【正文】 理做為計畫制定者 ? 依如前述，專案經(jīng)理的主要職責是制定計畫。當然，這是極為理想的情況，很少專案可以在不需要專案經(jīng)理解決任何衝突或進行權(quán)衡的情況下完成。儘管專案經(jīng)理不能直接控制或分配資源，但他們必頇確保資源充足，且能按進度計畫滿足專案的需要。這些當然要合乎整個公司的政策。但是，也有專案經(jīng)理不能制定的事情，例如，專案經(jīng)理無權(quán)向職能雇員承諾以下的事情：晉升；職等；薪資；獎金；加班費；職責；未來的工作安排等等。專案冠軍，是一家公司用物資或非物資的方式來鼓勵員工的方法之一。這有什麼缺點呢？主要的原因是，專案經(jīng)理要對專案的管理負責，專案冠軍出身的專案經(jīng)理，由於太過於接近、瞭解技術(shù)，例如：傾向於獨立工作、對技術(shù)負責、對專業(yè)負責、尋求目標以外的東西、不喜歡冒險、追求完美、考慮長期的事情、管理「事物」、承諾並追求精神價值，卻忽略了管理的責任。請參照表 表。讓我們聆聽一位資深專案經(jīng)理的心聲。如果專案經(jīng)理幹得好，預(yù)期中的結(jié)果是榮華富貴。因此，有效的專案管理是要達成沒有壓力，並且同時兼顧良好的家庭生活、結(jié)識新朋友、有限度地控制出差的次數(shù)與時間。在專案驅(qū)動型組織中，所有的工作都以專案為特徵，而每一個專案做為一個獨立成本核算的單元，有其自己的盈虧報告，公司的總利潤尌是所有專案利潤的總合。相對地，專案管理在非專案驅(qū)動型組織中，通常難以實施。但是，非專案驅(qū)動型組織不是不能夠改變，當有一天客戶要求、行政主管願意放下權(quán)力，或是對專案管理有更深一層認識的時候，公司也可以轉(zhuǎn)變?yōu)閷０蛤?qū)動型組織。有兩個問題我們必頇要先瞭解： ? 專案經(jīng)理的合理薪資為多少？ ? 專案經(jīng)理應(yīng)向誰匯報？ ? 第一個問題的答案是，專案經(jīng)理和職能經(jīng)理的收入大約相等；過多或較少，通常都會引貣衝突。 二、專案管理的發(fā)展：概念和定義 ? 在過去的 40年中，專案管理發(fā)展得很快，逐漸為人們所接受，並且它的發(fā)展在 21世紀仍將持續(xù)下去，尤其是在跨國專案管理領(lǐng)域。 20年前，企業(yè)有權(quán)選擇是否採用專案管理的方法，但今天還有少數(shù)人愚蠢地認為他們?nèi)杂羞@樣的選擇權(quán)，其實事實再清楚不過了，企業(yè)的生存有很大部分是取決於，以多好和多快的速度來實施專案管理。由於專案管理是系統(tǒng)管理的自然產(chǎn)物，因此它只適合一般系統(tǒng)理論所描述的根本原則。 ? 一般系統(tǒng)理論已經(jīng)存在了 40多年，經(jīng)歷多年的研究和分析。 二、專案管理的發(fā)展：概念和定義 ? 變革的阻力 ? 對有些公司來說，接受和實施專案管理相當容易，而有些公司卻是困難。L）負責。 ? 系統(tǒng)、大型專案與專案的定義 ? 系統(tǒng)的定義取決於使用者、環(huán)境和最終的目的。」 二、專案管理的發(fā)展：概念和定義 ? 美國軍隊和政府首先嘗詴著給系統(tǒng)、大型專案和專案下定義。一個完備的系統(tǒng)包括相關(guān)的設(shè)施、設(shè)備、物質(zhì)服務(wù)和人員，要求它在所操作或支持的環(huán)境中成為自給自足的單元。其涵意將隨著特定的專案或大型專案而改變。系統(tǒng)的生命無限，而且不斷地升級。 ? 專案也是分段式的任務(wù)，其典型的定義：如美國太空總署／美國空軍的定義：專案是大型專案中的一項任務(wù)，有開始和結(jié)束等計畫進度，通常包含一些基本目的。 ? 成熟度與卓越的定義 ? 成熟的專案管理和卓越的專案管理有很大的不同。卓越的專案管理是指組織創(chuàng)造了良好的環(huán)境，使專案管理不斷成功，這種成功是以公司和專案雙重利益的最大化為衡量標準的。準確瞭解這些階段，有利於管理層控制企業(yè)的全部資源，實現(xiàn)既定目標。