我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探-畢業(yè)論-在線瀏覽
2024-08-01 23:33本頁(yè)面
【正文】 過并購(gòu)、重組等手段，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)接紐帶逐步向著多元投資主體、前后向一體化、多形式協(xié)作聯(lián)合的大型企業(yè)集團(tuán)的方向發(fā)展。 伴隨我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的整體推進(jìn) ,企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)日趨明了 ,越來越多的企業(yè)正在逐漸成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)。 目前，大型企 業(yè)集團(tuán)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。因此對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究很具有現(xiàn)實(shí)意義。目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中 度劃分，主要有三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。 二、 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 的基本信息 財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中極為重要的一部分，“其本質(zhì)是資本的投放與收益的獲取活動(dòng)”，主要負(fù)責(zé)組織企業(yè)關(guān)于管理、投融資的財(cái)務(wù)決策活動(dòng)。 （一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式 “模式”是指可以參照或參考的標(biāo)準(zhǔn)樣式，企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中形成的標(biāo) 準(zhǔn)化、制度化的管理活動(dòng)。 1．集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)式財(cái)務(wù)模式是指：企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。 集中式的財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本 。 2．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式 與集權(quán)式管理模式對(duì)應(yīng)，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。子公司在貫徹落實(shí)母公司宏觀戰(zhàn)略的前提下，自主經(jīng)營(yíng)，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，最后由 母公司對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)：子公司擁有較大的財(cái)務(wù)決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)后，會(huì)一定程度 上影響集團(tuán)公司行使財(cái)務(wù)權(quán)利，不利于在各子公司之間調(diào)動(dòng)和調(diào)配資源，不利于企業(yè)的資源共享；對(duì)子公司過度分權(quán)容易產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不和諧，增加子公司之間的矛盾，影響企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步削弱集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力；子公司容易產(chǎn)生“本位主義”，各子公司會(huì)過分關(guān)注本公司的利益，而缺乏整體意識(shí)，損害集團(tuán)整體利益。當(dāng)“集權(quán)”、“分權(quán)”兩種財(cái)務(wù)管理模式顯現(xiàn)出很多缺點(diǎn)之后，相融式財(cái)務(wù)管理模式便應(yīng)運(yùn)而生，結(jié)合了兩者的優(yōu)點(diǎn)，又彌補(bǔ)了對(duì)應(yīng)的缺 點(diǎn)。另一方面，集團(tuán)母公司又對(duì)其保留著最高管理權(quán)和決策權(quán)，決定包括人事任免、薪酬定制、并購(gòu)重組等重大事項(xiàng)。此模式既能發(fā) 揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，但是它是一種相對(duì)理想化的模式。如果母公司對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)干涉過多，會(huì)使子公司正常經(jīng)營(yíng)被擾亂 。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多企業(yè)集團(tuán)在選擇相融式財(cái)務(wù)管理模型時(shí)，沒有把握好“度”這個(gè)關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)本部和成員企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)成的組織架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的是否科學(xué)會(huì)直接影響到企業(yè)運(yùn)行效率。一般來講，控股型 ( H 型 ) 結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，財(cái)務(wù)控制采用相對(duì)分權(quán)的模式，母公司通過強(qiáng)化對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核和監(jiān)督職能加強(qiáng)控制；職能型 ( U 型 ) 結(jié) 構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，母公司將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)高度集中起來，對(duì)子公司實(shí)行較嚴(yán)格的控制，其財(cái)務(wù)控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型 （ M 型 ) 結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。 2．企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略 企業(yè)采用何種財(cái)務(wù)管理模式，取決于企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又是為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù) 。公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵(lì)子公司開拓市場(chǎng)，形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。 3．企業(yè)發(fā)展階段 同產(chǎn)品生命周期相似，企業(yè)在發(fā)展過程中，也會(huì)處于不同的發(fā)展階段，即起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰 退期。 財(cái)務(wù)軟件的開發(fā)有利于集團(tuán)精簡(jiǎn)管理結(jié)構(gòu) 、 減少管理層次，同時(shí)利用網(wǎng)絡(luò)可以使總部及時(shí)地了解各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況 、資金的運(yùn)作情況 、 各種投資計(jì)劃，對(duì)下屬公司進(jìn)行適時(shí)地決策 、 監(jiān)控，這樣更有利于集團(tuán)集中制定 、 實(shí)施銷售政策和會(huì)計(jì)政策，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與成員單位的信息資源的共享，實(shí)現(xiàn)單據(jù)在成員單位之間協(xié)同 、 預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定 、 資金集中管理 、 集團(tuán)能夠利用信息評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)成員的績(jī)效等 。 5．企業(yè)文化 企業(yè)文化是影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的重要因素，它的無形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性，以不可抗的力量影響著企業(yè)及內(nèi)控。 除了上面幾個(gè)主要因素以外，還有其他因素也對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響，如，企業(yè)集團(tuán)的類型、管理風(fēng)格、集團(tuán)內(nèi)部的信息支持水平等。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中不可避免的存在一些問題，例如過度的分權(quán)或者過度的集權(quán)，存在的問題都有待解決 。 但是通過對(duì)一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對(duì)所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長(zhǎng)期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn) 。 （二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性 不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)難以從集團(tuán)整體發(fā) 展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政 、 各行其是，追求局部利益 “ 最大化 ” ，損害了集團(tuán)的整體利益 。 這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶 ——— 資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮 。 事前的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談 。 既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外 。 （四）財(cái)務(wù)
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