工程項目發(fā)包與采購管理rea-在線瀏覽
2025-02-26 03:03本頁面
【正文】 投標、合同談判、簽約， 招投標及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主要負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對業(yè)主十分不利， 這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該發(fā)包模式在大型工程項目上的應用 。 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。 進度控制 施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期延遲，建設周期勢必較長。 質量控制 項目質量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平， 對施工總承包單位的依賴較大 。 在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“ 費率招標 ”，實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。 項目總承包模式 業(yè) 主 項目總承包單位 設計單位 供貨商 分 包 商 英文名稱是 Design and Build（ 簡稱 D+B） 施工總承包管理模式 英文 名稱是 Managing Contractor( 簡稱 MC) 意為管理型承包 施工總承包管理模式的概念 簽訂施工總承包管理合同 業(yè)主 某個單位或聯(lián)合體 負責整個項目的施工組織與管理 TIME MC招投標 。 施工圖設計 總體設計 初步設計 GC的項目開展順序 施工 工程發(fā)包 MC單位與分包單位不簽約型 第一種類型 第二種類型 MC單位與分包單位簽約型 MC 施工總承包管理模式的合同結構 業(yè) 主 施工總承包管理單位 設計單位 分 包 商 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 分供貨商1 分 供貨商2 分 供貨商n 供貨商 *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 * * 第一種類型 MC的合同結構 業(yè) 主 施工總承包管理單位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供貨商1 供貨商2 供貨商n 設計單位 第二種類型 MC的合同結構 按照施工總承包管理單位承擔的具體任務的區(qū)別，可劃分為： 純施工總承包管理模式； 承擔部分施工任務的施工總承包管理模式，以 下稱為 施工總承包（管理）模式 。 在進行施工總承包管理招標時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險。 進度控制 施工總承包管理單位的招標不依賴于施工圖設計，可以提前。 質量控制 對分包商的質量控制由施工總承包管理單位進行。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。業(yè)主方的招投標及合同管理工作量相對減少，對業(yè)主有利。 對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。 組織協(xié)調(diào) 由施工總承包管理單位負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。 對由業(yè)主直接簽定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。－－上海浦東國際機場一期工程總指揮吳祥明 上海浦東國際機場航站樓一期工程業(yè)主 對采用施工總承包管理模式的基本想法 轉移 責任 與 項目實施風險 工程項目發(fā)包與采購管理 1. 采購管理基本理論 2. 工程發(fā)包基本理論 3. 典型案例分析 廈門國際會議展覽中心 上海浦東國際機場（一期工程） 上海金茂大廈 長沙卷煙廠“十五”技術改造項目 上海金茂大廈 業(yè)主 中國上海對外貿(mào)易中心股份有限公司 施工總承包管理單位（聯(lián)合體） SCG 上海建工 (集團 )總公司 OBAYASHI 日本大林組株式會社 CB SGE 法國西寶營建集團 CHEVALIER 香港其士國際發(fā)展有限公司 總包自行分包 業(yè)主指定分包 上海金茂大廈項目實施組織結構圖 工料測量師 香港威寧謝公司、中信公司 物業(yè)管理顧問 香港第一太平 洋戴維斯 工程監(jiān)理單位 上海工程建設咨 詢監(jiān)理有限公司 境外設計單位 美國 SOM
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