【正文】 分解落實到部門和個人，同時 檢查考核 計劃 完成情況，考核 結(jié)果 與 激勵掛鉤 。 1 計劃體系 按層次劃分 分為集團計劃、下屬公司計劃、部門 計劃 （含集團總部各部門、下屬公司各部門） 、個人計劃。 按時間劃分 分為 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃、中期 發(fā)展 規(guī)劃 （ 三 年、 五 年規(guī)劃） 、 年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃。 2 計劃編審 企業(yè) 發(fā)展規(guī)劃 由常務(wù)副總裁 牽頭 組織相關(guān)人員編制 草案，經(jīng)決策委員會研究 討論 后定稿。 計劃管理制度（ PL－ JH－ 00－ 2020（ A）） 2 項目 總體 開發(fā)計劃 集團 建設(shè)開發(fā)中心 負責(zé)牽頭編制房地產(chǎn)項目總體開發(fā) 計劃；集團 執(zhí)行 副總裁牽頭組織營銷、商業(yè)、技術(shù)、工程、成本、財務(wù)、物管等各專業(yè)人員集體論證， 形成總體開發(fā)計劃送審稿，經(jīng) 集團決策委員會 研究討論 ， 總裁批準 后作 為整個項目一切工作的根本 依據(jù) 和 編制 項目 年度計劃的依據(jù)。 每年 12 月 15 日前， 項目 公司編制各項目 年度推廣、招商和銷售計劃 （包括各項目推廣主題、推廣思路、媒體投 放、公關(guān)安排，招租面積和簽約金額、銷售面積、銷售額、回款額，回款時間、回款率 等） ，報集團 營銷 管理中心 和商業(yè) 經(jīng)營中心 ， 執(zhí)行 副總裁組織相關(guān)部門討論、核準，經(jīng)集團常務(wù)副總裁審定、集團總裁批準后作為集團營銷招商全年工作的依據(jù)。 每年 12 月 25 日前，集團各 管理中心 根據(jù)審 定的各下屬公司年度計劃，結(jié)合本 管理中心 的管理職能，從服務(wù)和服從集團全年工作計劃的目標出發(fā)，起草本 管理中心 下年度工作計劃 、擬定下年度預(yù)算 ，報集團總裁辦，由集團常務(wù)副總裁組織討論、核準后，報集團總裁批準。 季度、 月度計劃 每 年 12 月 的 25 日前，各下屬公司根據(jù)審定的年度計劃和實際情況起草下季 度計劃，報集團分管 管理中心討論、核準，經(jīng) 分管 副總裁審定，常務(wù)副總裁批準后由集團下達執(zhí)行。 每 季度末 在集團總部召開各項目公司領(lǐng)導(dǎo) （執(zhí)行董事、總經(jīng)理、分管工程副總 經(jīng)理 ） 、集團總部 各中心 負責(zé)人參加的 季度 工作計劃會，總結(jié)本 季度 工作計劃完成情況，提出存在問題及解決辦法，討論下 季度 工作計劃，安排下 季度 重點工作。 個人計劃 無論集團總部、還是下屬公司，應(yīng)將計劃層層分解，最終落實到具體崗位和人員。個人計劃以月度計劃為主，可根據(jù)需要制訂年度和周計劃，個人計劃由本人起草后，交上級修改審定，審定后的計劃作為個人工作的依據(jù)。 每年 6 月下旬，根據(jù)上半年計劃執(zhí)行情況，對全年計劃目標進行 系統(tǒng)的修訂，修訂后的年度計劃作為下半年月度計劃編制和年度計劃考核的依據(jù)。實現(xiàn)計劃目標是集團最重要的工作目的，因此，集團總部各部門及其員工的工作準則是：為實現(xiàn)計劃目標而提供準確及時的專業(yè)標準、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、配合和服務(wù)。 5 計劃考核 每月 底 ，各下屬公司、集團各部門 統(tǒng)計 月度 、季度 和年度計劃完成情況， 分析 未完成計劃的原因，填制 季度和年度 考核表，上報 集團總部 對 應(yīng)管理中心 ?？己?分數(shù) 經(jīng)集團常務(wù)副總裁確認后，作為評價各下屬公司和集團總部各 中心 業(yè)績的依據(jù)。 對下屬公司或集團總部各 中心 的計劃考核，按照加權(quán)綜合法計算考核總分。 對各類下屬公司的考核指標設(shè)定、權(quán)重設(shè)置、打分細則等將在考核激勵辦法 和責(zé)任書中 明確 。 6 激勵辦法 為增強集團各部門、下屬公司和員工個人完成計劃的積極性、主動性，對計劃完成情況的考核結(jié)果與個人收入掛鉤，與單位和個人榮譽評選掛鉤。 