淺談企業(yè)目標(biāo)管理運(yùn)行中的問題與對策研究企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)設(shè)計畢業(yè)論文-在線瀏覽
2025-02-26 17:51本頁面
【正文】 員工自 我評 價工作 成果 并作出相應(yīng) 的改進(jìn) （二）目標(biāo)管理的運(yùn)行程序 由于各個組織活動的性質(zhì)不同 ， 目標(biāo)管理的運(yùn)行程序可以不完全一樣 ， 但一般說， 4 可以分為以下四步，如圖 11 所示： 1．建立一套完整的目標(biāo)體系 實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。 上下級的目標(biāo)之間通常是一 種 “目的 — 手段 ” 的關(guān)系 ； 某一級的目標(biāo) ， 需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo) ， 按級順推下去 ， 直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo) ， 從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。 這是一些指導(dǎo)方針 ， 如果指導(dǎo)方針不明確 ， 就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來 。 3．組織 實施 目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。 4．檢查和評價 對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢 、 互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查 。根據(jù)目標(biāo)對最終結(jié)果進(jìn)行價 ， 并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰 。 圖 11 目標(biāo)管理運(yùn)行序 5 二 企業(yè)目標(biāo)管理運(yùn)行中的問題分析 （一） 目標(biāo)體系設(shè)計不系統(tǒng) 目標(biāo)體系設(shè)計不系統(tǒng)，可以歸納為兩種不同的表現(xiàn)。目標(biāo)過于單一，遺漏重要的指標(biāo)，該有的指標(biāo)沒有。不完整的衡量指標(biāo)，只能反映一個活動的局部情況，績效指標(biāo)缺乏完整性也會使員工采取那些更有利于改進(jìn)局部指標(biāo)的行動而放棄追求整體最優(yōu)。公司給他定了一個 7000 萬的銷售額目標(biāo)，為了拿到獎金，他也許不會管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點、對大客戶竭澤而漁，結(jié)果可能是：今年大家沒有時間接受培訓(xùn)，明年可能他能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，結(jié)果幾個重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失。企業(yè)在制定目標(biāo)時既要注意目標(biāo)縱向關(guān)聯(lián)性，部門目標(biāo)支撐公司目標(biāo)，下級目標(biāo)支撐 上級目標(biāo)。部門之間的目標(biāo)不一致，必然是一個腿長一個腿短，難以大步向前。 經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績效指標(biāo)的設(shè)置上，賓館在制定績效考核指標(biāo)時，將能耗指標(biāo) 和維修費用指標(biāo)全算在工程部一個部門頭上，與其它部門的考核無關(guān)。實際上，這兩項指標(biāo)都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門的共同努力?？冃Э己酥笜?biāo)調(diào)整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。 定的過低則失去目標(biāo)的激 勵效果 ， 同時會失去不少市場機(jī)會，造成企業(yè)資源的浪費。 不少企業(yè)好高騖遠(yuǎn) ， 好大喜功 ， 沒有切實分析企業(yè)實力 ， 所制訂的目標(biāo)缺乏科學(xué)合理性 ， 具體體現(xiàn)在如下三個方面： 1 目標(biāo)與組織資源不匹配 。 企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計時必須根據(jù)市場狀況和企業(yè)資源狀況來設(shè)定目標(biāo) ， 對目標(biāo)所需資源提供有力保障 。 如某印包公司 2022 年的戰(zhàn)略目標(biāo)之一是實現(xiàn)產(chǎn)值 5000 萬 ， 我們對其進(jìn)行調(diào)研時員工普遍反映企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到飽和 ， 也沒有生產(chǎn)擴(kuò)張計劃 ， 員工對目標(biāo)持有嚴(yán)重的懷疑態(tài)度 。