【正文】 帶動了集團業(yè)務整合，產(chǎn)壽險分公司間實行交叉銷售。通過整合公司銷售渠道和客戶資源，實現(xiàn)公司內部或公 司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源。包括公司業(yè) 務員 (雇員 )直銷、電話銷售和網(wǎng)絡銷售。二是代理渠道。此渠道長度一般為 二級或三級，較直銷增加了流轉環(huán)節(jié)，銷售費用較高，渠道控制力減弱。三是經(jīng)紀渠 道，由保險經(jīng)紀公司構成。個人代理及直銷渠道實現(xiàn)保費 ，其他 代理、經(jīng)紀渠道保費收入 。其產(chǎn)險銷售渠道的運用早于車險，但他們都經(jīng)歷了相似 的發(fā)展過程，管理模式也相近。產(chǎn)險和車險渠道都是由業(yè)務員直銷開始，逐步引入兼 業(yè)代理機構、專業(yè)代理和經(jīng)紀機構，最后引入了網(wǎng)絡與電話直銷。沒有主動 的渠道設計，更談不上科學的規(guī)劃與管理。渠道開發(fā)靠業(yè)務員，業(yè)務員因個人業(yè)績要求而進行渠道的挖掘與 業(yè)務拓展。公司與渠道之間的關 系松散，合作關系停留在代理業(yè)務，靠代理手續(xù)費維系關系。公司與中介渠道以代理合同方式規(guī)定權利 和義務。所以，在中介渠道業(yè)務中時有 發(fā)生誤導消費、業(yè)務質量不高，甚至道德風險嚴重的問題。 三是渠道管理架構不合理。基本上是渠道跟著業(yè)務走，業(yè)務流到哪個部門或機構，渠道管理的任務就到 了這個部門、機構或個人。渠道呈現(xiàn)出以業(yè)務劃分為主， 自成體系，各自管理的特點。選擇時僅考慮中間商因 素，只要能夠銷售公司產(chǎn)品即可作為分銷渠道。渠道管 理的內容僅僅圍繞銷售展開，主要包括保險費的收取和應收保費的催繳。 四是渠道產(chǎn)品搭配不當。顧客的保險需求屬于被動式的，顧客在選擇購買時，容易被 銷售人員誘導，或是僅僅關注產(chǎn)品的價格，而非產(chǎn)品本身的特質和自身的需求。不同產(chǎn)品的組合銷售沒有得到重視， 例如，在面對那些高端客戶的多層次、廣范圍的保險需求時，由于 管理架構上的 限制，不同產(chǎn)品業(yè)務部門往往是各自為戰(zhàn)，缺乏多產(chǎn)品組合銷售的協(xié)調作戰(zhàn)機制。 公司對渠道管理缺乏統(tǒng)籌，使得公司渠道成本偏高，對渠道的控制力弱，受 制于渠道的現(xiàn)象突出。 (2)個人渠道存在的問題 這里提出的個人渠道是指由個人完成銷售的個人代理和雇員 (個體 )直銷兩 個渠道。但因不同渠 道中的個體性 質不同，又存在著差異。無 論是直銷還是代理的銷售都著眼于個人收入，而忽視公司利益、客戶權益的維護。 個人代理是公司的個人代理渠道，由營銷員個人組成，他們與保險公司簽訂 代理銷售協(xié)議，主要從事汽車保險產(chǎn)品的代理銷售。其成員多為公司原業(yè)務員。根據(jù)現(xiàn)行 的法律規(guī)定，個人 代理渠道的銷售人員不是保險公司的員工，但保險公司對他們 的銷售活動代行管理權。個人代理渠道 (車險產(chǎn) 品 )存在的問題主要有 :①缺乏相關培訓，使得代理人專業(yè)知識不足，容易產(chǎn)生 銷售誤導 。③不顧公司對業(yè)務品質的要 求，承保質量不高 。⑤理賠與銷售環(huán)節(jié)分離，造 成代理人重業(yè)務，輕服務。這些人員，他們的業(yè)務主要來源有個人直接業(yè)務和“購買” 代理、經(jīng)紀渠道業(yè)務。對于“購買”的業(yè)務，則直接給公司帶來成本 增加，費用率上升的后果。如果公司沒有高提成，就不推動 業(yè)務 。 (3)代理機構渠道存在的問題 這里所指的代理機構是與 公司簽訂代理 (或經(jīng)紀 )協(xié)議進行代理銷售的兼業(yè) 機構 (銀行、車行等 )和專業(yè)機構 (保險代理公司、保險經(jīng)紀公司 )。正是基于這樣的合作關系，大型的代理機構擁有大量的客戶群，在合作中對 代理手續(xù)費的議價能力高，對渠道業(yè)務的控制力也強。 經(jīng)紀公司則是代表客戶，通過與保險公司談判完成產(chǎn)品的購買。他們的目標是“物美價廉”，通常不僅要求高額的經(jīng) 紀費 (傭金 )，而且變相控制保險公司的定價。②不遵守承保制度，承保風險提高，賠 付時容易引發(fā)糾紛 。④航空售票代理機構 凈保費入帳，違反財務管理制度 。 