【正文】 一個標準模式，將來也不可能形成一種全體組織成員完全一致的分配利益目標函數(shù)， 薪酬體系設計和管理的目標的中心目標，是在充分把握員工利益和要求的前提下，使薪酬戰(zhàn)略傳遞組織的戰(zhàn)略意圖并通過薪酬制度加以貫徹，在滿足雇員需要的同時，幫助組織達到預定目標，雇主獲得預期的利潤，即實現(xiàn)雙贏。通過對中外資銀行薪酬激勵制度的比較分析，揭示了我國國有商業(yè)銀行薪酬體系中的制度劣勢，并相應提出了一系列改革的方向。在設計和實施 中必須處理一些具體的薪酬問題：組織將支付多少？將給予什么類型的、什么水平的福利？報酬差別依據(jù)什么而定？ 決定增加報酬的標準是什么？怎樣傳達這一薪酬計劃？ 現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，設計科學的薪酬是吸引必備人才保證企業(yè)的一項必備策略，它是企業(yè)發(fā)展的一個必不可少的工具。 利用國內(nèi)外先 進 的人力資源 管理 理論，研究有關付薪科學和策略、職位評估科學號評等一系列理淪和實際操作辦法，并結(jié)合我國企業(yè)進行實踐，設計符合我國企業(yè)實際的、與市場經(jīng)濟相適應的薪酬和績效考核體系，是我國企業(yè)急需解決的問題，也具有重要的現(xiàn)實意義。但目前企業(yè)對員工績效管理的認識僅僅停留在績效評估的階段上，績效管理的實際運作也缺乏統(tǒng)一的一般性模式來指導。 研究思路及主要內(nèi)容 研究思路、方法及論文框架 本文 以上海浦東發(fā)展銀行西安分行為研究對象， 從研究企業(yè)激勵機制基本原理入手 ， 在對績效管理內(nèi)在理念深刻認識的基礎上，分析了現(xiàn)階段銀行存在的突出問題 ， 對 銀行的 績效考核指標體系及權重模型、基于崗位說明書的績效考核方法以及薪酬結(jié)構 設計進行了初步研究，提出并構建了企業(yè)業(yè)績效考核體系以及基于績效考核的薪酬管理方法 本文第一部分，第二部分，第三部分，文章框架如下 所示 ： 作為研究對象， 在廣泛深入查閱相關文獻和調(diào)查研究的基礎上， 文獻綜述 薪酬理論 薪酬概念 薪酬，廣義的理解，指員工從公司得到的所有形態(tài)的收益，包括直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的。從人力資源激勵角度來看，薪酬則是員工作為經(jīng)濟人的目標函數(shù)，是員工個人行為所導向的目標和 工作動機產(chǎn)生的源泉，因而也是決定人力資源激勵有效性的關鍵變量。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股 票期權、購買公司股票、股份獎勵等長全 面 薪 酬 外在薪酬 /物質(zhì)收益 內(nèi)在薪酬 /精神收益 貨幣薪酬形式 非貨幣形式物質(zhì)收益 基本工資 績效工資 激勵工資 獎金期權 福利與服務 安全感、成就感、培訓晉升和發(fā)展機會等 9 期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。比如，對工作的滿意度、培訓的機會、身份標志、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、彈性工作時間、優(yōu)越的辦公條件、吸引人的公司文化、良好的人際關系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。但 內(nèi)在薪酬也十 分重要，因為金錢和物質(zhì)不能替代一個良性的組織環(huán)境，也不能滿足人們實現(xiàn)自我的需求，這些缺憾要由精神收益來彌補。 由于 精神收益超越了直接薪酬管理的范圍， 本文中不做論述 。 由誰提出， 該理論認為，現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要特 征是實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的分離，在兩權分離的情況下，企業(yè)所有者與管理者 (首要代理人 )、員工 (二級代理人 )之間就存在著?委托一代理?的合同關系 。這種代理成本主要體現(xiàn)在一些?隱性?的變量中，例如 代理人 的努力程度，對 企業(yè) 資產(chǎn)的關心程度、對待風險的態(tài)度、追求長期利益還是短期利益等。 通過鼓勵員工實現(xiàn)預先設定的個人目標而達到實現(xiàn)企業(yè)目標的目的。馬斯洛認為，人的行為受動機支配，而動機又是由需求引起的。一般而言，生理需求、安全需 求、社會需求被稱為低級需求，尊重需求、自我實現(xiàn)需求是高級需求。 馬斯洛的需要層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī) 10 律 ， 得到了廣泛認可，但是不斷有人提出異議并證明需求的滿足過程不是一個從低到高的過程，不排除多種需求同時存在的可能。 雙因素理論認為，影響員工工作態(tài)度的因素有兩種 :一類是使員工對工作滿意的因素，稱為激勵因素 。 赫茨伯格指出，不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用，保健要素只能安撫員工，而 不能激勵員工 ，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿足感。 