【正文】 (3) 評估 ?年度業(yè)績評估 ?業(yè)績評估 面談 ?加薪 績效管理 績 效 考 核 考績表歸檔 由人事部門發(fā)出通知 與部屬安排考績日期 主管準備與部屬討論工作績效 主管計劃考績面談 ——閱讀有關小冊子 部屬帶考績作業(yè)紙赴考績面談 考績面談開始 主管整理考績文件 部屬受邀在考績文件上簽字 送至薪資部門核算薪資 主管收到一份新的薪資表 A部屬先填考績作業(yè)紙第一部 A考績表欄上主管與部屬間之差異獲得 B考績表描述欄上主管與部屬之差異未解決 績效管理 績 效 考 核 一月 十二月 激勵手段 評估時段 /考核周期 期末評估 六月 中期反饋 業(yè) 績 管 理 周 期 期初計劃 績效管理 績 效 考 核 績效管理系統(tǒng)中 HR與 LM的角色分工 人力資源經理 ? 開發(fā)績效管理系統(tǒng) ? 為評估者及被評估者提供培訓指導 ? 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 ? 參與規(guī)劃員工發(fā)展 直線經理 ? 設定績效目標 ? 績效反饋 ? 面談與評估 ? 績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展 ? 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋 績效管理 績 效 考 核 人力資源部職責 設計、測試、改進和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng) 組織宣傳績效管理系統(tǒng)的內容、目的和要求，并為各級評估評估者提供績效管理培訓 組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估 及時收集各種考評信息，并進行整理和分析 根據評估結果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據和建議 負責所有績效檔案的管理 績效管理 績 效 考 核 各直線管理層的職責 設定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導的目標的一致性 負責實施所屬員工的績效評估工作 審核所屬員工的評估結果，并對評估的最終結果負責 協(xié)調和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負責解釋評估方案 向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見 為所屬員工提供績效反饋 ,指導員工進行績效改進 根據評估結果和公司的人事政策作出職權范圍內的人事決策 績效管理 績 效 考 核 ?各崗位齊頭并進 ?各自的語言，各自的標準 凈利潤 毛利 成本 純利 早期的崗位責任制 績效管理 績 效 考 核 關注職位描述使工作落實到人 進行職位評估為薪酬設定提供依據 只 考慮戰(zhàn)術不考慮戰(zhàn)略 員工找不住工作的重點，以及員工的工作重點與企業(yè)目標之間的關聯(lián) 不同的財務報表理解 不同業(yè)務看重的指標不同 績效管理 績 效 考 核 目標管理（ MBO） ? 組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，規(guī)定預想目標，并用這些標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。 ? MBO 不 是 用 目 標 來 控 制 下 級 ， 而 是 用 它 們 來 激 勵 下 級 。 在 7月 31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。 在 12月 31日前，找出一種使 XYZ產品成本降低至少5%的方法。 績效管理 績 效 考 核 關鍵業(yè)績指標（ KPI）的定義和特定 KPI 基于對公司戰(zhàn)略 目標的分解 是對業(yè)績結果中可影響 部分的衡量 是對關鍵重點經營活動的反映，而 不是對所有操作過程的反映 是由上層領導決定并考核者認同的，在 組織橫向和縱向上保持一致性 關鍵業(yè)績指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化 指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 準時送派（ Delivery Time） 周期時間（ Cycle Time） 低存貨量但是要彈性應付客戶需求， 即由訂貨至送貨的周期時間 3）生產力（ Productivity） 企業(yè)應付短促訂貨期的能力（ Ability to Deliver in Short Notice） 由產品設計到銷售時間（ Time to Market） 合資格供應商（ Qualified Suppliers） : 減少誤差 客戶對質量的滿意程度 6）創(chuàng)新（ Innovation） 新產品 /服務 /流程再造的建議數(shù)目 績效管理 績 效 考 核 內部環(huán)境 ? 人員流失率 ? 交貨期 ? 單位銷售費用 ? 存貨周轉率 外部環(huán)境 ? 市場占有率 ? 客戶滿意率 ? 客戶保有率 ? 經營領域 指標舉例 績效管理 績 效 考 核 績效驅動因素 ? 新產品投放數(shù)量 ? 生產周期 ? 客戶滿意度 ? 交叉銷售率 結果 ? 銷售收入 ? 單位銷售費用 ? 凈利潤 績效管理 績 效 考 核 財務指標 ? 稅后利潤 ? 單位銷售費用 ? 每股收益 非財務指標 ? 員工流動率 ? 客戶滿意度 ? 新客戶增長率 ? 及時交貨率 績效管理 績 效 考 核 短期指標 ? 人均銷售收入 ? 庫存周轉率 ? 凈收益增長率 ? 人員利用率 長期指標 ? 員工滿意度 ? 次品率 ? 生產率提高程度 ? 新產品投放數(shù)量 績效管理 績 效 考 核 關鍵業(yè)績指標分為以下三大類 效益類關鍵 業(yè)績指標 效益類關鍵業(yè)績指標是資本市場上投資者重點關注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標，這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果 ，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。 