【正文】 ?將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容 關鍵績效指標 . . . ?在關鍵成功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。 但是當 Kaplan和 Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯系時，他們發(fā)現平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內部業(yè)績評價，對結果和過程的衡量，管理業(yè)績和經營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。卡普蘭（ Robert ? S ? KapIan）和大衛(wèi) 資料來源 : 績效管理 績 效 考 核 ? 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 ? 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 ? 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。 63%的企業(yè)在 績效管理中采用了非財務指標。由于不重視非財務性指標 (如服務或品質 )的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化 績效管理 績 效 考 核 2022年的一份關于企業(yè) 績效管理的調查報告顯示 56%的企業(yè)正在對目前其正在使用的 績效管理體系進行調整。 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善 績效管理 績 效 考 核 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經營成果，不能反映企業(yè)現在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性； 財務性數據發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調查 以收益為基礎的財務數字 ，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向 如果經營環(huán)境出現重大變化，歷史性的財務指標會誤導我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利 ? 非財務性績效指標 (如質量、生產時間、生產率和新產品等 )的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。 績效管理 績 效 考 核 財政方面 我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產回報 顧客方面 顧客如何看我們？ 顧客想什么？ 我們以何種形象展現給客戶 內部流程方面 我們是否有效、高產？ 我們必須擅長什么 ? “什么是關鍵成功 因素，什么業(yè)務 流程是最優(yōu)？” 創(chuàng)新 amp。 描述 ?投資資本回報率 ?息稅前利潤 ?分營業(yè)務部門收益 ?行政管理費用 ?大客戶投訴次數 ?員工人數控制 ?員工滿意度 ?員工平均年齡 實例 績效管理 績 效 考 核 內容 指標 標準業(yè) 務 指 標50%1. 組織高素質隊伍，提高公司知名度2. 年度招聘計劃的完成率 （不算補充人員）招聘者有外企背景的 %營運指標 權重 30%1. 招 聘 響 應 速 度2. 招聘質量3. 簡歷主要部分容量4. 滿 意 度 調 查5. 人 力 資 源 部 個 職 能 的 團 隊 建 設在試用期辭退百分比（達到 80% ）對其他的支持1. 花費不超過預算2. 投訴小于 績效管理 績 效 考 核 平衡記分卡 平衡記分卡不僅是一種績效管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。 營運類關鍵 業(yè)績指標 營運類關鍵業(yè)績指標衡量為實現公司 價值增長的重要營運操作控制活動的 效果，是緊密結合不同崗位特色，體 現其直接工作效果的指標，也是對公 司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目 標實現能力的直接考察。 新產品推出的頻密程度 生產時和銷售后‘不合格’產品數量 跨部門的合作性和培訓 5）質量（ Quality） 產品設計的變化能力（ Design’s Flexibility） 衡量部門小組或個別員工的生產能力 /提供多少產品或服務為標準 績效管理 績 效 考 核 世界級企業(yè)量度（員工）工作表現的六大范疇： 4）彈性（ Flexibility） 客戶滿意（ Customer Satisfaction Level），可以分為公司 [內部 客戶 ]和 [外部客戶 ] 2）操作時間（ Process Time） 關鍵業(yè)績指標的特點 關鍵業(yè)績指標的價值 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎 ?使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 ?使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動 ?使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動 ?基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ?是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數 ?是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量 ?