【正文】 適應(yīng)冶勒實際，也不適應(yīng)規(guī)模施工，還不利于調(diào)動司機(jī)多拉快跑的積極性，更不能滿足緊迫工期的需要，相反卻特別容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)矛盾和糾紛。找出問題所在后，我們對癥下藥 ,一是與外協(xié)隊協(xié)商，在獲得理解的基礎(chǔ)上，將填筑料的 的實際容重提高到 ,使項目部握有 的保險系數(shù)，降低負(fù)虛方風(fēng)險 。三是建全計量制度和規(guī)定，嚴(yán)格計量紀(jì)律，嚴(yán)防弄虛作假；四是加強計量監(jiān)督和檢查 ,票據(jù)一式三聯(lián) ,磅房、填筑區(qū)簽收和司機(jī)各一聯(lián)，當(dāng)天票據(jù)當(dāng)天回收，當(dāng)天統(tǒng)計，當(dāng)天審核，保 7 證計量無誤；四是及時發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。由于冶勒道路非砼路面，加之雨水多，載重幾十噸的大卡車在泥濘的道路上，輪胎和底盤附帶上百斤泥土實屬難免。 計量方式改變并透明后，各外協(xié)隊伍和司機(jī)每天都知道自己干了多少噸位，有多少收入，運輸積極性從此大大提高，單車工作時間由過去的只干 12 小時到無論雨天霧天都 24 小時連軸轉(zhuǎn)，使生產(chǎn)進(jìn)度迅速改觀，月產(chǎn)值也由過去的三 、五百萬元增加到一千多萬元。 靠制度把關(guān)。比如月資金結(jié)算對比分析制度，由項目部領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)、商務(wù)、工管部人員參加，對照合同工程量對當(dāng)月資金內(nèi)外結(jié)算情況進(jìn)行對比分析、并將結(jié)算情況與預(yù)期成本目標(biāo)對比分析。今年 7 月，我們在月結(jié)算的單項工程量對比分析中發(fā)現(xiàn)，監(jiān)理結(jié)算的過渡料工程量與領(lǐng)用過渡料》相比有較大負(fù)差，經(jīng)過核查，發(fā)現(xiàn)漏報了用于大壩監(jiān)測廊道邊墻及頂拱周邊的過渡料，該工程量屬合同外新增項目，而負(fù)責(zé)此部位的管理人員在調(diào)離前沒有移交清楚，以至漏簽了《合同外附加工程簽證》。 內(nèi)部管理的精細(xì)化，實現(xiàn)了項目部由資金緊張向?qū)捤傻霓D(zhuǎn)變， 2020年項目部足額上繳集團(tuán)公司管理費 600 多萬元，清理遺留經(jīng)濟(jì)問題 900余萬元，還清集團(tuán)公司貸款 1200萬元和業(yè)主預(yù)付款 3000多萬元。 8 一年多來，我們在集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、支持、指導(dǎo)和冶勒全體將士共同努力下，通過 精細(xì)管理 ，已 徹底扭轉(zhuǎn) 了 冶勒項目部生產(chǎn)經(jīng)營局面。 9 精細(xì)管理重過程 嚴(yán)格控制出效益 機(jī)電建設(shè)有限公司 機(jī)電建設(shè)有限公司作為集團(tuán)公司專業(yè)性較強的施工單位，相對而言，技術(shù)要求較高，手工 作業(yè)含量較高。為此，我們項目管理的方針是：堅持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，確保質(zhì)量安全、工期進(jìn)度、成本控制、文明施工不動搖，廣交朋友，開拓市場，不斷創(chuàng)造和展現(xiàn)企業(yè)最佳形象。概括來說就是“精細(xì)管理重過程，嚴(yán)格控制出效益”。所以，要從 源頭上為效益最大化奠定基礎(chǔ)，我公司始終堅持精心準(zhǔn)備，方案先行 。