如果具備了 那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括 :成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任以及成長和發(fā)展的機會 等 ，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。 圖表22 列出了赫茨伯格指出的工作環(huán)境中的保健因素和激勵因素的種類。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要 。 在實踐中應該注意的是，由于地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，雙因素的兩方面因素不能夠絕對化，因為在一些國家和地區(qū)認為屬于保健因素的東西，在另一些國家和地區(qū)可能是具有很強激勵作用的激勵因素。 (1)權力的需要 。這種人一般都追求得到領導的職位，他們往往是健談者，還常常是好議論的 。而且他們愛教訓別人和公開講話。 有高度歸屬需要的通常從受到別人喜愛中得到樂趣，并往往避免被社會集體所排斥而帶來痛苦。也能隨時可以撫慰和幫助處境困難的人，并且樂意同別人友好交往。 有高度成就需要的人，既有強烈 的求得成功的愿望，也有同樣強烈的失敗的恐懼，他們希望受到挑戰(zhàn)，愛為自己設臵一些有適度困難 (但不是無法達到 )的目標，并對風險采取現(xiàn)實態(tài)度 。 上述這三種動力?努力需要、歸屬需要和成就需要?都與管理緊密相關，因為人們必須認識了這三類需要以后，才能使一個企業(yè)運作良好。 需求理論的最大貢獻在于揭示了人們工作的目的是為了滿足其多種多樣的外在和內(nèi)在的與個人工作相關的需求和愿望， 不同個體在不同階段的需求不同，管理 激勵就是要 滿足員工的不同需求。期望理論 認為 ， 當人們預期達到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取 這一特定行為。用公式可以表示為 : M=V x E 其中 :M— 激勵力，指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度 。 期望理論 指出，激勵過程 包 含 三項變量 或三種聯(lián)系 ，第一，努力與績效的 聯(lián)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵， 如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性 ； 第三，獎勵與 個人目標 滿足 的聯(lián) 系。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度不同。 圖 23 為期望理論的一個簡化模式。 公平理論 公平理論 (Equity theory)是美國心理學家斯達西〃亞當斯 （ Adams） 于1956 年提出來的，由于它側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性對 個人 積極性的影響，也被稱為社會比較理論。 員工經(jīng)常會把自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同他人的比率進行橫向比較，也會把自己目前所得到的報酬與 付出勞動之間的比率同自己過去的比率進行縱向比較。I，代表一個人對他所做投入的感覺 。I。當?shù)仁匠闪r人們會感到公平合理從而心情舒暢，達到最好的激勵，但是當?shù)仁讲怀闪ⅲ瑔T工認為不公平待遇時便會產(chǎn)生不平衡情緒從而影響工作效果。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報酬都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率等。 個人努力 A 13 第三 .它與績效的評定有關。 第四 .它與評定人有關。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。②激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感 。 強化 (Reinforcement theory)理論，又稱為強化理論或行為修正理論，是美國的心理學家和行為科學家斯金納 ()等人提出的一種理論。不利時，這種行為就減弱或消失，人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。 在管理上，正強化 就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為 。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。 強化理論有助于對人們行為的理解和引導。己被廣泛地應用在激勵人的行為的改造上。②要依照強化對象的不同采用不同的強化措施 。④及時反饋 。 綜合激勵理論 利姆〃 w〃波特和愛德華〃 E〃勞勒三世在期望理論基礎上建立的綜合激勵理論 (1968)，簡稱波特 — 勞勒激勵模式。②工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度 。④獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵 者認為獲得的報償是否公正。一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為自己得到的報酬低于?