車險代理機構渠道存在的問題有 :①保費結算周期長，占用公司資金，增加 財務風險 。③ 隱瞞顧客信息或虛報客戶信息，把持渠道資源 。⑤財務制度不完善，坐扣手續(xù)費情況較為普遍。中介掌握了絕 大多數(shù)顧客資源，是公司實現(xiàn)銷售目標的重要合作渠道。 渠道沖突及產(chǎn)生的原因 公司渠道沖突主要有三大類 : 一是同一渠道中不同保險公司之間的沖突。這類沖突主要集中在汽車、火車、飛機售票網(wǎng)點、車行、銀行、專業(yè) 代理公司等渠道。 二是同一保險公司渠道內部的沖突。也有不同渠道之間的沖突。不同渠道的沖突主要表現(xiàn)在直銷、兼業(yè)代理、專業(yè)代理和經(jīng)紀渠道。由于中介代理機構的手續(xù) 費率高于直銷提成或個人代理手續(xù)費率，為利益驅動，直銷和個人代理渠道普遍 采用業(yè)務轉渠道的方式套取高額費用。那時，業(yè)務員直銷渠道業(yè)務轉中介代理渠道現(xiàn) 象嚴重，導致公司業(yè)務規(guī)模急劇下降，對公司盈利水平造成不良影響。這些渠道沖突不僅 使公司渠道成本增加，也引發(fā)違法和違規(guī)風險，更會影響保險企業(yè)聲譽。由于缺乏統(tǒng)一管理，公司經(jīng)常出現(xiàn)直銷渠道與 中介渠道爭攬業(yè)務，專業(yè)代理與兼業(yè)代理、個人代理渠道爭搶業(yè)務。在公司已有的 客戶資源中，因沒有進行顧客信息管理，就會發(fā)生不同渠道爭搶續(xù)保業(yè)務的分銷 沖突。 三是傳統(tǒng)渠道與新型渠道的沖突。電話直銷渠道在承保條件上與其 他渠道不同 ，通常有一定的折扣優(yōu)惠或促銷優(yōu)惠，因此對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖擊，造 成沖突。其二，中間商的責任、權利無清晰界定 。其四，沒有建立中間商評估體系。 (一 )渠道選擇 從市場營銷的趨勢來看，渠道策略呈現(xiàn)出新的特點，即 渠道結構以終端市場 建設為中心，也是我們前面提到的，建立以顧客為起點的價值鏈。渠道成員關系向伙伴型發(fā)展，渠道體制由 金字塔型趨向扁平化。因此，選擇渠道時，要在保證渠道管理一體 化的前提下，按照市場細分來進行渠道選擇。不同 顧客的承保風險、保險責任同樣存在差別。因此，在確定渠道結構時需要在目標細分的基礎上，綜合考慮以上各種因 素。渠道的密度方面，應減少代理渠道數(shù)量，增加直銷渠 道密度。 財產(chǎn)保險渠道結構 :產(chǎn)品購買具有專業(yè)化和個性化的特點，面對面服務需求 大，因而渠道級數(shù)不宜過多，應選擇零級和一級。而專業(yè)代理和兼業(yè)代理渠道則需控制密度，根據(jù) 機構實力和管理水平進行中間商的選擇。 個人顧客目標市場，顧客分布的區(qū)域廣，對服務的需求高，同時注重價格敏 感度高，重視品牌。例如個人代理人、代理公司、銀行、車行等。這 就要求保險公司采用直銷團隊或專業(yè)經(jīng)紀公司渠道，為顧客提供及時的專業(yè)化 服 務。如車險產(chǎn)品選擇車行，企業(yè)財產(chǎn)保險、責 任保險產(chǎn)品選擇銀行。隨著中介市場的變化和成 熟度，逐步將公司的銷售模式從“隊伍銷售” 轉變?yōu)椤扒阑N售”。組織管理上以渠道為主線，建立縱向的管理 架構。在渠道的成本 控制方面，采用獨立核算體系，即，一個渠道就是一家銷售公司，圍繞綜合成本 率進行成本控制。 公司在維護好傳統(tǒng)渠道的同時，應加強自有渠道建設，大力發(fā)展網(wǎng)絡營銷 、 電話銷售和交叉銷售渠道。 組織架構 在分公司成立專門的渠道管理部門，負責制定業(yè)務發(fā)展計劃、組織協(xié)調渠道 成員、解決沖突、日常管理、考核、市場調查與分析等工作。 渠道經(jīng)理直接面對渠道，承擔渠道業(yè)務拓展和維護職責，根據(jù)所服務的渠道 數(shù)量，參考保費規(guī)模進行人員配置。 主要渠道的目標與措施 (1)中介渠道 目標 :依靠公司品牌、業(yè)務政策、服務、售后支持獲得渠道優(yōu)勢。 措施 :分化人員，一部分發(fā)展為渠道經(jīng)理，統(tǒng)籌所服務渠道的銷售與管理， 人均產(chǎn)能提高 。薪酬進行實現(xiàn)“內勤”化， 加大浮動比例、提供適度激勵 。 以“季度獎”、“年終獎”代替原常規(guī)業(yè)務提獎。 (2)傳統(tǒng)直銷渠道 因競爭激烈，公司參與度較低，必須強調人員的“開拓”能力。 措施 :該渠道是業(yè)務員也是渠道，未來人員將進一步精