我公司市場開發(fā)部同時承擔(dān)著投標(biāo)技術(shù)方案和商務(wù)方案的編制，為確保投標(biāo)方案質(zhì)量，部門匯集了我公司機(jī)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面的專家，由專家們根據(jù)項目特點編制投標(biāo)方案。方案中詳盡完整的細(xì)節(jié)能夠直接指導(dǎo)今后施工，并對項目今后的精細(xì)化管理具有直接影響。投標(biāo)之初公司就委托金結(jié)專家多次赴現(xiàn)場考察地形、考察運輸路線、考察現(xiàn)場施工條件，做了大量記錄，并拍攝了大量實地相片，根據(jù)考察資料編制和優(yōu)化投標(biāo)方案，最終成功中標(biāo)。由此可見，方案細(xì)節(jié)在投標(biāo)中具有及其重要的意義。項目中標(biāo)后，公司及時組織市場開發(fā)部門及技術(shù)經(jīng)營管理部門在一起，對項目部進(jìn)行詳細(xì)的合同交底 ，把項目技術(shù)特點和難點、施工計劃、工期進(jìn)度、經(jīng)營管理的關(guān)鍵點等要素交清、交透。 第三，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，優(yōu)化方案創(chuàng)造效益。 二、精打細(xì)算，雙層控制，從責(zé)任成本分解中明確創(chuàng)造效益的關(guān)鍵 我公司的成本管理采用“雙層 ”控制法，即公司對項目部實施責(zé)任成本控制，項目部實施目標(biāo)成本控制。 第一，公司對責(zé)任成本實施控制的辦法是突出 “兩個重點”。為了使公司下達(dá)的項目責(zé)任成本趨于合理，公司一是建立了自 1996 年以來所承擔(dān)工程項目的成本分析數(shù)據(jù)庫。目前，我公司所有 項目部均與公司簽訂項目責(zé)任書，明文規(guī)定了項目部責(zé)任成本和應(yīng)該創(chuàng)造的效益。我公司采取的主要措施：一是建立了信息反饋通道及統(tǒng)計報表上報制度；二是堅持月生產(chǎn)經(jīng)營會議制度；三是堅持季度經(jīng)濟(jì)活動分析會制度；四是建立了項目經(jīng)理年度考核與完工考核的動態(tài)考核獎勵制度。 第二，項目部對目標(biāo)成本實施控制的辦法是抓住“三項基本直接費”。即通過對施工成本的預(yù)測及分析，項目部制定出目標(biāo)成本，以任務(wù)書的形式將人工費、材 料費、機(jī)械臺班費等指標(biāo)下達(dá)到作業(yè)層及相關(guān)部門，并通過每月的經(jīng)濟(jì)活動分析建立信息反饋系統(tǒng)，及時進(jìn)行控制與調(diào)整，使施工全過程始終圍繞省時、省力、省材料的成本節(jié)約主線進(jìn)行，確保項目效益。對于我公司來說人工成本的控制難度在于機(jī)電金結(jié)制安施工的不均衡性和專業(yè)工種界限。一方面，公司為項目部輕裝上陣創(chuàng)造良好條件，專門建立了勞務(wù)市場，使項目部能夠充分利用公司勞務(wù)市場的“蓄水池”作用，按照工程進(jìn) 度需要控制進(jìn)場人數(shù)，不養(yǎng)閑人。例如， 2020 年，我公司新成立的龍灘機(jī)電安裝項目部，就通過嚴(yán)格控制人工使用，依靠精挑細(xì)選的技術(shù)骨干、復(fù)合性人才并合理利用社會資源，僅用 20 多人就完成了過去需 60 多人才能完成的電站機(jī)組肘管安裝工程量，每月產(chǎn)值將近 80 萬元。這說明項目部通過科學(xué)合理組織可以大幅度降低人工費開支，所節(jié)約的費用就直接轉(zhuǎn)換成了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。