所理解的公正報酬?，那么即 使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。它告訴我們不要以為設臵了激勵目標、采用了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。 相關的激勵理論還有 x 理論和 Y 理論、 ERG 理論和強化 理論等。比如期望理論中的努力 — 績效和績效 — 獎勵兩種關系中，實際上存在著強化關系，即努力取得高績效會強化努力程度，而高績效導致高獎勵又會產(chǎn)生追求高績效和高獎勵的雙重強化。還有，在公平理論中，個人獲得了公平感，實際上只是消除了雙因素理論中的保健因素。 激勵理論對于本文的啟示在于，設計一套合理科學的薪酬方案，必須充分考慮員工的不同需要和對方案本身的認同感，以達到激勵員工提高績效的目的。美國哈佛大學的教授威廉 .詹姆斯在對人的激勵問題的專門研究中得出結(jié)論 :沒有激勵，按時計酬的員工的能力可以發(fā)揮 20%30%。就能發(fā)揮80%90%,幅度提高了 60。 激勵問題即調(diào) 動人力資源的積極性問題，它關鍵在于解決制定什么樣的規(guī)則使社會中每一個成員的自利行為的實際結(jié)果與給定的社會 (群體 )目標相一致‘ 41。 管理學家、心理學家和社會科學家從不同角度研究了應該怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論，這些理論可以從不同角度進行分類，其中比較通用的分類方法是按其所研究的不同激勵側(cè)面及其與行為關系的不同把各種激勵理論歸納為內(nèi)容型激勵理論、行為修正型激勵理論以及過程型激勵理論【 5’ 0 內(nèi)容型激勵理論又稱為認知模式，主要圍繞需要的內(nèi)容，即用什么來進行激勵。其中比較有影響的有馬斯洛的需求層次理論、阿德福的 ERG 理論、邁克里蘭的成就需要理論以及赫茲伯格的雙因素理論。重點研究激勵的目的，如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，轉(zhuǎn)變消極行為為積極行為的方法，其中比較有影響的有海德的歸因論，斯金納 15 的操作條件反射論、挫折論和目標激勵理論。 基本薪酬制度 組織薪酬制度包括薪酬具體形式的選擇、薪酬結(jié)構、薪酬水平和標準的確定，薪酬構成部分比例的安排，薪酬制度的運行和日常管理等內(nèi)容。 當前薪酬制度管理和薪酬制度的新發(fā)展（薪學 133頁） 薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題 銀行概況及面臨的競爭環(huán)境介紹 人力資源管理現(xiàn)狀 交通銀行西安分行 1989年 9月組建，秉承?三個一流?的辦行宗旨，努力實現(xiàn) :管理科學化、業(yè)務多元化、經(jīng)營規(guī)范化、手段現(xiàn)代化，已成為西安乃至西北地區(qū)頗具規(guī)模實力和品牌形象的商業(yè)銀行。入世后金融業(yè)的進一步開放，外資銀行如東亞銀行也已在西安建立分支機構，隨著金融保護期的結(jié)束還將有外資銀行大舉進駐 。小商業(yè)銀行機制靈活、員工收入頗高，外資銀行更是待遇豐厚，而非銀行 金融機構部分業(yè)務享有提成留利的優(yōu)惠政策，以此作為員工工資收入的有效補充。 合理有效的績效考核能強化員工對企業(yè)核心價值觀的認同，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施 。 現(xiàn)有薪酬管理體系分析 薪酬體系介紹 可從薪酬管理體系整體來談（薪學二十七頁） 非常 重視 薪酬管理和績效考核工作 ，不斷改進和完善考核辦法 。 股份 制銀行的特點是用人機制和分配機制。其中每一類都可細化成 相應的指標體系。其余二類基本決 定因素則由公司自己評定。銀行業(yè)在美國競爭 十分激烈， 因此，銀行決定薪酬水平時，必須充分考慮自己競爭對手的情況。摩根銀行等 )的薪酬水平和調(diào)整動向。 對于薪酬的構成，美國銀行界基本的做法是員工級別越低基本工資占收入總額的比例愈 高，年度獎金所 占比例愈少。至于員工福利，則人人有份，并且不同層次的員工都按其 基本工資相同的百分比來獲得福利。 2．美國銀行業(yè)的長期激勵機制在美國，銀行是實施股權激勵比例最高的行業(yè)，美國的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權的員工 占員工總數(shù)的比例為 3～ 5％ ，而在銀行系統(tǒng) ， 這個比例高達10～ 15％ 。 存在問題及原因分析 （員工調(diào)查） 薪酬管理存在問題 薪酬確定 和調(diào)整 標準不明確 薪酬中獎金占比多，不確定因素大 市場調(diào)研不充分 長期激勵不足 考核體系需完善 ，員工了解有限 沿用傳統(tǒng)的國有銀行職位分級 方法 ， 將所有職位分為行長、副行長、部門總經(jīng)理、 副總經(jīng)理、科長、副科長、 主辦科員和科員 8 個 行政 等級 。 其職位工資的形成主要取決于 職位的 行政 名稱 ， 同行政級別享受同等的工資待遇，沒有考慮職位差異。 初次定級以主觀判斷的主， 因此在實踐工作中往往造成崗位之間的矛盾。如財務部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理同樣都是經(jīng)理職位，其職位等級也應該一樣等等。 以職銜、年資