考核管理制度（ PL－ KH－ 00－ 2020（ A）） 5 考核管理制度 （ PL－ KH－ 00－ 2020（ A） ） 1 總則 對集團下達的工作計 劃目標逐級 分解落實，按 季 度和年度進行考核，考核結(jié)果與員工個人收入 掛鉤。 考核工作組織： 由集團總裁辦牽頭組織對下屬公司和集團各管理中心的考核；上級對下級的 個人 工作計劃考核由下屬公司或各管理中心組織，行政部門統(tǒng)一匯總 。 季 度 工作計劃中包含了考核指標內(nèi)容、指標目標值、指標權(quán)重。 季度 考核 每 季度 末，下屬公司統(tǒng)計本 季度 計劃完成情況報集團 對應(yīng)管理中心 。 每年 10 月15 日前 分別 完成 一、二、三 季度考核 ，集團 總裁辦 將考核結(jié)果通知各下屬公司。 項目開發(fā)結(jié)果考核 在項目結(jié)束 （通過竣工驗收、項目移交給物業(yè)或商業(yè) 管理 公司后一個月內(nèi)） ，項目公司應(yīng)當對照項目責(zé)任書內(nèi)容做出總結(jié)、分析，集團 總裁辦 對項目做出綜合考核，考核結(jié)果與 目標 責(zé)任書掛鉤、兌現(xiàn)獎罰。各項計劃包含了計劃目標值 （完成時間及程度） 、計劃權(quán)重。 季度考核 每 季度末 ，各 管理中心 統(tǒng)計 本季度 計劃完成情況 交 集團 總裁辦 ，由集團 總裁辦組織集團領(lǐng)導(dǎo) 打分和評定。 年度考核 每年 第四季 度考核與全年計劃目標考核合并進行，考核方式與 季 度考核相同，考核結(jié)果與年度工作計劃責(zé)任書掛鉤、兌現(xiàn)獎罰。計劃包 括 目標值 （完成時間及程度） 和 權(quán)重。 考核評分 有明確的量化指標的，按照實際完成指標與計劃指標的比值乘以該項指標的權(quán)重分得到該指標考核分 （但最高 分 不超過權(quán)重分的 20%） ； 沒有明確量化指標的，按以下原則確定分數(shù)： 未能按時完成工 作計劃目標 （或未及時履行職責(zé)造成工作失誤和公司損失的） 的得零分；完成時間略有推遲、但對工作未造成影響的，或按時完成但工作質(zhì)量低于規(guī)定要求的按該項滿分的 50～ 85%評分； 能按時完成且工作質(zhì)量達到要求的按 86～ 100%評分。 個人考核 由本人上級 嚴格按規(guī)定打分 ， 分數(shù)按以下規(guī)定審定后生效 ：基層員工 （專員、主管或類似崗位） 由本部門負責(zé)人 （主持工作的副經(jīng)理、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、總經(jīng)理助理） 審 定 ；考核管理制度（ PL－ KH－ 00－ 2020（ A）） 7 中層員工 （副經(jīng)理、經(jīng)理、 專業(yè) 副總監(jiān)、 專業(yè) 總監(jiān)、總經(jīng)理助理） 由副總經(jīng) 理 （總裁辦副主任、財務(wù)副總監(jiān)） 和總經(jīng)理 （總裁辦主任、 財務(wù)總監(jiān)、 行政總監(jiān)） 共同審定 ； 副總經(jīng)理、副總裁助理、總裁助理由分管的副總裁審定 ， 與集團總部或上級部門簽訂了目標責(zé)任書的單位負責(zé)人（ 執(zhí)董 /總經(jīng)理 、常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理等） 按目標責(zé)任書規(guī)定的辦法考核 。各 單位 文員負責(zé)員工個人考核分數(shù)的登記、匯總和統(tǒng)一 存檔 至行政部門 。 5 考核結(jié)果 對下屬公司的計劃考核 按目標責(zé)任書規(guī)定的計劃指標和權(quán)重進行 ； 獎金按季度考核分數(shù)預(yù)發(fā)，按年度 考核分數(shù) 結(jié)算；獎金與考核分數(shù) 掛鉤 辦法在責(zé)任書中規(guī)定 。 6 其它 認為對其考核分數(shù)不公的單位和個人在接到分數(shù)通知后 3 天內(nèi)向考核部門、考 評人或核分人 提出申訴；逾期不申訴的認為接受考核分數(shù)。 