嚴(yán)格要求材料采購、領(lǐng)料發(fā)放、材料回收按制度執(zhí)行。例如：我公司起重設(shè)備安裝處在電焊條采購上嚴(yán)格執(zhí)行比質(zhì)比價采購，焊條發(fā)放要求按照上繳焊條頭數(shù)量領(lǐng)用新電焊條，對于遺失焊條頭由倉庫保管員認(rèn)真統(tǒng)計，月底以兩倍金額從當(dāng)月獎金中扣除。三峽機(jī)電安裝 項目部在二期機(jī)電安裝結(jié)束后仔細(xì)清理物資庫存，修舊利廢，在新項目施工時盡量使用庫存物資和工器具，半年時間降低庫存量將近 10 萬元。項目部充分考慮成本效益原則，結(jié)合項目特點，合理安排施工設(shè)備使用并采用就地租賃或利用業(yè)主現(xiàn)有條件進(jìn)行施工。通過對施工現(xiàn)場的合理布局及各工序的交叉安排大幅度提高設(shè)備使用效率。 三、精雕細(xì)鑿，動態(tài)考核，在過程控制中獲取效益的最大化 項目管理的“精細(xì)化”，主要體現(xiàn)在過程控制的“精細(xì)化”，方方面面的管理不僅要管到，還要力求精雕細(xì)鑿。公司要求項目部每個月及時采集整理經(jīng)濟(jì)活動數(shù)據(jù)，及時分析項目部經(jīng)濟(jì)活動狀況，明確項目部經(jīng)營活動目標(biāo)和成本控制目標(biāo)。 規(guī)范經(jīng)營管理行為，防止效益流失 我們認(rèn)為，企業(yè)規(guī)范經(jīng)營管理活動是直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營好壞的一項基礎(chǔ)工作，無論設(shè)備物資采購，工程分包，還是合同變更索賠等各項管理工作，都與項目效益息息相關(guān)。在工程分包中除了嚴(yán)格 13 評審，選擇最佳單位的同時嚴(yán)格規(guī)范結(jié)算程序，仔細(xì)核對結(jié)算工程量，堅決杜絕提前或超結(jié)現(xiàn)象，防止 效益流失。要注重平時收集整理資料，加強溝通，積極進(jìn)行合同變更和索賠，從而力爭創(chuàng)造合同外的更大效益。 嚴(yán)格項目效益考核，激勵約束并重 我公司項目考核主要目的是考核監(jiān)控項目合同執(zhí)行情況，成本控制情況，質(zhì)量安全情況進(jìn)行過程。工程項目能否取得更大的效益，關(guān)鍵在項目經(jīng)理對 項目部的領(lǐng)導(dǎo)。為加強對項目經(jīng)理考核與獎勵，公司今年專門修訂了《項目分期考核與完工考核細(xì)則》，細(xì)化了考核內(nèi)容，量化了考核指標(biāo)，強化了成本考核。完工考核則對項目部進(jìn)行全程全面考核，力求真實反映項目部經(jīng)營情況和項目經(jīng)理的業(yè)績。項目考核后，及時對項目經(jīng)理進(jìn)行兌現(xiàn)。因此使項目經(jīng)理和項目部在平常成本控制中精打細(xì)算，努力節(jié)約每一分錢，最終也使自己有一個較好的回報。例如公司核定的責(zé)任成本，上繳費用，管理指標(biāo)必須完成，并直接 與項目經(jīng)理的考核兌現(xiàn)掛鉤，經(jīng)公司各部門評審確認(rèn)后方能落 14 實兌現(xiàn)。通過這種方式確保項目效益不流失。優(yōu)勢在于能夠?qū)㈨椖砍杀景凑展潭üば虿襟E清晰分解，逐級考核，落實責(zé)任。但是，我們對此 進(jìn)行了一些積極的研究與探索。 公司探索“管理型”道路取得的初步成績。例如：龍灘機(jī)電安裝項目部采用嚴(yán)格的技術(shù)管理手段，派駐精良技術(shù)管理人員服務(wù)現(xiàn)場，要求勞務(wù)組織嚴(yán)格執(zhí)行我公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝紀(jì)律，并以經(jīng)濟(jì)杠桿作為約束手段，使勞務(wù)組織的施工質(zhì)量處于全面受控狀態(tài)。