這種沒有組織資源保障的目標(biāo)是不切實際的。 在制定目標(biāo)時有兩個重要的環(huán)節(jié) ， 員工根據(jù)個人能力設(shè)定目標(biāo) 、 上級主管 根據(jù)部門目標(biāo)和員工能力審核目標(biāo) ， 防止員工設(shè)定的目標(biāo)過高或過低 。 不少公司在設(shè)定目標(biāo)時只是根據(jù)部門目標(biāo)和部門人數(shù)進(jìn)行簡單的平均分配 ， 忽視了員工能力的差別 。即影響了員工能力的最大發(fā)揮，也影 響了員工積極性的發(fā)揮 。 3 考核標(biāo)準(zhǔn)不合理 考核標(biāo)準(zhǔn)是績效完成情況的參照物，指出了員工努力 的方向， 考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂是企業(yè)目標(biāo)設(shè)計中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 7 如某公司的績效考核內(nèi)容分為硬指標(biāo)考核項與軟指標(biāo)考核項兩大部分 ，各占 50%權(quán)重 。 指標(biāo)結(jié)構(gòu)較為合理但指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛 ， 根據(jù)軟指標(biāo)考核項目的評判標(biāo)準(zhǔn) ， 要想達(dá)到 100 分 ， 工作要做得近乎 完美 ；而合乎工作標(biāo)準(zhǔn) ， 只能達(dá)到 60分 ； 略有不足就只能得 40分 。 而員工月薪中的績效工資部分是與績效考核結(jié)果掛鉤的 ，員工的實際績效工資金額 =標(biāo)準(zhǔn)績效工資 績效考核分?jǐn)?shù) 。這種績效考核結(jié)果嚴(yán)重影響了績效管理的效果 ， 它 使員工認(rèn)為 ， 公司實行績效管理只是為了克扣員工的薪酬 ， 從而忽略或不愿承認(rèn)自己績效管理的益處 ， 進(jìn)而對績效管理采取敷衍 、 不合作的態(tài)度 ， 而公司希望通過績效管理激勵員工的目的也就成了泡影。員工根據(jù)個人目標(biāo)制訂行動方案，安排好自己的工作計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進(jìn)度情況，根據(jù)工作計劃進(jìn)行自我控制，上級管理者根據(jù)工作計劃對員工進(jìn)行工作跟蹤和績效輔導(dǎo)、糾偏。作為我們公司的會員單位，我們在進(jìn)行管理診斷時發(fā)現(xiàn)該公司績效考核指標(biāo)設(shè)計的較好，指標(biāo)分解到部門和崗位，就是沒有制訂具體的行動方案。 （四） 目標(biāo)制定過程缺少溝通與承諾環(huán)節(jié) 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工參與和自我控制，目標(biāo)體系的設(shè)計過程也是一個上下級員工的溝通參與過程，主管和員工必須就以前階段的工作評價取得一致意見，同時對 下階段的績 效改進(jìn)達(dá)成共識，并形成下階段工作計劃。員工處于企業(yè)的最前線，比管理者更了解自己所處的環(huán)境和客戶需求，讓員工參與目標(biāo)的制訂，可以提高員工在企業(yè)中的地位，使目標(biāo)的制訂更為合理，從而更易實現(xiàn)。目標(biāo)是為實現(xiàn)和完成企業(yè)使命而采取的行動承諾，是對行動結(jié)果的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。 有不少企業(yè)恰恰在這一點上出現(xiàn)問題，沒有重視目標(biāo)制訂過程中的溝通和承諾。下屬不知道為什么要定在 5000萬，而不是 4000萬或 6000萬。 三 如何設(shè)計有效的目標(biāo) 目標(biāo)體系的設(shè)計是目標(biāo)管理系統(tǒng)的核心 和基礎(chǔ) ， 科學(xué)合理 、 清晰明確 、 便于考核的 目標(biāo)體系是目標(biāo)管理得以正確運(yùn)行的前提 。 （一）制定系統(tǒng)合理的目標(biāo) 目標(biāo)的系統(tǒng)性指在設(shè)計目標(biāo)時不能只重視單一方面的指標(biāo)，如利潤，而忽視或遺漏其他方面的指標(biāo)，如員工成長指標(biāo)。 目標(biāo)的合理性指目標(biāo)必須互相支持，和企業(yè)資源狀況、員工個人能力相匹配，目標(biāo)既要有吸引力，也要能夠達(dá)到。 1 站在戰(zhàn)略的高度 目標(biāo)管理的目的是為了企業(yè)發(fā)展 ， 逐步達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略 ， 現(xiàn)代企業(yè)實施目標(biāo)管理必須突破傳統(tǒng)目標(biāo)管理的局
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