【正文】 年底 1999年初美國著名咨詢公司蓋洛普關(guān)于成功企業(yè) “ 三大法寶 ” ——“顧客忠誠度、員工滿意度和品牌 ” 被引入中國，它們一經(jīng)引入，便立刻獲得了廣泛的認(rèn)同。由此，中國的企業(yè)界，管理學(xué)界的人們開始獲得了新的認(rèn)識：核心能力的本質(zhì)是核心價值觀，而后者之最高境界，體現(xiàn)在 “ 顧客忠誠度 ” 上，這是更高的標(biāo)準(zhǔn)，它要人們不但講 CI（企業(yè)形象）、 CS（顧客滿意），更進(jìn)而要講 CL（顧客忠誠）。是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。 ? 例如 ,索尼公司產(chǎn)品創(chuàng)新特別是微型化的能力；松下公司質(zhì)量與價值的協(xié)調(diào)能力；海爾公司廣告銷售和售后服務(wù)的能力；科龍公司無缺陷制造的銷售產(chǎn)品的能力。核心能力與特定的企業(yè)相伴而生，雖然可以為人們所感受到，但無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進(jìn)行買賣 。由于核心競爭力具有難以模仿的特點 ,因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上也不會輕易被其它新產(chǎn)品或服務(wù)所替代。也就是說 ,它必須為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持 .一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力 ,能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。 ? 如 Motorola公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，而且在 BP機(jī)雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。 ? 核心競爭力具有相互關(guān)聯(lián)性 ? 核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)。 ? 核心競爭力是不斷演化 如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失，核心競爭力也有自己從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。因此 ,企業(yè)必須不停頓地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲存狀況 ,適時實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。 ? 關(guān)于企業(yè)核心競爭力還有以下觀點： ? 觀點一：核心競爭力與企業(yè)的戰(zhàn)略是不可分割的。在中國，由于特殊的文化和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營者及所有者的思想和管理風(fēng)格密不可分。 ? 觀點二：偷不去、買不來、拆不開、帶不走。 ? 第一點偷不走 ? 一個企業(yè)要有一種東西，別的企業(yè)模仿的時候非常困難，即自己企業(yè)具有的東西別的企業(yè)不具有，這可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化、一個品牌。一個企業(yè)可能花了相當(dāng)?shù)馁Y金從事的一項技術(shù)改革，好比創(chuàng)造了一個軟件，這個軟件出來之后所有的企業(yè)都在免費(fèi)使用它，競爭對手還在偷偷地復(fù)制、銷售它。這就使中國企業(yè)保證競爭力變得非常困難。所有在市場上能得到的資源都不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。所以一個企業(yè)在未來擁有優(yōu)秀的人才是由于它有核心競爭力，而不是因為它有人才。所以企業(yè)要知道哪些東西在市場買不了，或者買來的質(zhì)量不合自己企業(yè)要求的質(zhì)量。互補(bǔ)性資源最簡單的就像鞋，左鞋和右鞋就是互補(bǔ)的，如果一個小偷只偷走你的一只鞋是沒有用的，所以你要照顧好自己的鞋的話，只要看好一只就行了。這個人在你的企業(yè)能創(chuàng)造的價值在另外一個企業(yè)同樣可以創(chuàng)造出來，所以這個人今天在你的企業(yè)明天就可能被人家偷走了，所以你要留住他，你就要付給他相當(dāng)于他在你的企業(yè)創(chuàng)造的價值。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補(bǔ)性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權(quán)，如果專利權(quán)屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力，所以在國外的企業(yè)無論誰的創(chuàng)造發(fā)明，只要是企業(yè)雇員創(chuàng)造的，它就屬于企業(yè)，不屬于個人。 ? 我們知道現(xiàn)在好多企業(yè)的工作人員兼職很多，兼職就是帶走資源的一個辦法。在國有企業(yè)從事科研工作的人員，國有企業(yè)沒有付給他應(yīng)有的價碼，所以他就開始往外帶，但是這個資源到了你手之后，仍然可以通過這種兼職的方式流出去，這樣你也沒有競爭力。 ? 人類的繁衍形成了人類歷史，城市的演變留下了城市文明，企業(yè)的發(fā)展積累了企業(yè)文化。 三、核心競爭力培育的啟示與借鑒 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。在高度重視全面質(zhì)量管理的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為 7個 100%：包括開箱 100%合格、出工位部品 100%合格、上線全檢部品 100%合格、庫存物資無損壞 100%、三檢執(zhí)行率 100%、顧客滿意率 100%、進(jìn)貨交驗合格率 100%等。