二是單元工程“雙贏承包式”工程項目管理方式。因為我公司專業(yè)性強，也需要專業(yè)強的社會資源。 我公司探索“管理型”道路也遇到一些需要進(jìn)一步完善的地方。 管理工作是企業(yè)永恒的 主題，在建工程項目管理對于我們專業(yè)化公司來說，還有許多需要我們積極探索和開拓的領(lǐng)域，我們將以集團(tuán)公司此次會議為新的起點，學(xué)習(xí)經(jīng)驗，完善自我，不斷創(chuàng)新，為實現(xiàn)集團(tuán)公司“大、強、富”的奮斗目標(biāo)做出我們積極的貢獻(xiàn)。該工程于 05 年 2 月 16 日開工以來，通過認(rèn)真貫徹集團(tuán)公司兩會精神，以精細(xì)管理出效益為 指導(dǎo)，在工期緊，戰(zhàn)線長、征地干擾大的困難面前，迎難而上，奮力拼搏，使四公司首次涉足以隧道為主的公路工程施工進(jìn)展順利，受到業(yè)主、監(jiān)理的肯定和贊揚。主要工程量：洞身石方開挖 63149m3，土石方明挖 155265m3，土石方回填 55830m3，漿砌塊石 14054m3，砼澆筑 2979m3，鋼筋制安 196t，噴砼 3813m3，錨桿制安 33172 根。明線段 8 個鋼筋混凝土涵洞隱蔽工程和 1公里路基擋墻己經(jīng)建成，正在填筑路基。 我們之所以能做到整體工程施工緊張有序、穩(wěn)步推進(jìn)、安全生產(chǎn)，并且首次涉足就能受到向家壩工程業(yè)主的表揚，為集團(tuán)公司當(dāng)好了開路先鋒，主要抓了以下五項工作。 (2)由于四公司從來沒有做過 17 以打隧洞為主的公路工程，部份人員對干好這個工程缺乏信心，擔(dān)心砸集團(tuán)公司的牌子，外部也有人懷疑，不相信四公司能夠做好這項工程； (3)對該工程能不能賺錢，心中沒有底，怕工程虧損。我們也要求干部職工要在經(jīng)營理念上創(chuàng)新，要打翻身仗，要加快發(fā)展，就不能死守給排水。并且要充分認(rèn)識公司要求這項工程我們志在必得，必須精細(xì)管理，因為工程干得好與差，直接關(guān)系到四公司今后的生死存亡，關(guān)系到集團(tuán)公司在向家壩的信譽，下一步能否奪向家壩水電站大標(biāo)這 個重要意義。 二、科學(xué)合理組織施工，不斷加快施工進(jìn)度 要科學(xué)施工就要有科學(xué)的方法，我們清醒地認(rèn)識到這個工程的復(fù)雜性和艱巨性，這項工程以隧道為主還兼有橋梁，其難點在總長 公里隧道、4 個進(jìn)出洞口，對于打隧洞進(jìn)場人員都是外行。因此，我們主動安排人員到溪絡(luò)渡進(jìn)行考察，還邀請了隧道專家進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，買來打隧洞的書籍組織學(xué)習(xí)，才從工序上初步有了感性認(rèn)識，才認(rèn)識了打隧道各個工序的名詞俗語。工程開工以后，我們緊緊抓住施工中的各個關(guān)健部位不放松，如多次 同當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商，排除村民的干擾，使卡脖子的便道征地得到解決，很快打通便道，及時解決了人員物資設(shè)備進(jìn)出工地的問題，我們一下子由被動轉(zhuǎn)為主動。隧洞施工是制約工程總進(jìn)度的關(guān)健，在 1 號出洞口洞臉施工開挖中，由于地質(zhì)問題造成多次移位重復(fù)開挖，又涉及重復(fù)征地，使計劃進(jìn)洞工期延遲，就反復(fù)主動找業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計協(xié)商，提出我們的看法和意見， 得到認(rèn)可和采納。