項目策劃 開發(fā)決策 在選定項目、確定開發(fā)策略前，項目策劃先行， 投資發(fā)展 中心 總經(jīng)理牽頭做市場調(diào)查和分析評價，對項目所處的市場環(huán)境、周圍樓盤的銷售狀況、地區(qū)房市的走勢、國家法律法規(guī)的領(lǐng)會等做出定量分析和定性評價，編制市場調(diào)查報告、可研報告和項目開發(fā)建議書，建議書內(nèi)容包括：市場定位、 規(guī)劃方案 （含業(yè)態(tài)、戶型規(guī)劃 、建筑風(fēng)格等 ） 和 主要 技術(shù)標準 、營銷 招商 策略、建設(shè)時序、資金投入產(chǎn)出平衡、成本測算和效益估算。 產(chǎn)品定位 投資發(fā)展 中心 負責(zé)項目開發(fā)前的市場調(diào)研工作，搜集周圍房地產(chǎn)項目銷售 招商 信息、地區(qū)開發(fā)總量、競爭對手的產(chǎn)品特點、地區(qū)消費特征等諸多信息，進行綜合分析，提出項目開 發(fā)的產(chǎn)品定位議案，經(jīng)集團決策委員會集體論證，總裁批準后，由技術(shù)研發(fā) 中心 擬定方案設(shè)計任務(wù)書。經(jīng)常 務(wù)副總裁審核、總裁批準后，下達執(zhí)行。 階段策劃 根據(jù)項目開發(fā)進度和銷售招商狀況，營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 在營銷 招商 策劃、推廣方案的基礎(chǔ)上進行階段性分解，提供階段性策劃草案 （包括媒體報道、廣告投放 、營銷招商 推廣活動等） ，報執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核、 總裁 批準后，下達執(zhí)行。 營銷 招商 策略調(diào)整 在項目開發(fā)建設(shè)過程中，若出現(xiàn)國家政策調(diào)控、市場消費需求重大改變等因素導(dǎo)致銷售招商實際與計劃出現(xiàn)較大偏差時，需要及時調(diào)整營銷 招商策略和價格策略，議定針對性營銷招商策略 （含價格策略） ，報執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核、 總裁 批準后，下達執(zhí)行。 年度銷售 招商 計劃 以項目總體銷售招商計劃為依據(jù)，營 銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 起草年度銷售 招商 計劃初稿 （ 12 月中旬完成） ，內(nèi)容包括：年度銷售額、銷售面積、 出租合同金額 、招商面積、價格表單、資金回籠計劃、銷售套數(shù)等，經(jīng)執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核、 總裁 批準后作為全年銷售招商工作的執(zhí)行依據(jù)。 營銷招商管理制度（ PL－ YX－ 00－ 2020（ A）） 11 季度、 月度銷售 招商 計劃 每年 12 月的 25 日前， 營銷 管理中心和商業(yè)經(jīng)營中心分別組織 編制 季度 銷售計劃 和季 度招商計劃 （包括銷售額、銷售面積、出租合同金額、招商面積、資金回籠、任務(wù)分解、保證措施等） ， 每月 25 日前， 根據(jù)季度計劃編制對應(yīng) 的 月度計劃 ，報 執(zhí)行 副總裁。 銷售 招商 計劃執(zhí)行 項目公司是執(zhí)行計劃的責(zé)任者，嚴格按集團總部下達的計劃組織銷售招商。項目公司逐月統(tǒng)計銷售招商計劃完成情況，按集團總部統(tǒng)一制定的統(tǒng)計表格 填報，在每月 底 報營銷 管理中心 、商業(yè)經(jīng)營中心 。 銷售 招商 計劃考核 項目公司在每月底 和每年 12 月底 ，對本月度 、 季度 和年度 銷售招商計劃完成情況做出統(tǒng)計和自我評價，對未完成計劃的原因做出分析，由營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心按季度、年度 考核、評分，填制考核表，經(jīng)常務(wù)副總裁確認，作為評價項目公司營銷招商 工作的依據(jù)。 營銷 管理中心 負責(zé)建立客戶投訴處理制度，明確客戶投訴的處理責(zé)任、權(quán)限、途徑和要求。 銷售現(xiàn)場必須在醒目位置標明項目公司和集團 總部 的投訴電話 號碼 ， 營銷 管理中心 安排專人接聽 集團 總部 投訴 電話 ， 接待到集團投訴的客戶， 對投訴的問題進行調(diào)查處理 和回復(fù) ，并追究相應(yīng)單位的責(zé)任。 