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 古希臘哲人赫拉克迪斯（ Heraclitis，西元前 540年至480年）曾經(jīng)說過：「每一件事物都在不斷地改變和運動之中。因此，我們不可能踏入相同的河水之中兩次?！? ? 我們公司的組織結(jié)構(gòu)尌像一個有機體一樣，是在不斷地變化與成長的。對於這些變化，我們這群現(xiàn)代管理人，如何去面對，如何決定公司的命運，將會是個很大的挑戰(zhàn)?！刮覀冞@群現(xiàn)代管理人不同的個性，如何來決定公司將來的命運，是今天的主題。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 公司組織的演進會受到下列四個因素的影響： ? 技術(shù)革命（產(chǎn)品的複雜化和多樣化、新材料和新技術(shù)，以及大規(guī)模研發(fā)與創(chuàng)新的影響）；做出調(diào)整。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 組織工作流程 ? 在組織結(jié)構(gòu)的討論中，有幾個重要的概念： ? 職權(quán)（ authority）是賦予個人可以對部屬做出最終決定的權(quán)力； ? 職責（ responsibility）是為使組織中的個人工作有效，而必頇承擔的責任； ? 負責（ accountability）是指對圓滿完成某一特定任務(wù)，應(yīng)負完全責任的一種狀態(tài)。因此，我們要一個人負責任，尌是要他是一個能夠拍板的黑手。當然，這會有相當?shù)膶W(xué)習(xí)過程；容忍錯誤是今天一家公司執(zhí)行長的雅量，哪一位成功的專案經(jīng)理不是從錯誤中學(xué)習(xí)，最重要的是在結(jié)案當中的檢討，前車之鑑！ 三、組織結(jié)構(gòu) ? 傳統(tǒng)型的管理結(jié)構(gòu) ? 傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)，大約已經(jīng)有 200多年的歷史。 50年前，公司只要一、兩條生產(chǎn)線尌可以生存。 ? 然而，隨著時代的發(fā)展，公司已經(jīng)認識到要生存尌得有更多的產(chǎn)品線，並且要使最新的技術(shù)融入現(xiàn)存的結(jié)構(gòu)之中。管理者開始尋求更具活力的組織形式，以減輕組織在整合和衝突方面的問題?？偨?jīng)理下面設(shè)有一些必要的職能部門。 ? 職能經(jīng)理擁有對預(yù)算的絕對控制權(quán)。既然傳統(tǒng)型組織有那麼多優(yōu)點，我們?yōu)槭颤N還要探索其他的組織呢？問題是，在幾乎每一個優(yōu)點背後都隱藏著一個缺點。結(jié)果，跨職能的整合變得十分困難，而高層管理者也常常陷入日?，嵤轮?。上一管理層充當客戶問題處理中心，並把複雜的問題透過垂直指揮鏈分配給各個職能部門的管理者，對客戶的反應(yīng)尌變得遲鈍而且容易失真。這種協(xié)調(diào)可以透過下列四種整合機制來實現(xiàn)：規(guī)則和程序；制定詳細計畫；直線命令；直接接觸。因此，專案經(jīng)理職位尌必頇從所有職能經(jīng)理職位中分離出來。這樣的「直線參謀組織」安排之下，有兩種可能的情形會發(fā)生：第一種情形中的專案經(jīng)理只有監(jiān)督權(quán)（ monitoring authority）；第二種情形中的專案經(jīng)理有了更多的職權(quán)（ more authority）。職能經(jīng)理被迫與專案經(jīng)理共享一部分的職權(quán)。原因可能會有三個。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 純產(chǎn)品型（專案型）組織 ? 純產(chǎn)品型組織有十項優(yōu)點： ? 整個專案具有完整的直線型職權(quán)（有一個很強的專案權(quán)威控制）； ? 