【正文】 酬 ,有什么事情飯桌上就可以討論解決。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有 很大的自由度 ,大家工作熱情高漲 ,公司因此得到快速發(fā)展。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老,他們自恃勞苦功高 ,對(duì)后來加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來 ,對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。其次 ,胡經(jīng)理感 覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢 ,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任 ,一遇到事情就來向他匯報(bào) ,但也僅僅是遇事匯報(bào) ,很少有解決問題的建議 ,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng) ,似乎就要 停擺 。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分 ,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時(shí)又不知道從何處入手 ,因 為胡經(jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí) ,實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。顧問在做了多方面調(diào)研之后 ,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”， UPS 的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 UPS 的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。 為了 完成每天取送 130 件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。然后，司機(jī)從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。1997 年銷售總額達(dá) 125 億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想 QDI 主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 早期，聯(lián)想從與惠普 (HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾 (Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中受益匪淺。 柳傳志有句名言： “要想著打，不能蒙著打。 分析： 聯(lián)想是一個(gè)什么樣的公司？ 他有幾種學(xué)習(xí)方式？ 你如何概括？ 提示： 聯(lián)想是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。 【案例 】 海爾文化 海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。 海爾的經(jīng)營(yíng)理念具有鮮明的個(gè)性 —— 海爾特色，同時(shí)有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性，具有普遍的推廣作用。如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。即管理人員與員工責(zé)任分配的 80/20 原則。 海爾 的市場(chǎng)觀念：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場(chǎng)”。 國(guó)門之內(nèi)無名牌。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的 例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低 成本，獲取更大的利潤(rùn)。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。 托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰董事長(zhǎng)的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公 司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。富有?chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。 以 50 億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入 12 億美元用于廠房和設(shè)備， 8 億美元用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位。美國(guó)的 3M 公司，不僅鼓勵(lì)工程師也鼓勵(lì)每 個(gè)人成為 產(chǎn)品冠軍 。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)組，該組由 Ramp。每組由 執(zhí)行冠軍 領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并且保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。有些開發(fā)組經(jīng)過 3～ 4 次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是 為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個(gè)青蛙接吻 。其哲學(xué)是 如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干 。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。 2020 年 10 月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。 3 月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo) ，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。 上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。 王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 5～ 6 個(gè)人。這 9 個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我 ，找我也一律不接待。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。 請(qǐng)你針對(duì)以上這段 話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。但經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)小作坊式的經(jīng) 營(yíng)模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。 【案例 】 聯(lián)想集團(tuán) 為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。委員會(huì)將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。建立這種工作機(jī) 制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。要知道，我只是一個(gè)凡人。讓我來舉個(gè)例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。她告訴我，她上午 10 點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班 上。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?OEM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的 OEM 改進(jìn)方式，變被動(dòng)的 OEM 服務(wù)為主動(dòng)的 OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。 分析： 李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 【案例 】 考核不會(huì)讓你吃驚 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（ Performance/Oute）。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ ongoing）的，經(jīng)常 會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是 360 度考核。 【案例 】 看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不 服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且??”主任沒等幾個(gè)青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長(zhǎng)是怎么回事，班長(zhǎng)無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。剩下在場(chǎng)的 IO 幾個(gè)人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。 【案例 】 華東輸油管理的激勵(lì) 方式 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 1 萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。 但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。正是 這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有 20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差， 50 多個(gè)職工竟有 30 多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。然后，他們把員工召集到 自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義?！? 此時(shí)，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。啊！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。在員 工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的 CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。 啟示：這個(gè)事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要 能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。 【案例 】 結(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析 通過分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。 分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。護(hù)士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上 【案例 】 趙副廠長(zhǎng)該怎么辦 趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件 . 趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn) 20 只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過 20 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì) 元。 現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過 30 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì) 元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天 只維護(hù)在 33 只左右，最多的人不超過 35 只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要 30 只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。 分析：趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？ 【案例 】 張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn) 某公司張經(jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地 首先，張經(jīng)理直接與員工溝