤，減少了中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)。其中績效考核根據(jù)明確定義的目標(biāo)進(jìn)行。實行這種薪酬方式，應(yīng)事先滿足以下條件：第一，個體的工作績效差別必須足夠大，在管理上值得花時間和努力去測量這些差別并與薪酬連接； 第二，薪酬幅度應(yīng)足夠大，能夠設(shè)定績效薪酬差別； 第三，個體工作績效差別能夠測量出來； 第四，上級主管人員必須有能力測量員工的績效并提供有意義的反饋； 第五，管理上能認(rèn)可，員工能接受其薪酬差別來自工作績效。測量后，根據(jù)測量結(jié)果和設(shè)計的薪酬制度分配報酬。 產(chǎn)出型績效薪酬體系 — (4)小組績效薪酬 ? 平連接起來。優(yōu)點： ① 員工自身利益與組織成功關(guān)系密切，因而有助于增加責(zé)任感，提高績效水平； ② 有利于消除員工中 “ 他們 ” 與 “ 我們 ”的心理屏障； ③ 有利于鼓勵員工為了共同利益進(jìn)行合作和共同努力； ④ 員工能意識到績效與組織盈利水平之間的關(guān)系，因而對成本和自身表現(xiàn)更加關(guān)注，這種認(rèn)識對組織應(yīng)付員工提出的薪酬有利； ⑤ 當(dāng)經(jīng)營環(huán)境惡化，如組織遭受衰退時，利潤中用于薪酬的部分就會下降，這種情況比起裁員手段對員工的影響要??； ⑥ 小組壓力有利于提高組織內(nèi)績效較差員工的表現(xiàn)。 （ 二）投入型績效薪酬體系 — 技術(shù)薪酬 (skills－ based pay ,SBP) 這種薪酬形式是將員工獲得的技術(shù)和知識 與基本薪酬水平鏈接起來。這種掛鉤形式首先要建立技術(shù)薪酬計劃來確定需掌握的技術(shù)，然后組織需對員工的這些技術(shù)水平進(jìn)行考核。技術(shù)薪酬模式有三種： 一是梯步模式 (stairstep model)； 二是建筑磚模式 (building blocks model)； 三是工作點獲利模式 (jobpoint accrual model)。 （如下 表） 表 績效水平 與技術(shù)連接 技術(shù)水平 邊際 可接受 高于標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu) 1 2 3 4 投入型績效薪酬體系 能力薪酬 ? 這種薪酬形式假定作為員工最基本特征的能力與工作績效之間存在著因果關(guān)系。從組織角度看，主要是核心能力（ core petencies） ,包括分析思維能力、模式的認(rèn)識能力、戰(zhàn)略思考能力、壓力、權(quán)勢戰(zhàn)略的利用、個人打擊、動機引導(dǎo)等。 （三）績效薪酬與其它薪酬制度 基本薪酬型、 薪酬等級調(diào)整型 這種形式是將績效薪酬直接嵌入基本薪酬制度體系內(nèi)，即將績效薪酬作為基本薪酬的主體。這種方式需建立經(jīng)常的績效管理制度，同時還應(yīng)建立員工正常的工作升遷制度。一般先將績效標(biāo)準(zhǔn)分為不升級，升半級，升一級，升一級半等幾種方式，然后按測量結(jié)果確定升級幅度，并據(jù)此調(diào)整員工的薪酬等級。這種方式在設(shè)計時，一般經(jīng)驗是讓績優(yōu)者薪酬增長至少 10%以上，顯著高于中等者增長 8%10%，在期望水平上進(jìn)步較好的增長 5%7%，穩(wěn)步發(fā)展的增長 3%5%， 3%以下的增長率通常不予考慮。在這種情況下，通常要按不同的績效水平設(shè)計出不同的獎金額度，員工根據(jù)測量的績效水平獲得相應(yīng)的一次性獎金。 三、收益分享：短期績效認(rèn)可 （一）收益分享的內(nèi)涵及其適用性 收益分享隱含的基本理念是試圖使工作處于雙贏的位置，使員工和其所屬的組織都能從績效的成功運作中獲益。收益分享的核心在于：在這個過程中，員工和管理者是帶著提高組織績效的共同目的和成功的決心走到一起的。 Joe Scanlon 是曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席，它向工廠提出了一個旨在挽救工會成員職位的建議，為了回報對這次行動所產(chǎn)生的節(jié)約的平等收益分享，鋼鐵工人一致同意更有效地開展工作。 由于作為收益分享基礎(chǔ)的這些收益是組織過 去無法獲取或者節(jié)約出來的錢；它是經(jīng)過員工們的努力之后創(chuàng)造出來的自籌資金，所以，它不會對組織的收益存量產(chǎn)生壓力，這是收益分享方案的一個非常重要的特征，也是其得到企業(yè)界普遍歡迎的一個重要原因。財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)型（斯坎龍方案和盧卡爾方案屬于這種類型）、生產(chǎn)率衡量型、群體衡量標(biāo)準(zhǔn)型。最典型的計劃是“通過分享提高生產(chǎn)力方案”。節(jié)約的價值由公司和員工分配。因此，企業(yè)很