組織類關鍵 業(yè)績指標 用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等 保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。把公司戰(zhàn)略一步步、各側面地分解到個人。學習方面 員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？提高公司價值學習性組織“我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？” Balanced Scorecard 績效管理 績 效 考 核 – 學 習 與 發(fā) 展 指 標 ： ?員 工 滿 意 度 ?技 術 創(chuàng) 新 能 力 ?可 用 新 服 務 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 – 常 用 用 戶 /市 場 指 標 ： ? 市 場 占 有 率 ? 客 戶 保 有 率 ? 客 戶 創(chuàng) 利 能 力 ? 客 戶 滿 意 度 ? 價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調 查 – 內 部 流 程 管 理 指 標： ? 質 量 提 高 能 力 ? 流 程 改 善 能 力 ? 對 市 場 需 求 的 反 應 時 間 ? 生 產 率 ? 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù) – 財 務 指 標 ? 投 資 回 報 率 ? 資 產 回 報 率 ? 創(chuàng) 利 能 力 ? 增 收 ? 節(jié) 支 ? 資 本 報 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項 目 盈 利 性 績效管理 績 效 考 核 學習與成長面 ?員工生產力 ?員工滿意度 ?信息系統(tǒng) 建立 結 果 導 向 內部營運面 ?供應商管理改善 ?生產流程改善 客戶面 ? 客戶滿意度 ? 品牌市場價值 財務面 ?凈資產回報率 ?銷售凈利率 ?總資產周轉率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + ) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 平衡記分卡 的 因果關聯(lián) 績效管理 績 效 考 核 ? 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 ? 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果 (如利潤 )的改善作出貢獻。 ? 財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡 的四個層面：財務面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 績效管理 績 效 考 核 KPI體系 的缺點 財務性指標 非財務性指標 銷售收入 利潤總額 資金回籠 現(xiàn)金流量 成本支出 績效管理 績 效 考 核 傳統(tǒng)財務評價指標的弊端 財務指標反應的是過去的成長，能成為未來成長的預測，但不能反應出企業(yè)潛力的增長。 單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經營活動是難以用財務數(shù)據來衡量的，具行片面性；無法評估特殊無形資產的價值。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資 ，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn) 過分重視短期財務指標，可能導致經營人員減少有關企業(yè)未來增長的投資，包括新產品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。 其中 58%的企業(yè)將對其 績效管理系統(tǒng)進行重大變革。 87%的企業(yè)相信非財務指標將在企業(yè) 績效管理中得到更為廣泛的使用。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 ? 客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡 的四個層面：客戶面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 績效管理 績 效 考 核 平衡記分卡 的四個層面：內部營運 ? 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 ? 內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心 ? 內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新 ? 內部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良 /創(chuàng)新過程、 2)經營過程和 3)售后服務過程 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 績效管理 績 效 考 核 企業(yè)對外提供的產品和服務的質量，完全取決于企業(yè)內部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值 企業(yè)內部的業(yè)務程序控制必須與價值鏈分析密切結合 企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢 售后服務過程 營運過程 革新過程 績效管理 績 效 考 核 平衡記分卡 的四個層面：學習與成長面 ? 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 ? 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 ? 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 ? 學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、 2) 信息系統(tǒng)的能力、