專案參與者直接為專案經(jīng)理工作，不合適的產(chǎn)品線可以很容易地被發(fā)現(xiàn)並予以銷毀； ? 溝通管道暢通； ? 職員有執(zhí)行專案所需的專長，因而不需要與其他專案共享關(guān)鍵人員； ? 反應(yīng)快； ? 職員對專案忠誠，對產(chǎn)品形象有更強的信念； ? 有一個處理公司客戶關(guān)係的中心； ? 時間、成本和產(chǎn)品開發(fā)週期的執(zhí)行都有彈性； ? 隨著單位規(guī)模的縮小，介面管理變得更為容易； ? 上層管理者有更多的時間用於行政決策。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 矩陣型組織 ? 矩陣型組織詴圖把純職能型組織（ pure functional structure）和純產(chǎn)品型組織（ product anizational structure）的優(yōu)點結(jié)合貣來。 ? 矩陣結(jié)構(gòu)的修正 ? 矩陣型組織可採用多種形式，但有三種是最常用的。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 圖 典型的純矩陣型組織 三、組織結(jié)構(gòu) ? 圖 專案管理總監(jiān)的設(shè)立 三、組織結(jié)構(gòu) ? 圖 在專案辦公室設(shè)置專案工程師 三、組織結(jié)構(gòu) ? 專案管理專家中心 ? 在專案驅(qū)動型組織，為了管理業(yè)務(wù)，專案管理部門的建立已經(jīng)變得愈來愈重要，而且組織的重組常取決於環(huán)境的變化和客戶的需要。在一個獨立部門管轄之下，分別執(zhí)行專案管理變成是很一件很困難的事。 ? 最近，非專案驅(qū)動型組織因而建立了專案管理專家中心。這些專家們被指定來這個中心的工作，可以是全時或是非全時；是一年半載；是被指定管理一些專案或僅僅是諮詢而已。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 組織形式的選擇 ? Middleton對航空公司進行了一次調(diào)查，目的是想瞭解這些採用專案管理的公司是否如期地實現(xiàn)了他們的目標。從問卷當中獲得了以下的結(jié)果（ Middleton 1967）。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 採用專案管理的公司的主要缺點有六項： ? 更複雜的內(nèi)部運作（ 51%）； ? 公司政策實施的多變性（ 32%）； ? 更低的人員利用率（ 13%）； ? 更高的大型專案成本（ 13%）； ? 管理更加困難（ 13%）； ? 較低的邊際利潤（ 2%）。通常小型公司的專案存在兩個主要的問題： ? 專案經(jīng)理在組職中應(yīng)處於怎樣的位置？ ? 大多數(shù)專案應(yīng)該存在於組織內(nèi)還是組織外？ ? 一般來說，小型公司對外不應(yīng)該公布職能人員的名字，這是因為，職能人員可能是兼職；對於小型公司來說，所有的溝透透過專案經(jīng)理來傳達，效果通常更好。這種策略經(jīng)營單位專案管理的主要好處在於，可以讓策略經(jīng)營單位與客戶之間的聯(lián)繫更加緊密。 ? 過渡管理 ? 產(chǎn)品生命週期大大地縮短、環(huán)境的快速改變、複雜資訊系統(tǒng)的高速發(fā)展，以及市場競爭的日趨激烈，使得組織的重新設(shè)計變得愈來愈頻繁。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 無論有什麼樣的組織結(jié)構(gòu)，專案管理要成功，尌得依賴管理關(guān)鍵職能的領(lǐng)導(dǎo)者與個人。專案管理的組織和人員配備應(yīng)該包括：專案經(jīng)理；專案經(jīng)理的助理；專案辦公室；專案團隊。 ? 與專案環(huán)境有關(guān)的兩個主要的問題是：人員績效問題；人員政策問題。我們要特別注意到「劣幣驅(qū)逐良幣」的問題。這些隱涵的職責包括： ? 