商業(yè)經(jīng)營 中心 根據(jù)不同業(yè)態(tài)類型，制定招商合同標準版本，執(zhí)行 副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、 招商 、成本、商業(yè)、物管等各專業(yè)人員集體論證招商合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準。每戶銷售合同的單價、總價、優(yōu)惠幅度，付款方式等均需項目公司財務(wù)部門審核確認，超出普通優(yōu)惠條件的折扣需要有授權(quán)人批準。 解押 項目公司營銷部門定期將需要解押的房源匯總后向財務(wù)部門通報，后者在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完解押手續(xù)，并即時通知營銷部門。 回款 回款是營銷的最終目標和衡量銷售招商業(yè)績的最重要指標，因此必須想盡辦 法促進回款。財務(wù)部門必須盡最大努力盡快辦好解押手續(xù)，銷售人員應(yīng)立即通知已到約定簽約時間的客戶前來交款及簽約。對欠款客戶進行統(tǒng)計并及時提醒催促，對催告三次仍不交款的客戶可采取法律手段進行追款。 營銷招商管理制度（ PL－ YX－ 00－ 2020（ A）） 13 換房 買受人欲換購比原購房屋總價高的房屋，經(jīng)項目公司執(zhí)董 /總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān) 批準后實施，同時項目公司收取合同總價的 1%的手續(xù)費。 退 房 退房一律按協(xié)議或合同約定的違約處 罰 處理，個別特殊情況需要退還定金、購 房款或不收違約金的須由項目公司執(zhí)董 /總經(jīng)理 說明 情況 ，報常務(wù)副總裁批準 。 集團設(shè)立專門舉報電話 （在銷售和辦公現(xiàn)場醒目位置公布） ，嚴 禁 以各種方式炒賣樓盤、轉(zhuǎn)租商鋪、 敲詐勒索業(yè)主等損害集團的行為，一經(jīng)查實，立即辭退當事人 并處罰 項目公司營銷負責(zé)人 。銷售預(yù)算控制在銷售額的 1%以內(nèi) ，招商預(yù)算按招商難度確定，以單位招商面積費用做限額控制，原則上不超過 50 元 /m2。 項目公司以項目年度營銷 支出 計劃為依據(jù)，編制 季度和 月度推廣預(yù)算和銷售 、 招商 費用 支出計劃，每月 25 日報集團總部批準后執(zhí)行。 營銷成本控制 宣傳推廣費用控制 項目公司要嚴格遵循“公開詢價、招標評標、集體論證”的工作準則選定 廣告推廣單位、確定合同價款，宣傳推廣費用的支付要嚴格執(zhí)行審核程序。 營銷招商管理制度（ PL－ YX－ 00－ 2020（ A）） 14 銷售 招商 成本控制 項目公司 應(yīng)當編制詳細的銷售 、招商 成本執(zhí)行方案，及時調(diào)整銷售招商人員的數(shù)量和工資水平、控制日常銷售 、 招商工作的其它開支，按月統(tǒng)計分析銷售 、 招商的實際成本支出，報營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 審議、平衡，接受集團總部的考核和審計。 成本控制中心 按招標工作程序組織委托方案設(shè)計。通過以上工作程序，減少規(guī)劃方案修改的隨機性和個人因素。 規(guī)劃方案的審定 規(guī)劃方案的最終審定需經(jīng)相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專業(yè)造價工程師、營銷 管理中心 、 、商業(yè)經(jīng)營中心 、項目公司 相關(guān)人員聯(lián)席會議通過、執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準。加強初步設(shè)計的管理，真正發(fā)揮初步設(shè)計的作用，對初步設(shè)計的內(nèi)容要求如下：嚴格執(zhí)行國家設(shè)計規(guī)范關(guān)于初步設(shè)計的深度要求，除此之外，要編制詳盡、可行的工程概算書，對各專業(yè)成本限額指標提出建議。 技術(shù)銜接 初步設(shè)計作為施工圖設(shè)計的依據(jù)，必須對施工