進(jìn)洞之后，洞內(nèi)打錨桿、放炮開挖、裝運出渣、拱架支護(hù)及初期噴漿，各道工序的施工按規(guī)范作業(yè)，后來又克服圍巖破碎、裂隙較大、偏心、偏壓、遇煤層等常規(guī)技術(shù)問題，及時采取短進(jìn)尺、弱爆破、強支護(hù)、早襯砌、增加花拱架和隨機(jī)錨桿的措施，從日開挖支護(hù)進(jìn)尺 6 米，到現(xiàn)在每周進(jìn)尺可以達(dá)到 100 米，速度大大加快。 7 月份，業(yè)主召開 05 年半年總結(jié)和 3 季度計劃會議，通過演示匯報后，專門對我們施工的標(biāo)段提出表揚，建設(shè)部主任于文星說，葛洲壩集團(tuán)是個大集團(tuán)，他們講信謄，干的左岸公路工程進(jìn)度快、質(zhì)量好，做到了安全生產(chǎn)，各施工單位要向葛洲壩集團(tuán)學(xué)習(xí)。 三、做好工程項目監(jiān)控，努力提高管理水平 以管理型為主的向家壩項目部，其實體工程量主要依靠外協(xié)隊伍來完 19 成，我們必須以一流的管理、一流的質(zhì)量為指導(dǎo)來做 好監(jiān)控，所以就要特別重視質(zhì)量、職業(yè)健康安全體系的運行，保持體系在每個施工環(huán)節(jié)運行的有效性，這也是目前管理最有效、最有權(quán)威的得到普遍認(rèn)可的管理手段，也是我們做好工程的關(guān)健。為使各項管理規(guī)范有序，按程序操作，控制好進(jìn)度與質(zhì)量，在施工現(xiàn)場每天有碰頭會，每周有生產(chǎn)會，做好協(xié)調(diào)。為抓好監(jiān)控的有效性，我們分期舉辦質(zhì)量安全管理培訓(xùn)班 4 次，確保有足夠的專人對工程時時監(jiān)控檢查。三是建立與協(xié)作隊的安全約束機(jī)制，確保必要的安全投入，要求各作業(yè)班組必須開展三工活動，危險源預(yù)知活動，與協(xié)作隊簽訂安全協(xié)議，實施重大事故責(zé)任追究，糾正習(xí)慣性違章，據(jù)統(tǒng)計，我們花在安全生產(chǎn)上的資金達(dá) 10 多萬元。 3 月份，四公司檢查組對項目部進(jìn)行在建工程檢查和體系文件內(nèi)審，及時采納和糾正提出的意見和建議。目前體系在項目部運行健康、規(guī)范，也確保了工程的質(zhì)量和生產(chǎn)安全。因此，我們在思想上樹立起了成本節(jié)約、提高效益的意識，提出精細(xì)管理出效益要抓好兩頭，一頭抓成本控制，一頭抓外部增收。要準(zhǔn)確地同施工隊結(jié)算，施工隊實際干的量與我們結(jié)算回的量要界線清楚，該扣的項目和費用要扣除，防止超前結(jié)算、超量結(jié)算、超單價結(jié)算。例如，我 們提出改變 1 號隧洞線，得到設(shè)計的認(rèn)可，使洞身長度增加 52 米。沿線的孤石開挖想辦法為變更項目，多次找監(jiān)理業(yè)主認(rèn)可簽字，己結(jié)算回 萬元，項目部從中得到較大利益。 6 月份，我們通過監(jiān)理設(shè)計認(rèn)可，可增加變更產(chǎn)值 萬元。因此，我們從不講豪華，不搞攀比，不窮大方，不鋪張浪費，每次采購材料，每添一張桌椅，每買一臺電腦，每次搞接待訂餐，每制定一項制度，都要考慮是否需要，是否滿足使用，是否價錢最低，是否節(jié)約了，是否超出成本預(yù)算，這樣做既能使我們始終保持艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度，又能從嚴(yán)控制非生產(chǎn)性支出，多創(chuàng)造一點 利潤。復(fù)印機(jī)原本購1 臺 3 萬元的，后只用 萬元購 1 臺。在 23000 平米土工布防水板材料采購過程中，專門對 4 家合格供貨商的報價、質(zhì)量、到貨時間、售后服務(wù)進(jìn)行評審，從中擇優(yōu)選中一家