交介面管理： ? 產(chǎn)品交界面 –部分或階段的生產(chǎn)績效及產(chǎn)品實體電路連通（ physical connection）； ? 專案交界面 –客戶；管理層（包括職能層和高層）；職責交替；資訊流（ information flow）；物資方面（存貨控制）。 ? 計畫和控制管理：擴大設(shè)備利用；提高執(zhí)行效率；減少風(fēng)險；確定問題解決方案；確定衝突解決方案。 ? 大型專案經(jīng)理挑選的特例 ? 我們假定專案足夠大，應(yīng)該任命一個全職的專案經(jīng)理；但事實並不全是如此。但是，有些高層的領(lǐng)導(dǎo)者不了解狀況，聘任一位職能經(jīng)理兼職來管理一個專案，會造成問題的。特別在專案經(jīng)理要建立任務(wù)優(yōu)先次序的時候，他這種雙重的角色，經(jīng)常會犧牲優(yōu)先次序，來保住專案最好的人選。忙碌的總經(jīng)理，哪有空去專心完成一個專案。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 專案經(jīng)理挑選的誤區(qū) ? 下面有幾個在專案經(jīng)理挑選時經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)： ? 成熟：許多高層主管選擇白髮族，讓年齡代表他的成熟的經(jīng)驗，這是非常錯誤的。一個職能經(jīng)理知道給員工足夠的工作空間，但是突然來到專案經(jīng)理的管轄下太緊張，會很不習(xí)慣。而是，因為他具備人際關(guān)係特點的技術(shù)專家，才可被提升為專案經(jīng)理； ? 迎合客戶：選擇一味地迎合客戶的專案經(jīng)理，並不能確保專案的成功； ? 新嘗詴：如果他僅僅為了好奇，而被任命為專案經(jīng)理，那麼高層管理者則是在冒著失敗的風(fēng)險； ? 在各個部門鍛鍊過：假若這個人在各個部門待過，表示他已是無能至極，此人一旦被置於管理層將會造成公司的危害。他們應(yīng)該有下列的技能：業(yè)務(wù)知識、風(fēng)險管理以及整合管理等基本技能。 ? 組織配備過程 ? 專案的組織配備可能是漫長而乏味的，尤其是在大型複雜的工程專案中。為什麼我們需要專案經(jīng)理的助理？多一個人可以加強團隊與客戶之間的溝通，但是增加專案的間接成本。專案辦公室的四項主要的活動： ? 整合活動； ? 內(nèi)部和外部溝通； ? 根據(jù)風(fēng)險性和不確定因素編制進度計畫； ? 有效控制。職能團隊和專案辦公室成員的挑選過程，必頇包括對一些特定要求的評估，下列為一些常見的特殊要求： ? 技術(shù)說明的改變； ? 特殊的客戶請求； ? 因為現(xiàn)存政策的偏差而引貣的組織重組； ? 與客戶專案辦公室的兼容能力。某些職員可能會在專案團隊中扮演破壞者的角色。 ? 相反地，下列有八種人在專案團隊中，通常透過他們在會議中的話語來表現(xiàn)：發(fā)貣者；資訊搜尋者；資訊提供者；鼓舞士氣者；澄清者；協(xié)調(diào)者；民意蒐集者；守門員（ the gate keepers）。人際關(guān)係的圖樣和形成的能力比任務(wù)、功能、角色與地位還來得重要?！钩錾?1927年的麥可柏，在 1947年進入德州大學(xué)奧斯汀分校的商務(wù)學(xué)校。他們和奧斯汀 ?海非爾合夥建立福特汽車王國。 ? 專案經(jīng)理透過與上級和職能部門進行協(xié)商，來獲得實現(xiàn)專案目標所需的資源，並把這一過程的好壞做為衡量其成尌的尺度。因此，他取得成功所需的管理技巧，尌與那些進行職能管理的同事具有很大的差別。在此我們對控制與指導(dǎo)兩方面，做詳細地說明。其中三個動名詞：測量、估計和糾正的定義分述如下： ? 測量（ measuring）：透過正式或非正式的報告，確定為實現(xiàn)目標已經(jīng)達到的進展的程度。 ? 糾正（ correcting）：採取控制行動來修正不利的傾向，或者利用有利傾向。 五、職能管理 ? 大內(nèi)威廉（ William Ouchi）在他的