D的投入都在銷售收入 4%以上。目前，海爾擁有各項專利達(dá) 2200多項，中國洗衣機(jī)行業(yè) 2/3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前 10年的能力。 ? ? 挖掘人力資源 ? 海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營自我；海爾大學(xué)對各類員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強(qiáng)與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。 ? 積累品牌資源 ? 無形資源包括企業(yè)商譽(yù)、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識和經(jīng)驗等。海爾集團(tuán)恰恰在這一領(lǐng)域長期下大力培育自身優(yōu)勢。在國門之內(nèi)無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標(biāo)，與世界大牌抗?fàn)?。對于企業(yè)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種問題，海爾人習(xí)慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題再次發(fā)生。 ? 強(qiáng)化內(nèi)部能力 ? 企業(yè)內(nèi)部能力不像資源那么容易識別，能力是各種有形資源、人力資源、組織協(xié)調(diào)、投入產(chǎn)出等綜合作用的結(jié)果，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 案例二 TCL競爭優(yōu)勢的培育 ? TCL是在中國的現(xiàn)實背景下迅速成長的大型電子工業(yè)集團(tuán)，從創(chuàng)業(yè)到 90年代中期，市場需求的拉動是 TCL得以發(fā)展的外部因素。 ? 注重積累銷售網(wǎng)絡(luò)資源 ? TCL集團(tuán)最核心的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)，按照大區(qū)域 —— 分公司 —— 經(jīng)營部 —— 分銷點的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。 ? TCL集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)與四川長虹不同，長虹主要借助各地大商場的力量和渠道來銷售彩電，營銷成本低，但控制力弱。這種方式的初期投入大，建設(shè)時間較長，但能及時了解市場動態(tài)，能有針對性地組織促銷活動，加快資金周轉(zhuǎn)，因而營銷效率較高。 ? 通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得低成本優(yōu)勢 ? 無論是電話機(jī)，還是彩電和民用電工產(chǎn)品，TCL集團(tuán)都在產(chǎn)品進(jìn)入市場不久就盡快擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)為 TCL集團(tuán)的彩電、民用電工產(chǎn)品和電腦產(chǎn)品進(jìn)入市場提供了有力的支持。每進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，都需要有相應(yīng)的資源支持，都要克服技術(shù)和經(jīng)營知識等方面的進(jìn)入障礙。認(rèn)真學(xué)習(xí)新的技術(shù)和有關(guān)知識，同時選擇有實力的合作伙伴，從外部引入所需的資源，使 TCL集團(tuán)得以不斷提高技術(shù)水平和員工素質(zhì)，同時降低了經(jīng)營風(fēng)險。組織能力在 TCL的成長過程中起到了關(guān)鍵性的作用。 案例三 ——溫州模式 “溫州模式 ” 是我國經(jīng)濟(jì)體制改革以來姓 “ 社 ” 姓 “ 資 ” 問題爭論的焦點 ,一度被視為資本主義模式 ,后經(jīng)國務(wù)院發(fā)展研究中心和研究室調(diào)查研究 ,被視為是“ 一條通過發(fā)展商品經(jīng)濟(jì)而實現(xiàn)農(nóng)村致富之路 ” 。 溫州模式中的政府“無為” 一是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢需要的 “ 無為 ” 這種 “ 無為 ” ，被迫也好，自覺也好，反正是人民群眾吃飯的需要和后來發(fā)展經(jīng)濟(jì)的需要占了上風(fēng)。 ” 于是，個體工商業(yè)、服務(wù)業(yè)、家庭工廠、掛戶經(jīng)營、合股經(jīng)營等，只要上面不禁止，就都讓它發(fā)展。有的專家和媒體認(rèn)為，溫州市政府早期因無市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗而無所作為，也有人認(rèn)為是因無能而無為。實際上，讓那些不符合當(dāng)時社會主義理念的事情和現(xiàn)象存在和發(fā)展，而不是壓制和取締，政府領(lǐng)導(dǎo)的這種 “ 無為 ”要冒極大的政治風(fēng)險，是需要極大的勇氣和膽量的。 在民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中 ， 溫州市政府在改善民營企業(yè)的外部軟 、 硬件環(huán)境方面作了一些努力 ， 對提高溫州產(chǎn)品的競爭力起了重要的作用 。 在溫州人民群眾自發(fā)發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)的推動下，溫州市政府順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，先后出