是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性 績效管理 績 效 考 核 KPI舉例 每周 /月 服務客戶多少 受到的投訴數 質量：差錯率，重復測試百分比 時間：錯過最后期限百分比 完成任務所需天數 空耗時間 成本 績效管理 績 效 考 核 KPI舉例 世界級企業(yè)量度（員工）工作表現的六大范疇： 1）客戶服務（ Customer Services） 舉例： 績效管理 績 效 考 核 MBO的超人之處 有利于工作行為與組織整體目標一致 實用且費用低 為控制提供明確的標準 有利于溝通 有利于更好的開發(fā)人力資源 減少工作中的沖突和紊亂 容易找工作不足 促進人才的發(fā)展和提高 使工作任務和人員安排一致 績效管理 績 效 考 核 MBO的討厭之處 運氣？？？ 不可控制因素？？？ 短期行為？？？ 績效標準因雇員不同而不同 只側重可量化目標 Key Performance Index 關鍵業(yè)績指標： 是用來衡量經營管理崗位工作業(yè)績表現的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分。 在 5月 30日前 ， 在已有的預算內建立新的成本財務系統(tǒng) 。 績效管理 在年底前完成 A項目的第一階段。 ” ? 是 由 下 級 與 上 級 共 同 決 定 具 體 的 績 效 目 標 ， 并 且 定 期 檢 查 完 成 目 標 的 進 度 情 況 ， 而 獎 勵 也 是 根 據 目 標 的 完 成 情 況 來 確 定 。 從企業(yè)看 ， 其發(fā)展目標通過層層分解落實到員工，并通過員工完成工作目標的績效確認、獎懲激勵，激發(fā)員工的積極性，達成組織目標與員工個人目標。 *是將組織的和個人的目標聯系 或整合以獲得組織效率的一種 過程； *是對所要達到的目標建立共同 理解的過程，也是管理和開發(fā) 人的過程，以增加實現短期和 工期目標的可能性。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通輔導及員工能力的提高。 其關鍵行為是設定目標和衡量標準、總結、評估、 溝通 、 激勵 和發(fā)展等。 績效管理 Training for the future! 績效管理 人力資源戰(zhàn)略及考核概述 績效管理 績 效 考 核 課程概述 第一部分 人力資源戰(zhàn)略及考核概述 第二部分 績效考核系統(tǒng) 一、績效管理流程 二、平衡積分卡 三、企業(yè)三種戰(zhàn)略 四、目標來源 五、目標的質量 六、幾種考評工具 七、績效反饋 八、績效評估 九、績效發(fā)展計劃 十、績效結果使用 第三部分 討論 績效管理 績 效 考 核 績效管理目的 戰(zhàn)略貫徹 業(yè)績發(fā)展 行政管理 績效管理 績 效 考 核 職業(yè)生涯 績效管理系統(tǒng) 員工薪酬管理系統(tǒng) 人才培訓 人才招聘 /晉升 /調動 行政管理 績效管理 績 效 考 核 美國組織行為學家約翰 伊凡斯維其認為 ， 績效考評可以達到以下八個方面的目的： 為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據 組織對員工的績效考評的反饋 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 為員工的薪酬決策提供依據 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 了解員工和團隊的培訓和教育的需要 對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 績效管理 績 效 考 核 績效管理： 是團隊 在 目標 共識和目標達成過程中， 上下級之間溝通、 反饋、 指導和支持 的 持續(xù) 活動 。 核心 目的 是 不斷 提升 個人和 組織 績 效 ，實現員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標。 績效管理的含義 績效管理 績 效 考 核 績效考核 VS 績效管理 *出現于 70年代； *被稱為“結果趨向的評估”； *它混入對目標的協(xié)定和對 指向目標結果的評估； *評估被用于整體績效并且 與個體目標相關； *考核將有助于雇員改進績效， 通過確認能力和不足，來 確定他們的能力如何最有效 地在組織內使用，和如何改 進缺點。 績效管理 績 效 考 核 績效管理目前的挑戰(zhàn) 與其他重要的商業(yè)發(fā)展計劃毫無關系 它令所有的經理和員工感到敬畏 沒有任何有意義的回饋 沒有對工作績效和工資報酬進行體現差異 每年只有一兩天或數小時是關注的焦點 績效管理 績 效 考 核 非常成功的公司具有以下特點： ? 五年的銷售增長 = % （每年） ? 五年的利潤增長 = % （每年） ? Annual equity growth = % （每年） ? 五年的股息增長 = % （每年） 員工明確的目標 參與的形式 關注發(fā)展 鼓勵創(chuàng)新 業(yè)績獎勵 非常成功公司 不成功的公司 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 改善績效考核將改進企業(yè)效益 績效管理 績 效 考 核 從員工個體看 ， 其成就需求、努力和目標實現，通過組織目標、績效管理的強化引導，轉變?yōu)橥瓿山M織目標的個人績效，從而達成個人目標。 績效管理的意義 績效管理 績 效 考 核 保證實現企業(yè)目標 明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命 實現企業(yè)利益公正分享的基礎 長遠發(fā)展的人力資源保證 建立企業(yè)文化 公正衡量員工個人績效 明確個人對企業(yè)貢獻 滿足員工成就感 通過個人發(fā)展計劃與績效 輔導，幫助員工職業(yè)發(fā)展， 影響員工行為 員工 企業(yè) 績效管理 績 效 考 核 (1) 計劃 ?崗位職責更新 ?目標 、標準 (2) 績效輔導 ?觀察與記錄 ?指導與反饋 (4) 績效改進 ?確定發(fā)展方向 ?個人發(fā)展計劃 ?業(yè)績改進計劃